【正文】 分享 您對其績效的觀察。逐項(xiàng)討論指標(biāo)或目標(biāo)完成情況。 （六）績效評估討論 設(shè)定一個(gè)寬松的討論氛圍，介紹績效評估主要的目的是探尋今后如何提高績效。被評估人若有異議，可通過公司制定的申訴程序進(jìn)行申訴。 （四）個(gè)人績效分值的計(jì)算 為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎(jiǎng)懲，通常采用績效分值計(jì)算法，評估員工個(gè)人工作績效完成情況。 3. 讓員工準(zhǔn)備：員工必須在評估會議前知道會議的議程。對員工實(shí)際績效與個(gè)人行為方式及能力表現(xiàn)有較清晰的了解，并初步評估員工的績效、分?jǐn)?shù)級別和能力表現(xiàn)情況。 2. 對于工作目標(biāo)的考核，應(yīng)在進(jìn)行考核會議前要做一些計(jì)劃和準(zhǔn)備工作，收集有關(guān)人員的績效具體執(zhí)行情況，傾聽各相關(guān)方面的反饋：即該下屬人員的內(nèi)、外部客戶反饋。 3. 確定報(bào)酬調(diào)整和獎(jiǎng)勵(lì)方案。 （二）評估與考核內(nèi)容 1. 對過去一年實(shí)際績效的回顧及評估，其中包括收集關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)執(zhí)行的結(jié)果，將實(shí)際結(jié)果與已設(shè)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照，評出分?jǐn)?shù)級別。 績效評估考核工作通常由人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關(guān)部門予以配合。所以績效管理系統(tǒng)不只是對績效目標(biāo)最終完成情況的考評，而應(yīng)是對績效目標(biāo)全過程、全方位的管理，包括績效目標(biāo)的確定、執(zhí)行過程中的日?；螂A段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評、獎(jiǎng)勵(lì)等，它是一個(gè)周期性循環(huán)的過程。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。會議中可討論完成績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的進(jìn) 展情況，討論個(gè)人行為方式或能力表現(xiàn)情況，討論一個(gè)改進(jìn)績效或改進(jìn)能力的行動計(jì)劃。正職由其上一級正職（或正職授權(quán)的分管副職）反饋，副職由正職反饋。員工如對考核評價(jià)結(jié)果存有異議，可按管理權(quán)限逐級反映，如需要更改，按程序?qū)徟? （三）個(gè)人績效反饋 績效計(jì)劃執(zhí)行情況收集完成后，人力資源部要組織有關(guān)部門對績效計(jì)劃完成情況進(jìn)行全面的綜合分析，并對每個(gè)員工的績效完成情況作出階段性評估結(jié)論，并以書面形式向員工進(jìn)行反饋。需要平衡調(diào)整的，按程序報(bào)批。 人力資源部于每半年末下達(dá)一次收集通知，組織各級部門上報(bào)一次工作目標(biāo)完成情況材料，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績效計(jì)劃的可能性。 內(nèi)部營運(yùn)類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。 人力資源部負(fù) 責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報(bào)人力資源部。為了保證年度績效考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理要定期了解員工績效計(jì)劃完成情況，根據(jù) 管理幅度、工作運(yùn)行周期和不同指標(biāo)的特點(diǎn)，對績效計(jì)劃指標(biāo)的進(jìn)展區(qū)別不同情況實(shí)行日報(bào)、 月報(bào)、季報(bào)或年報(bào)，并采取工作進(jìn)度匯報(bào)分析會、指導(dǎo)會或書面通知等方法，使這項(xiàng)工作制度化、規(guī)范化。 有效地進(jìn)行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的誠意?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導(dǎo)，提供必要的指導(dǎo)以確保他們能達(dá)到或超越既定的績效指標(biāo)及工作計(jì)劃。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他 /她這方面的改進(jìn)情況。這是指導(dǎo)的最 終關(guān)鍵，你可以通過詢問： 那你將采用什么方法來處理??？ 如果??你將怎么辦？ 如果??你將怎么說？ 當(dāng)有幾種解決問題的方法時(shí)，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為達(dá)到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。最終完成目標(biāo)的是下屬人員本人。雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個(gè)共同的認(rèn)識是至關(guān)重要的。 在確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)上開始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認(rèn)識及想法。 利用此機(jī)會更多地收集到真實(shí)的情況。 （四）輔導(dǎo)步驟 用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工的想法對此次討論的意義。當(dāng)您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。所以在指導(dǎo)中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)您用“問”的方式時(shí)，下屬需自己去思考解決問題的方法。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。另外，您如果對做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于 其他場景或解決其他的問題。例如：只顧自己的目標(biāo)而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。 上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。 （三）輔導(dǎo)的內(nèi)容 作為上級，很明顯，您身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個(gè)要改進(jìn) 的方面。 3. 當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個(gè)需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會時(shí)，例如，當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作可以作得更好、更快時(shí)，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時(shí)，以及向您征詢對某個(gè)新想法的看法 時(shí)，如：改進(jìn)流程的新點(diǎn)子。 3. 鼓勵(lì)：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動更好的效果。 （一）常用的輔導(dǎo)類型 通常指導(dǎo)可以分為三類： 1. 具體指示：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較 具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間。 在制定了關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)之后，經(jīng)理和員工應(yīng)該就員工如何達(dá)到績效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo) 設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動方案。 作為績效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān) 鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。對同樣類型職位，其指標(biāo)值的差異可以因自然條件、當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由于個(gè)人能力與過去績效水平不同產(chǎn)生差異。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。指標(biāo)值要在聽取評估者和被評估者意見后，按管理權(quán)限審定。而如果將 A 的挑戰(zhàn)性目標(biāo)定為 150 萬， B 定為600 萬，就可以抵銷因指標(biāo)波動性差異對績效考核結(jié)果造成的不良影響。但 A 的總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多實(shí)現(xiàn) 150 萬利潤，而 B 的總規(guī)模大，市場價(jià)格稍有提升，就可能實(shí)現(xiàn) 500 萬利潤。 設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在基本目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動，對波動性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；反之亦然。 （ 2）挑戰(zhàn)指標(biāo) 挑戰(zhàn)指標(biāo)是評估者對被評估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值。 確定目標(biāo)指標(biāo)時(shí)首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，從而確定合理的水平；第三應(yīng)參考為上級職位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證下級單位對上級單位目標(biāo)值的分解；最后應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （ 1）目標(biāo)指標(biāo) 目標(biāo)指標(biāo)是指正好完成公司對該職位某項(xiàng)工作的期望時(shí)，職位應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管 理水平下部門或單位應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。因此我們在介紹工作目標(biāo)完成效果評價(jià)時(shí)，就其衡量標(biāo)準(zhǔn)一并進(jìn)行了詳細(xì)的介紹，這里不再重復(fù)，而以關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定作為討論的重點(diǎn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)往往包括企業(yè)或部門的重要經(jīng)營結(jié)果，其目標(biāo)值的設(shè)定直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，涉及到企業(yè)預(yù)算、概算等其它相關(guān)管理程序，因此往往需經(jīng)過正式的估測、試算，予以慎重確定。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。 表 6：各級員工關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)權(quán)重分配建議表 考核對象 內(nèi)容及權(quán)重 關(guān)鍵績效指標(biāo) 工作目標(biāo)完成情況 各廠總經(jīng)理及以上管理者 100％ 各中層管理人員 60％ 40％ 各基層管理人員 20％ 80％ 純粹操作 /事務(wù)執(zhí)行員工 100％ 績效計(jì)劃中的指標(biāo)值是用來衡量考核對象工作是否達(dá)到 公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工作目標(biāo)越重要，被評估者對該項(xiàng)工作的直接影響力越大，權(quán)重就 越高。在權(quán)重分配時(shí)，也要遵循同關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重分配相同的原則。為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在 5%以上。 （ 2）關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定 在設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重時(shí)應(yīng)注意以下問題：一些典型通用指標(biāo)，如“客戶滿意度，員工總數(shù)，部門管理費(fèi)用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一， 以體現(xiàn)一致性。而綜合職能部門，如人力資源部、財(cái)務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、審計(jì)等，通常要設(shè)工作目標(biāo)完成效果評價(jià)。 權(quán)重是績效指標(biāo)體系的重要組成部分，通過對每個(gè)被評估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達(dá)到考核的科學(xué)合理。 不宜過多，一般不超過 5 個(gè)。 作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充，不能和關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容重復(fù)，且由于關(guān)鍵績效指標(biāo)相對于工作目標(biāo)完成效果評價(jià)，其客觀性更強(qiáng)，對績效的衡量也更精確，可以用關(guān)鍵績效指標(biāo)衡量的工作領(lǐng)域應(yīng)首先考慮使用關(guān)鍵績效指標(biāo)，在無法科學(xué)量 化的領(lǐng)域，在引入工作目標(biāo)完成效果評價(jià)。因此，同樣，各級經(jīng)理需要與被考核人溝通，結(jié)合公司發(fā) 展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，針對被評估者的職位職責(zé)描述和工作性質(zhì)，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標(biāo)評價(jià)，作為對關(guān)鍵績效指標(biāo)的一種重要補(bǔ)充和完善。 總的來說，在關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇上，一定要力爭做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績效管理的激勵(lì)約束作用，最大限度地提升員工績效水平。 這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量 化的、具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)。職位工作職責(zé)界定是設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，做好績效計(jì)劃設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)。 定 職位工作職責(zé)界定，主要是通過工作分析的方法，對目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準(zhǔn)確的語言進(jìn)行書面描述。 （二）員工績效計(jì)劃的制定流程 對于關(guān)鍵績效指標(biāo)，工作目標(biāo)設(shè)計(jì)的制定，我們在已分別作了詳細(xì)的闡述。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價(jià)則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)制的評估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。 ：列出按績效計(jì)劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。 3. 關(guān)鍵職責(zé)：是設(shè)定績效計(jì)劃及評估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計(jì)劃及評估內(nèi)容的基本參照信息。 2. 評估者信息：便于了解被評估者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。同時(shí)，績效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃，以保證員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 4. 各子 公司經(jīng)過與各部門商討確定部門績效考核指標(biāo)。 （總公司）績效考核指標(biāo)體系，提出考核方法，推動計(jì)劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算績效分值。 ：公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的評估周期一般為一年一次。 ：列出按績效計(jì)劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效 的影響程度。 二、 經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的制定 各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的過程即總公司（集團(tuán)）經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的層層分解的過程，也是各子公司和總公司（集團(tuán)）之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)，權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。 10. 職位特色原則。 9. 綜合平衡原則。要保持績效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營造一種突出績效的企業(yè)文化。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в?jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。 6. 全員參與原則。目標(biāo)過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過低，不利于公司績效成長。關(guān)鍵績 效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。 通常，員工績效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過 6 個(gè)，工作目標(biāo)不能超過 5 個(gè)，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。設(shè)定績效計(jì)劃的