【正文】 人力資源部于每半年末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次工作目標完成情況材料，上下級雙方都可 以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性。 內(nèi)部營運類和學習發(fā)展類關鍵績效指標數(shù)據(jù)，由相關部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。 人力資源部負責組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部。為了保證年度績效考核指標的實現(xiàn)，經(jīng)理要定期了解員工績效計劃完成情況，根據(jù)管理幅度、工作運行周期和不同指標的特點，對績效計劃指標的進展區(qū)別不同情況實行日報、月報、季報或年報，并采取工作進度匯報分析會、指導會或書面通知等方法，使 這項工作制度化、規(guī)范化。 有效地進行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標或工作目標的誠意?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導，提供必要的指導以確保他們能達到或超越既定的績效指標及工作 計劃。以讓下屬人員感覺到你始終關注他 /她這方面的改進情況。這是指導的最終關鍵，你可以通過詢問： 那你將采用什么方法來處理 …… ？ 如果 …… 你將怎么辦？ 如果 …… 你將怎么說？ 當有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。最終完成目標的是下屬人員本人。雙方對最終想獲得的結果，有一個共同的認識是至關重要的。 在確認事實的基礎上開始商議期望 達到的結果是什么。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。 利用此機會更多地收集到真實的情況。 （四）輔導步驟 用一種積極的方式來開始指導，強調(diào)員工的想法對此次討論的意義。當您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。所以在指導中多用 “問 ”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當您用 “問 ”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。另外，您如果對做事的方式加以指導，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務于其他場景或解決其他的問題。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。 上級管理人員經(jīng)常忽視了員工 “怎么做 ”，而只是注重最后的績效結果。 （三）輔導的內(nèi)容 作為上級，很明顯，您身上承擔很多的責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。 3. 當您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導他人采取措施，改進作法，適應企業(yè)，部門及流程的變化。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的 看法時，如：改進流程的新點子。 3. 鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。 （一）常用的輔導類型 通常指導可以分為三類： 1. 具體指示：對于那些對完成工作所需的知識 及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。通過經(jīng)常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查各上級的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現(xiàn)。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得績效分值低于其應得的水平。 在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設定指標，對相同類型的職位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型職位的指標值在相同情況下有高有低。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。指標值每年核定一次? 理論 上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由評估者和被評估者來協(xié)商確定。這樣的情況下，只設定目標指標對二者進行同樣的考核顯然不合理。比如 A， B兩家子公司，銷售收入分別是 1000 萬和 6000 萬，由于盈利能力不同，年度利潤目標指標定為 A100 萬， B400 萬。因此挑戰(zhàn)性目標值的內(nèi)在含義可看作是對被評估者在某項指標上完成效果的最高期望。目標指標的設定，側重考慮可達到性，其完成意味著職位工作達到公司期望的水平。目標指標的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務預算及職位工作計劃，公司提出指導性意見，各級經(jīng)理和員工共同商討認同，按各級管理權限分別審核確認。 引用多家公司經(jīng)驗，我們將關鍵績效指標的指標值設計為兩個，一是目標指標，二是挑戰(zhàn)指標。而工作目標完成效果評價，其衡量標準往往更多應用于基層，應用于對工作過程的衡量，因此與工作目標設定的內(nèi)容密切相關，主要通過經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。 關鍵績效指標與 工作目標完成效果評價的完成目標設定均遵循以上原則，但它們的設定過程不完全相同?？冃в媱澕霸u估指標針對績效計劃中考核的每一項內(nèi)容而設立，包括關鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。 下表是我們在結合上述原則和方法基礎上，提出的一個不同層次人員關鍵績效指標和工作目標權重的分配建議表。工作目標權重，反映評估者對被評估者工作目標的期望。 （ 3）工作目標權重的 確定 工作目標完成效果評價是獨立于關鍵績效指標評價完全不同的評價方法，其各項工作目標或目的權重之和為 100%.一般只有 3～ 5 項指標，所以權重的分配比較容易拉開差距。每一項的權重一般不要小于 5%，否則對綜合績效的影響太微弱。由于各單位部門在職能設置上的不同，在實際操作中權重的高低要視情況而確定。權重確定的具體方法一般為： （ 1）關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配 一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設工作目標完成效果，其權重為零， 如各廠總經(jīng)理。 不同工作目標應針對不同工作方面，不應重復；而每個工作目標，應只針對單一的工作方面。 只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作領域，而非所有工作內(nèi)容。 在設定工作目標與完成情況時要考慮以下問題： 與關鍵績效指標的選擇遵循同樣的原則，但側重不易衡量的領域。 公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關鍵績效指標來衡量的，比如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。這項工作由各級經(jīng)理根據(jù)直接下級的關鍵職責，結合本部 門（本人）的關鍵績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關鍵績效指標。（詳細的職位分析方法請見工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評估） 職位職責界定完畢后，就可以開始著手為其設定關鍵績效指標了。主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來完成的。下面，我們將按設計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設計。 ：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。 ：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。 6. 指標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。 4. 績效計劃及評估內(nèi)容：包括關鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評 估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體。通常，評估者是按業(yè)務管理權限來確定的，常常為上一級正職（或正職授權的副職）。主要流程如下： （一）員工績效計劃要素 員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下： 1. 被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化人力資源管理體系。 三、員工績效計劃的制定 員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當年的業(yè)務目標設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。 3. 集團（總公司）經(jīng)過與各子公司商討確定對公司的 績效考核指標體系。 （二） 公司經(jīng)營業(yè)績計劃的步驟 （總公司）下達績效管理系統(tǒng)實施文件。 ：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。 （一）經(jīng)營業(yè)績計劃的要素 公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面： 1. 績效計劃及評估內(nèi)容：公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估內(nèi)容包括各類關鍵績效指標。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內(nèi)容和權重，實現(xiàn)對職位全部重要職責的合理衡量。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。 8. 客觀公正原則。 7. 足夠激勵原則。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經(jīng)驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使 關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。 5. 可行性原則。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯(lián)度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。 4. 突出重點原則。 3. 與 公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。 2. 流程系統(tǒng)化原則。 1. 價值驅(qū)動原則。 因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了 上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標的實現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。績效計劃的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。 進行績效計劃的過程是各級經(jīng)理和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并填寫績效計 劃及評估表格的過程，因此，本部分結合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。 重申您對員工達到目標的信心 ，結束討論。 確認最后的目標。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。 征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完 工對完成目標的擔憂，并確認員工是否已清楚了解目標。 雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和公司整體目標，這樣能幫助員工認識到自己工作對公司間的聯(lián)系來加強會后他 /她對目標的投入。績效目標與能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強調(diào)了 “要干什么 ”和 “怎么干 ”的聯(lián)系。 ：當員工基本掌握設計目標的方法后讓其自行制定目標 ： 首先強調(diào)員工自己參與工作目標設定的 重要性，告訴員工最終要爭取達到或超越工作目標的是員工本人。 ，收集匯總工作目標設定及草擬考核方法并存檔。 （六）工作目標標設定過程中的職責分配 ，審核批準各職能部門的工作職責；參與制定并審批工作目標的設定及衡量標準；審核批準考核方法 。 5. 檢查所設定的目標與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設的目標是否明確具體的，可衡量的，所設的衡量是否是共同認可的，所設的目標是否既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標密切相關。 本職位在組織中或工作流中的關鍵作用是什么 應從事哪些工作活動來幫助實現(xiàn)其在組織中的作用或上一級的績效目標或下道工序或客戶（內(nèi)，外部）期望 目前該職位的工作結果是如何衡量的 分析客戶（內(nèi)，外部）對該職位的主要期望 除了常規(guī)要完成的工作活動內(nèi)容以外還要完成哪些特殊項目來幫助實現(xiàn)上一級績效目標及改進本職位工作流程 3. 歸納合并工作活動內(nèi)容，寫出工作職責描述，根據(jù)主要工作職責，確定主要的工作目標。 （五）工作目標設定的設計流程 ，決定本部門的工作使命。 （ 2）熟練程度：指具備完成任務所要求的認知能力、身體的敏捷與協(xié)調(diào)性、注意力、言語理解等能力的程度。 第三級為超出預期：員工在職責范圍內(nèi)許多關鍵工作中，實際表現(xiàn)達到挑戰(zhàn)目標；成功完成了