【正文】 其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用。其實(shí)，一個(gè)組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。香港中資企業(yè)的人力資源規(guī)劃請用人力資源規(guī)劃理論加以分析。（3）公司同相關(guān)員工簽訂“競業(yè)限制協(xié)議”和“保密協(xié)議”，從法律上約束。（2）修改業(yè)務(wù)流程，使得公司中除了業(yè)務(wù)部門之外，其他部門盡量同客戶保持接觸，例如后期的交貨、售后服務(wù)、客戶回訪等等，淡化客戶對業(yè)務(wù)員的依賴，讓客戶感受到的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。答：在建議辭退該員工的同時(shí)，也提醒我們應(yīng)該制定配套的制度體系，使得公司在辭退員工的時(shí)候，將損失降到最低。再說，公司的客戶更多是認(rèn)可公司的產(chǎn)品、公司的服務(wù)以及公司的品牌等，客戶同公司間存在很復(fù)雜的聯(lián)系，不會(huì)單純依賴于某業(yè)務(wù)員。另外，老總的擔(dān)心，可能有些多余。否則，公司制定的制度還有什么用？如果公司制度可以不執(zhí)行，公司的管理也就無從談起，這是原則問題。戰(zhàn)略衡量是指在制定和選擇戰(zhàn)略的時(shí)候，以及在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行衡量與評價(jià)的指標(biāo)體系、方法和工具。戰(zhàn)略分析即戰(zhàn)略診斷，是指對公司人力資源管理的現(xiàn)狀、優(yōu)勢和不足進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的全面分析，在綜合考慮組織戰(zhàn)略、使命、外部環(huán)境、內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，提煉影響組織人力資源戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵問題。(2)人力資源管理戰(zhàn)略的制定包括哪幾大環(huán)節(jié)？并對每個(gè)環(huán)節(jié)給予解釋。③創(chuàng)造一家公司，使之具有不同一般的工作環(huán)境。昆騰(Quantum)公司的人力資源管理戰(zhàn)略(1)昆騰公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)制訂了哪些人力資源管理戰(zhàn)略？ 答：(1)昆騰公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)包括：①持續(xù)的增加公司的價(jià)值。人性化的人力資源顯然會(huì)促進(jìn)人力資源管理工作的深與專門化。以人為中心的管理即重視人的價(jià)值作用，重視人的各種需求的滿足，重視人的精神作用與關(guān)系的協(xié)調(diào)?；羯?shí)驗(yàn)說明了什么？人們依據(jù)霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論提出了哪種管理模式？ 霍桑實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明：（1）在影響員工工作效率、效果的眾多因素中，人的因素最為重要；（2）時(shí)間照明等工作條件和福利的改善，對生產(chǎn)效率與效果的影響只是暫時(shí)的、輕微的，而人的精神作用是永久的與強(qiáng)大的。西門子的培訓(xùn)計(jì)劃從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的廣泛領(lǐng)域；同時(shí)培訓(xùn)具有很強(qiáng)的針對性，如員工管理培訓(xùn)分成五級，針對不同的培訓(xùn)對象依次提高。工作分析一般采取五個(gè)步驟：成立工作分析工作組，收集與工作相關(guān)的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的工作信息，最后是編寫職位說明書。但工作分析不僅僅是單純的關(guān)于工作的描述，在很多企業(yè)中進(jìn)行工作分析時(shí)只是簡單的對工作內(nèi)容、工作性質(zhì)進(jìn)行描述。通過工作分析，我們可以確定某一項(xiàng)工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，哪些類型的人適合從事這項(xiàng)工作。工作分析，是指收集與某一特定工作有關(guān)的工作信息的系統(tǒng)過程。因此，進(jìn)行人力資源管理體系建設(shè)時(shí)勢在必行。華為公司前期的發(fā)展靠的是個(gè)人英雄的創(chuàng)業(yè)有著恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪和對企業(yè)的執(zhí)著的熱愛，然而并不是所有的人都理解華為企業(yè)文化。分析該公司員工工作現(xiàn)狀與公司理想目標(biāo)之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求。根據(jù)以上的情況，請回答下面的問題：？分別適用于組織中哪類員工培訓(xùn)的需要？，說明該公司培訓(xùn)需求采用的是哪種方法？ 答案要點(diǎn)：，適用于決定新員工的培訓(xùn)需求； 績效分析法，適用于決定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求；前瞻性培訓(xùn)需求分析，適用于對由于未來可能的工作調(diào)動(dòng)、職位晉升或者工作內(nèi)容的變化等原因需要進(jìn)行的培訓(xùn)。摩托羅拉的員工培訓(xùn)摩托羅拉規(guī)定每年每位員工至少要接受4 0小時(shí)與工作有關(guān)的學(xué)習(xí)。主觀臆猜等造成的不良后果。獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)，其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資(PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具．實(shí)際上，崗位職責(zé)、績效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競爭的原則。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性，以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。?? 基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個(gè)人績效系數(shù)問題：（1）案例主張中小企業(yè)應(yīng)推行什么樣的管理理念？（2）這套方案是否合理可行？請你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。MBA教育提供的是管理的理念、技術(shù)，但是給自己準(zhǔn)確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。國外曾對管理人的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查分析，有100%的人認(rèn)為“指導(dǎo)能力”，是管理者的一個(gè)重要特征，有41%的人認(rèn)為“親和力”是管理者不可缺少的?！彼麖?qiáng)調(diào)了“人”在管理工作中的重要性。人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。（2）從案例中可看出有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：一方面是他缺乏宏觀、整體意識(shí)，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，關(guān)注重心在于任務(wù)的完成和環(huán)節(jié)。問題：請用職業(yè)選擇理論來分析于先生和齊先生兩個(gè)人車過挪威高層管理者的主要差異是什么？根據(jù)案例請分析齊先生成為高層管理人員的主要障礙是什么？答案：（1）高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。MBA等于高層管理者嗎？在國內(nèi)，中高層管理人員供不應(yīng)求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非?？春茫绕涫菑膰鈱W(xué)成回國的MBA研究生。2．答案要點(diǎn)：工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中的關(guān)系應(yīng)是融洽協(xié)作、相輔相成的關(guān)系。這是一個(gè)很好的系統(tǒng)。用這些項(xiàng)目來評價(jià)業(yè)績能使管理者在工作發(fā)生變化、以前的說明不再能夠準(zhǔn)確反映現(xiàn)有工作情況時(shí)，及時(shí)修改工作說明。工作說明書與業(yè)績評價(jià)直接聯(lián)系。1．答案要點(diǎn)：該公司的工作分析體系在人力資源管理中發(fā)揮著重要的基礎(chǔ)性作用。??當(dāng)他們回到辦公室時(shí)，夏教授正考慮著他將向廠長提出什么建議。培訓(xùn)方法的選擇原則是，決定培訓(xùn)目標(biāo)，比較不同培訓(xùn)方法對學(xué)習(xí)與成果轉(zhuǎn)化的有利程度，計(jì)算培訓(xùn)成本，進(jìn)行收益——成本評估，根據(jù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力選擇最佳培訓(xùn)方法。我們把那些不利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱為傳統(tǒng)培訓(xùn)方法。它既是知識(shí)、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識(shí)、技能和行為方式的學(xué)習(xí)過程；培訓(xùn)管理有五個(gè)過程：分析培訓(xùn)需求；制定培訓(xùn)技術(shù)；設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程；實(shí)施培訓(xùn)；評估培訓(xùn)效果。??至于要培育優(yōu)秀人才，從上任的第一天，就應(yīng)該開始實(shí)行。對公民實(shí)行普遍的社會(huì)保障，也是建立社會(huì)保障制度體系共同奉行的一條基本原則； 社會(huì)保障的范圍和標(biāo)準(zhǔn)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相適應(yīng)原則； 公平與效率結(jié)合原則； 政事分開原則；管理服務(wù)社會(huì)化和法制化原則。問題：1．請解釋員工招聘的作用？2．公司要想留住高素質(zhì)的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設(shè)的原則是什么？ 答案： ：確保錄用人員的質(zhì)量，提高組織人力資源的核心競爭力； 改善組織的人力資源結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)組織的創(chuàng)新能力； 擴(kuò)大組織知名度，吸引潛在人才；促進(jìn)員工的合理流動(dòng)，發(fā)揮員工的潛能，實(shí)現(xiàn)人力資源的最有配置。我們認(rèn)為，在實(shí)施《勞動(dòng)合同法》的過程中，與其規(guī)避，還不如順應(yīng)法律規(guī)定，借助新法契機(jī)．進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平，建立更加科學(xué)、合理、遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到了困難。③在決定有關(guān)勞動(dòng)報(bào)酬、勞動(dòng)安全衛(wèi)生、保險(xiǎn)福利、職工培訓(xùn)等直接涉及勞動(dòng)者切身利益的規(guī)章制度，應(yīng)當(dāng)與職工代表或工會(huì)平等協(xié)商確定。如單位舉證不能，就要承擔(dān)敗訴后果?！雹谟萌藛挝粦?yīng)當(dāng)依法建立和完善人力資源管理的規(guī)章制度，保障勞動(dòng)者享有勞動(dòng)權(quán)利、履行勞動(dòng)義務(wù)。根據(jù)《勞動(dòng)合同法》第八十二條的規(guī)定，“用人單位自用工之日起超過一個(gè)月不滿一年未與勞動(dòng)者訂立書面勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。發(fā)放薪酬必須認(rèn)真遵守《勞動(dòng)合同法》，那么如何認(rèn)真貫徹執(zhí)行這一法律，從而進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平？ 答案要點(diǎn)：(1)基本工資制度的設(shè)計(jì)由7個(gè)程序或步驟組成： 第一步：組織付酬原則與政策的制定；第二步：工作設(shè)計(jì)與工作分析；第三步：工作評估；第四步：工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；第五步：工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集；第六步：工資分級與定薪；第七步：工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。(4)方法：①根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額； ②根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績系數(shù)； ③按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。這樣將逐步使公司的管理走上 “法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。(2)依據(jù)：根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。個(gè)體要清楚我追求的生活目標(biāo)和價(jià)值觀，是穩(wěn)定的生活還是要?jiǎng)?chuàng)立新的生活、朝哪個(gè)方向發(fā)展o組織要明確我需要什么人，什么價(jià)值觀的人在我這有良好發(fā)展的可能？③針對組織來說，要努力幫助員工實(shí)現(xiàn)自我。個(gè)體要確定自己的職錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。⑤評估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制和更新確定其是否對組織有用，即估計(jì)規(guī)劃的有效性，為了做好這種評估，規(guī)劃人員有必要首先確定評估標(biāo)準(zhǔn)。在確定人員的凈需求以后，就可以估計(jì)所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。作比較時(shí)不僅要針對整個(gè)組織，而且要針對每一個(gè)工作崗位。③供給與需求的平衡。不過，供給預(yù)測僅僅與組織內(nèi)部的人力資源有關(guān)。具體來說，人力資源規(guī)劃制定過程主要包括以下五個(gè)步驟：①預(yù)測未來的人力資源、供給，即估計(jì)在未來某一時(shí)間構(gòu)成勞動(dòng)力隊(duì)伍的人員數(shù)目和類型。在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。問答題：(1)根據(jù)該案例，請問編制人力資源規(guī)劃的工作程序是怎樣的？(2)蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。（4）分配給新員工一項(xiàng)工作,對工作表現(xiàn)和潛能進(jìn)行考察,.（5）,這個(gè)年齡段的員工大都有了明確的職業(yè)目標(biāo),員工退休問題必須提到議事日程,組織有責(zé)任幫助員工認(rèn)識(shí)接受這一個(gè)客觀事實(shí),并幫助每一個(gè)即將退休的員工制度退休計(jì)劃,同時(shí)組織可以采取兼職、顧問或其他方式聘用他們，延長他們的職業(yè)生涯。（2）崗前培訓(xùn)，引導(dǎo)新員工。一個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的再好，如果不進(jìn)入特定的組織就無從談起。阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng) 問題：（1）你如何評價(jià)阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？（2）如果需要作進(jìn)一步的改進(jìn)，你可以提供什么樣的建議？為什么？阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個(gè)比較合理的職業(yè)管理系統(tǒng)，它通過四個(gè)關(guān)鍵的組成部分，教育、評估、發(fā)展、結(jié)果，然后把他們有機(jī)的結(jié)合。B、公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的基層管理人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。從案例知，“機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機(jī)床周圍的地上有機(jī)油灑難道是可操作狀態(tài)？A、根據(jù)公司的實(shí)際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對職務(wù)說明書進(jìn)行修改。進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細(xì)心。作為一個(gè)車間主任來說此為契機(jī)，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。E、對后勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時(shí)、緊急性的任務(wù)。C、操作工要清掃干凈。B、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時(shí)間保持機(jī)床周圍的清潔。（1）作為一個(gè)車間主任來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u。我建議國家應(yīng)該逐步擴(kuò)大保障的范圍，以及保障的有效性，進(jìn)一步加大對社?；鸬?科學(xué)合理投資和利用，以積累更多的資金作為保障管理的有力依托。而社會(huì)保險(xiǎn)者包括養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育五個(gè)險(xiǎn)種。本案例主要 涉及到員工的社會(huì)保障管理，社會(huì)保障制度是社會(huì)保障管理的依據(jù)，它是指社會(huì)成員因年老、疾病、失業(yè)、生育、死亡、災(zāi)害等原因而生活困難生后，由國家、社會(huì)給予一定的經(jīng)濟(jì)幫助 的社會(huì)制度。在本案例中仲裁委員會(huì)沒有給予一次性工亡補(bǔ)助，因此我認(rèn)為該設(shè)計(jì)院應(yīng)承擔(dān)一次性工亡補(bǔ)貼，并由該設(shè)計(jì)院的主管單位承擔(dān)連帶責(zé)任。喪葬補(bǔ)助金標(biāo)準(zhǔn)為：6個(gè)月的本身上職工月平均工資；供養(yǎng)親屬撫恤金標(biāo)準(zhǔn)為：配偶每月按本身上職工月平均工資的40%發(fā)放，其他供養(yǎng)親屬每人每月案本省上職工月平均工資的30%發(fā)放，孤寡老人和孤兒增加10%。一名退休人員反聘后因工死亡待遇的爭議不合理。2）收益分享工資制度的特點(diǎn)和作用：收益分享制，是指根據(jù)一定績效指標(biāo)的達(dá)成情況，把超過績效指標(biāo)的部分按照一定比例支付給員工的制度。該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用1）激勵(lì)工資的特點(diǎn)和作用：首先，激勵(lì)工資的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)產(chǎn)量、銷售量等實(shí)物依據(jù)，比較客觀；其次，激勵(lì)工資是一次性發(fā)放的工資，他不影響員工的基本工資?？冃ЧべY實(shí)際是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績掛鉤的激勵(lì)工資，常見的形式有激勵(lì)工資、績效增薪、收益分享、所有權(quán)計(jì)劃、平衡積分卡等。一家百貨公司的工資制度問題：（1）該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度？（2）分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。（3）做好考核前的宣傳教育工作。使用行為錨定法考評出來的結(jié)果是有理有據(jù)令人信服的。管理者首先確定需要評價(jià)的績效指標(biāo)；第二，運(yùn)用關(guān)鍵事件法為每個(gè)績效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件；第三，為每個(gè)關(guān)鍵事件確定一個(gè)績效等級；第四，對不同關(guān)鍵事件按照其績效等級進(jìn)行排序；第五，制定行為錨定等級評價(jià)表；第六，根據(jù)行為錨定等級評價(jià)法對員工的工作行為進(jìn)行評價(jià)。員