【正文】 A．市場目標B．盈利目標 C．創(chuàng)新目標D．社會責任目標 4．計劃工作的起點是（）A．確定目標B．闡述宗旨 C．制定規(guī)則D．估量機會5．運用線性規(guī)劃建立數(shù)學模型的步驟的第一步是（）A．找出實現(xiàn)目標的約束條件 B．列出目標函數(shù)方程 C．確定影響目標大小的變量 D．確定影響目標的最大值6．讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標的一種管理制度或方法是（）A．組織管理B．目標管理 C．協(xié)調(diào)管理D．分工管理 7．德爾菲法中發(fā)表意見的方式是（）A．電子會議B．匿名發(fā)表 C．公開討論D．分組討論8．企業(yè)將主要精力集中于行業(yè)中某一特定的細分市場，而不是將參與競爭的范圍鋪展到整個行業(yè)市場的戰(zhàn)略是（）A．差異化戰(zhàn)略B．目標集中戰(zhàn)略 C．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D．國際化戰(zhàn)略 9．直線職權(quán)適宜配置在（）位置上。錯選、多選或未選均無分。小劉剛剛大學畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。正如王教授所說，理論應該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。為了適應內(nèi)外環(huán)境的變化，適應企業(yè)目標任務的要求，對職務結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，對人員進行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設置原則的靈活運用。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設置的目標任務原則，應堅持因事設人，以事為中心，因事設機構(gòu)、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員?？梢杂胁煌娊?，但要自圓其說）1．企業(yè)設置組織結(jié)構(gòu)的原則。對此，主要領(lǐng)導人必須有高度的警惕性，最后審批預算的主要領(lǐng)導人要親自主持參加項目的評價過程，真正使那些過去一直在進行卻不能提供效益或效益極低的活動能夠停下來，而將資金用于能創(chuàng)造最高效益的項目和活動上去。（4）在實行零基預算法的過程中必須警惕形式主義。（3）擺脫舊有思想的束縛，發(fā)揚創(chuàng)新精神。只有每一個有關(guān)人員理解了零基預算法的精神，掌握了零基預算法的方法，支持零基預算法，零基預算法才能發(fā)揮其自身優(yōu)勢。零基預算方法的核心是要求預算工作人員不要盲目接受過去的預算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模，一切都應按變化后的實際情況重新予以考慮。預算人員以一切從頭開始的思想為指導，根據(jù)各項活動的實際需要，安排各項活動及各個部門的資源分配和收支。四．論述題（10分）試述零基預算方法。將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。當其中一方靠自己的能力不能完成目標時，沖突雙方可能會進行合作并作出一定讓步，為完成更高的目標而統(tǒng)一起來。當沖突各方勢均力敵時，或當希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。（3）妥協(xié)。當你需要對一個事情作出迅速的處理時，或當你的處理方式其他人贊成與否無關(guān)緊要時，可以采取強制的辦法。（2）強制解決。這是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑制沖突。5．協(xié)調(diào)組織沖突的對策。當人產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動機，并在動機的驅(qū)動下向目標努力，目標達到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。4．簡述激勵過程。（4）參與式。領(lǐng)導者對下屬有較高的信任度。即領(lǐng)導者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴加控制。即領(lǐng)導人極為專制，對下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來激勵下屬，慣于由上而下地下達命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。2．企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？企業(yè)一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用：（1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；（2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團結(jié)；（3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協(xié)作關(guān)系。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學說，并形成眾多的學派。每小題2分，共20分。每小題2分，共20分。小劉是該廠新分來的大學生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設置一個生產(chǎn)指揮部呢？這不是機構(gòu)重復設置嗎？我在學校里學過的有關(guān)組織設置方面的知識，從理論上講組織設置應該是?因事設人?，咱們廠怎么是?因人設事?，這是違背組織設置原則的呀！”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢……”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復了生機。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撤，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關(guān)系（因為該廠隸屬于市二輕局主管）。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗沒有嚴格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。但是，近幾個月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽。果然，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。四．論述題（10分）試述零基預算方法。三．簡答題（每小題6分，共30分）1．什么是現(xiàn)代“管理理論的叢林”?2．企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？3．管理系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容是什么？4．簡述激勵過程。9．成本核算所用的記錄應當是反映核算期內(nèi)人財物等支出的全部帳面記錄，是可靠的企業(yè)成本核算和控制的依據(jù)。7．高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。6．組成領(lǐng)導班子的成員，應該具有合理的知識結(jié)構(gòu)，即由不同的知識水平的人，按照一定的比例排列組合而成。5．管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。3．當能夠收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時，運用時間序列法是可取的。2．在目標設立過程中，目標要略低于企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。每小題2分，共20分。A．產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來的，不是檢驗出來的 B．產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來的，也是檢驗出來的 C．產(chǎn)品的服務質(zhì)量D．產(chǎn)品的最終檢驗過程10．協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的人際關(guān)系主要指的是（）。A、即席發(fā)言B、無領(lǐng)導小組討論C、結(jié)構(gòu)式面談D、非結(jié)構(gòu)式面談8．赫茨伯格提出的雙因素理論認為（）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A．300B．130C．60D．306．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是（）。A、時間序列法B、定性預測法C、定量預測法D、簡單平均法5．某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，產(chǎn)品單位售價為80元，本產(chǎn)品定單為10000件。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵活動結(jié)合起來。其中“理想的”是指現(xiàn)代社會（）組織形式。A．組織B．預測C．預防D．計劃2．理想的行政組織體系理論，是由馬克斯）1．“凡事預則立，不預則廢。那么，你會怎么做呢？）《管理學基礎(chǔ)》模擬試題及答案作者：中央電大在線來源：本站原創(chuàng)發(fā)布日期：20051031《管理學基礎(chǔ)》模擬試題及答案一．單項選擇（請從所給出的四個選項中，選擇一個正確答案的字母填入括號。要先有一個總公司的目標，然后才有分公司的目標；不妥當，不能一人說了酸。我希望你們都能用數(shù)字來表達，我希望把你們的數(shù)字加起來就實現(xiàn)了公司的目標。我以后還會列出一些明確的指標，如今年年底前完成我們的新產(chǎn)品開發(fā)工作，保持員工流動率在15％以下……”總經(jīng)理越說越興奮了！部門經(jīng)理們對自己的領(lǐng)導人經(jīng)過考慮提出的這些可考核的目標、以及如此明確和自信的陳述感到驚訝，一時不知怎么說好?！?“那么分公司要做什么呢?”生產(chǎn)經(jīng)理其實什么都不想做。但我一直在等待總裁辦公室告訴我，他們期望我們做什么。在第二次會議上，部門經(jīng)理們就總經(jīng)理的提議提出了好幾個問題。在會議上，他詳細敘述了這種方法的發(fā)展情況，列舉了在本公司使用這種方法的好處，并且要求下屬人員考慮他的建議。有一位分公司的總經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標管理的講座，很受啟發(fā)和鼓舞。獎金刺激是基本的、有效的辦法，但不能作為唯一的辦法，除了物資激勵，還有精神激勵或懲罰方法。當然每一個企業(yè)都有自己的實施辦法，各部相同。目標管理實施過程一般可以分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定與考核四個階段。如果有一項必考目標未完成則扣至少10％的獎金。一般目標有未完成項但不影響其他部門目標完成的，扣3分，影響其他部門目標完成的則扣分增加到5分。比如，必考目標為30分，一般目標為15分。第三階段：目標成果評定階段目標管理是要根據(jù)成果來進行管理的，因此，成果評定階段顯得十分重要。(2)通過“修正目標方案”來調(diào)整目標，內(nèi)容包括目標項目、原定目標、修正目標以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫“修正目標方案”提交廠部，由廠長批準后方能修正目標。重視信息反饋為了隨時了解目標實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目標能順利實現(xiàn)，企業(yè)十分重視目標實施過程中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋方法：(1)建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時反映工作質(zhì)量和服務協(xié)作方面的情況。但為了進一步落實經(jīng)濟責任制，及時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠實行的是每一季度考核一次和年終總評定。這種“自我管理”，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。第二階段：目標實施階段在目標實施過程中，主要工作是這么三項：自我檢查、自我控制和自我管理目標卡片經(jīng)廠部批準后，一份存廠部，一份由制定單位自存。(2)部門目標的分解是采用流程圖的方式進行的，具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，再分解落實到車間、班組，再下達給個人。最后是目標的進一步分解和落實：部門的目標確定了以后，接下來就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。其中必考目標一般控制在2—4項，參考目標項目可以多一些。各部門的目標分為必考目標和參考目標（一般目標）兩種。各部門的分目標由各部門和廠部共同商定，先確定項目，再制定各項目的指標標準。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體化、數(shù)量化，初步制訂出總目標方案，并發(fā)動全廠員工反復討論、不斷補充，送職代會研究通過，正式制定出全廠下一的總目標。第一階段：目標制定階段 首先是總目標的制訂：該廠通過對國內(nèi)外內(nèi)燃機零部件市場需求和競爭狀況的調(diào)查，結(jié)合長遠發(fā)展的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，首先提出了幾條指導方針，他們叫作“三提高”、“三突破”的總方針。多年的實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的效益。）案例2：某內(nèi)燃機零部件總廠的目標管理該廠從1997年開始在廠部和科室推行目標管理。）議題：結(jié)合案例和你看到的實際情況，想想看，企業(yè)的目標到底應該是什么？（提示：企業(yè)目標是企業(yè)各項活動的發(fā)展方向和奮斗目標，是企業(yè)經(jīng)營思想或宗旨的具體化。涉及較多的依次是：利潤率、增長、市場份額、社會責任、員工福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務、研究與開發(fā)、多元化、效率、財務穩(wěn)定性等。還設立了一個?？松逃稹１热?，香港大亨邵逸夫，年輕時一毛不拔，到了老年才大方起來，把他以前賺的錢大把大把捐出來了。在現(xiàn)代社會，傳統(tǒng)的利己主義受到社會的批評。目前，很多企業(yè)目標已融入了社會責任的內(nèi)容。企業(yè)存在的目的是和社會融為一體，推動社會的進步。青島海爾的張瑞敏就說過：“我想無論哪個企業(yè)的目標應該都是一樣的，都要追求長期利益的最大化。這就是通過德魯克講出來德管理故事。和很多大公司的通行做法不同，馬獅公司不是去利用和它有供貨關(guān)系的廠商的弱點，而是特別注重它的供應商的穩(wěn)定和增長，還幫助他們。當公司按照顧客的需要提供了價格適中的產(chǎn)品，利潤就會源源而來。但德魯克反復重申，利潤不是企業(yè)的首要目標。利潤對任何企業(yè)的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。為了提高生產(chǎn)力，公司采用了若干步驟，包括仔細挑選產(chǎn)品，安排有吸引力的產(chǎn)品陳列方式和提供更好的客戶服務。我們知道，銷售面積是零售商店的限制性因素，他們這樣一種衡量生產(chǎn)力的手段，既簡單也有價值。它最初是采用美國通行的一些衡量生產(chǎn)力的手段。自然，銷售額迅速攀升。它讓員工擺脫了案頭工作，極大地鼓舞了士氣。存貨的確認被代之以簡單的實物確認?？偛民R克斯偶然去一家商店訪問時，看到按照傳統(tǒng)方法要做那么多的案頭登記工作，非常震驚。▲簡化控制零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及時更新存貨。他們覺得，要充分利用空間，必須關(guān)注細枝末節(jié)。它非常注意原材料的采購，給產(chǎn)品選定合適的品牌，確定商店的地理位置和布局。所有這些都使銷售額得到了大幅提升。女性經(jīng)理人員具備同情心和對事物的敏感性。其中，它的人事管理很出名。它特別注意招募、培訓和發(fā)展它的管理人員?！肆M織要實現(xiàn)目標，有必要建立一個合適的組織，這個組織應該包括不同種類的員工和管理人員。最關(guān)鍵的，是對客戶開展調(diào)查研究，了解他們對新款服裝的反應，并確認他們的選擇。為了確保提供的衣物的質(zhì)量，它成立了質(zhì)量控制實驗室。比如，在營銷領(lǐng)域的目標是：將客戶定位為工人和低級職員，去了解他們的偏好、好惡以及在服裝方面的購買力。這就是他所說的“創(chuàng)造顧客”，創(chuàng)造一種環(huán)境、創(chuàng)造一種產(chǎn)品，讓這種潛在的顧客成為現(xiàn)實的顧客。德魯克認為，這正是馬獅公司成功的秘訣所在。馬獅公司決定靠給下層人士提供物美價廉的衣物來突破社會的階級壁壘。原來，他所說的社會革命是和英國當時的社會現(xiàn)實緊密相連的，當時，人的階級屬性靠穿著來區(qū)分。由此造就了馬獅公司的增長奇跡。馬克思），回來后對馬獅公司進行了大刀闊斧的變革。1924年公司總裁西蒙到了1915年它已經(jīng)發(fā)展成為一家零售連鎖店