【正文】 風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)帶來損失，也會(huì)帶來機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于如何管理風(fēng)險(xiǎn)。也就是說，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定首先要適應(yīng)市場的變化，要建立與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的技術(shù)、人才、資金與市場；否則，目標(biāo)將無法實(shí)現(xiàn)，反而招致更大的風(fēng)險(xiǎn)。通過對巨人集團(tuán)興衰過程中的內(nèi)部控制狀況的了解，假如我是巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，我會(huì)采取以下措施：一是目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略實(shí)施是內(nèi)部控制的關(guān)鍵 巨人集團(tuán)的案例告訴我們，企業(yè)發(fā)展缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是不行的，但如果戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏相應(yīng)的管理能力、資金技術(shù)等條件支持，戰(zhàn)略目標(biāo)不僅不能夠?qū)崿F(xiàn)，還會(huì)使企業(yè)陷入更大的危機(jī)。四是缺乏科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念和策略 企業(yè)積極管理和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，在于評估風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，針對風(fēng)險(xiǎn)根源和計(jì)量采取不同 的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。巨人集團(tuán)從幾個(gè)人發(fā)展到上千人，由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性內(nèi)部控制，各類違規(guī)、違紀(jì)、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產(chǎn)在陽光照不到的地方流失了。公司很大程度上存在著一人決策的弊端。二是缺乏科學(xué)的決策體系巨人集團(tuán)的每一次重大決策，都是史玉柱想出來的。一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)錯(cuò)位史玉柱軟件科學(xué)管理系碩士的優(yōu)勢資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團(tuán)的發(fā)展；然而，由于史玉柱的目標(biāo)轉(zhuǎn)型——向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團(tuán)走向衰敗。研究巨人集團(tuán)衰敗案例的角度有多種，我們著眼于企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理方面。根據(jù)上述材料回答以下問題：（1）結(jié)合COSO報(bào)告對內(nèi)部控制的定義，指出巨人集團(tuán)衰敗的原因。對于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無法承受這項(xiàng)浩大的工程。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993年，集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。我們應(yīng)該從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制：（1）內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)等內(nèi)容，因此必須加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境建設(shè)；（2）風(fēng)險(xiǎn)評估：企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評估狀況直接關(guān)乎企業(yè)的盈利狀況，為了避免鄭百文事件再次發(fā)生，必須加強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評估；（3）信息與溝通：鄭百文失敗的一個(gè)原因是信息溝通的不利，因此必須充分認(rèn)識(shí)到信息監(jiān)督的重要作用；（4）監(jiān)督：鄭百文沒有內(nèi)部審計(jì)——獨(dú)立董事沒有發(fā)揮作用，說明監(jiān)督在內(nèi)部控制中的作用也很明顯，也必須予以重視。根據(jù)上述案例，回答下列問題： 試從內(nèi)部控制的角度，論述鄭百文事件給了我們哪些啟示，應(yīng)該從哪些方面加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制。（3）內(nèi)部監(jiān)督虛無：沒有內(nèi)部審計(jì)、獨(dú)立董事沒有發(fā)揮作用。主要表現(xiàn)在：（1）控制環(huán)境失敗：治理結(jié)構(gòu)極不完善（第一大股東放棄監(jiān)督權(quán)）、管理理念混亂（重經(jīng)營、輕管理；重資本經(jīng)營，輕風(fēng)險(xiǎn)防范）、經(jīng)營方針失誤（大生產(chǎn)、大市場、大流通）、決策隨意（投資參股鄭州中意鞋業(yè)公司，建設(shè)分公司）、業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)政策不當(dāng)（重銷售輕回款）。1999年，再創(chuàng)上海和深圳股市虧損之最。公司領(lǐng)導(dǎo)也相繼獲得全國勞動(dòng)模范、全國優(yōu)秀企業(yè)家等一系列殊榮。各級領(lǐng)導(dǎo)頻頻造訪，各種榮譽(yù)紛至沓來。鄭百文曾經(jīng)自稱：1986到1996年的10年間，它的銷售收入增長45倍，1996年實(shí)現(xiàn)年銷售收入41億元人民幣（約8億5400萬新元），1997年它主營業(yè)務(wù)規(guī)模和資產(chǎn)收益率等指標(biāo)在深圳和上海上市的所有商業(yè)公司中都排名第一，進(jìn)入了中國國內(nèi)上市企業(yè)100強(qiáng)。五、案例分析題【45】 鄭百文事件曾被譽(yù)為中國“國企改革一面紅旗”的鄭州百文股份有限公司（簡稱“鄭百文”）在中國證券行業(yè)經(jīng)歷了兩次“聲名大噪”：第一次是作為國企的“先進(jìn)典型”隆重上市，第二次是作為“世界上最爛的垃圾股”而差點(diǎn)成為中國首家破產(chǎn)的上市企業(yè)。華源集團(tuán)長期以來以短貸長投支撐其快速擴(kuò)張，最終引發(fā)整個(gè)集團(tuán)資金鏈的斷裂。分析上述材料，試論述案例中華源集團(tuán)產(chǎn)生危機(jī)的主要原因（如投資、并購等方面）。另一方面，旗下8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。但是2005年9月中旬，；此筆貸款是當(dāng)年華源為收購上藥集團(tuán)而貸，因年初財(cái)政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔(dān)心華源無力還貸，遂加緊催收貸款，從而引發(fā)了華源集團(tuán)的信用危機(jī)。答案: 、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)以及交易密碼的管理 【44】 華源集團(tuán)的信用危機(jī)華源集團(tuán)成立于1992年，在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團(tuán)13年間總資產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團(tuán)業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機(jī)械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域，成為名副其實(shí)的“國企大系”。銀行委員會(huì)在一份公告中指出，興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制嚴(yán)重缺失，使得金融交易在各個(gè)級別缺乏監(jiān)控的情況下，在較長時(shí)期內(nèi)難以被察覺并得到糾正，因而存在較大可能發(fā)生欺詐案并帶來嚴(yán)重后果。當(dāng)總行發(fā)現(xiàn)這樁欺詐案時(shí)，天文數(shù)額般的損失已經(jīng)造成。該行一名高級官員透露，這樁欺詐案的制造者是一名期貨交易員，并且是“只身犯案”。答案: 貨幣資金內(nèi)部控制的原則有：（1）崗位分工與職務(wù)分離（2分）（2）嚴(yán)格收支分開及收款入賬（2分）（3）實(shí)行支出款項(xiàng)的嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度（2分）（4）實(shí)施內(nèi)部稽核（2分）（5）實(shí)行定期輪崗制度（2分）四、論述題【43】 法國興業(yè)銀行巨虧事件2008年1月24日法國第二大銀行興業(yè)銀行披露，由于旗下一名交易員私下越權(quán)投資金融衍生品，該行因此蒙受了49億歐元（）的巨額虧損?！?0】 推行目標(biāo)管理的要求（A: 端正對目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)C: 制定目標(biāo)不能草率）。A: 控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定B: 控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行C: 結(jié)果與差異分析E: 反饋與糾正【38】 損失發(fā)生前的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)包括（A:減輕和消除精神壓力E:降低損失成本）。A: 接受客戶訂貨單B: 分析信用C: 開票發(fā)貨D: 結(jié)算記賬【36】 風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)中的應(yīng)對方案包括（）。A: 支付申請B: 支付審批C: 支付審核D: 辦理支付【34】 控制從控制主體角度分為（A: 內(nèi)部控制B: 外部控制）。C: 正常損失期望D: 可能的最大損失E: 最大可能損失【32】 授權(quán)批準(zhǔn)控制中需要遵守的原則包括（）?！?9】 考核預(yù)算時(shí)常使用的方法有（）?！?7】 銷售與收款內(nèi)部控制的目標(biāo)包括（）?！?4】 企業(yè)內(nèi)部控制的主體包括（A: 董事會(huì)B: 經(jīng)理C: 財(cái)務(wù)人員D: 其他員工）?！?2】 在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制要素組成為（A:控制環(huán)境C:會(huì)計(jì)系統(tǒng)D:控制程序）?！?9】 貨幣資金內(nèi)部控制的最終責(zé)任人是（單位負(fù)責(zé)人）?！?6】 目標(biāo)控制的首要步驟是（目標(biāo)分解）【17】 貨幣資金收付的授權(quán)批準(zhǔn)模式中容易造成腐敗的是（“一支筆”模式）?！?4】 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的第一階段是（以“安全與保險(xiǎn)”為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理）?！?2】 內(nèi)部控制的指導(dǎo)思想是（不相容職務(wù)分離）?！?0】 企業(yè)對于金額重大、重要性高、技術(shù)性強(qiáng)、影響范圍廣的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行的審批制度是（集體決策審批）。【8】 客戶付款政策的一般授權(quán)批準(zhǔn)權(quán)限應(yīng)授予（銷售部門）。【5】 預(yù)算控制的重點(diǎn)在于（執(zhí)行預(yù)算）【6】 文件記錄控制的核心是（會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制）?！?】 下列風(fēng)險(xiǎn)中，可以分散的是（經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)）。 滿分：4 分第五篇：東財(cái)《內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理》考前模擬題一、單項(xiàng)選擇題(只有一個(gè)正確答案)【1】 下列風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)方法中，屬于風(fēng)險(xiǎn)管理單位對風(fēng)險(xiǎn)事故的頻率或者傷害的嚴(yán)重程度進(jìn)行評估的是（風(fēng)險(xiǎn)度評價(jià)法）。 。 滿分：4 分（）。 滿分：4 分（）。、權(quán)限范圍和審批程序應(yīng)當(dāng)明確，機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理 、銀行存款的管理應(yīng)當(dāng)符合法律要求，銀行賬戶的開立、審批、核對、清理應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格有效、保管、使用、銷毀等應(yīng)當(dāng)有完整的記錄 滿分：4 分（）。 滿分：4 分（）。 滿分：4 分（）。 D. 滿分：4 分（）。 滿分：4 分（）。 滿分：4 分（）。 滿分：4 分（）。 滿分：4 分二、多選題（共 20 道試題，共 80 分。 滿分：4 分（）。 滿分：4 分（）。 第四篇：2016年秋季東財(cái)《內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理》在線作業(yè)三一、單選題（共 5 道試題，共 20 分。 正確答案：AB （）。 正確答案：ABCDE（）。 正確答案：ABC（）。 正確答案：ABD（）。 正確答案：AB（）。 正確答案：ACE（）。 D. 正確答案：AB（）。 正確答案：ABCD（）。 正確答案：ABC（）。 正確答案：AB（）。 正確答案：A 二,多選題（）。 正確答案：B（）。 正確答案：D（）。 滿分：4 分，可以分為（AB）。