【正文】 在全面總結(jié)分析的基礎上，根據(jù)公司新的年度業(yè)務發(fā)展計劃和經(jīng)營預算目標，對績效計劃進行重新修訂，進入下一輪績效計劃的運行。另外，即使是相同的工作活動內(nèi)容或相同的關鍵結(jié)果區(qū)域，也可以因為完成該結(jié)果區(qū)域的能力或外界因素等原因而作相應的調(diào)整，這種調(diào)整會反映在衡量標準上。三、績效計劃修訂由于公司戰(zhàn)略方向或每年公司的側(cè)重點會隨著公司發(fā)展的不同階段或外界競爭形勢的改變而作相應的調(diào)整，各層級部門或員工的工作目標也會作相應的調(diào)整。以上講的獎勵的形式，可根據(jù)不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真正激勵的目的，也就是說要獎勵正確的東西，獎勵員工希望得到的東西，就是我們在實施獎勵時應該遵循的一個原則。二類是內(nèi)在獎勵。從廣義角度講，可以將獎勵分為兩大類：一類是外在獎勵。實現(xiàn)以工資增長和績效獎金為主要獎勵和激勵手段，配合其他獎勵方式，并給獎勵配備一個連續(xù)的政策框架，充分發(fā)揮其他獎勵的潛在作用，可以較好地彌補績效工資的制約作用。但是不可否認其本身也存在一些局限性，同時因組織因素、環(huán)境因素和個人因素又造成了固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復雜性，這些問題解決不好，將損害績效獎勵的激勵作用。為了更好地對績效不同表現(xiàn)者的管理，可參考以下的人才矩陣模型。通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景互為連結(jié)，從而強化了提高績效和能力的意識，促使所有員工努力去提高能力，完成績效目標。同時，要通過對績效考核結(jié)果的對比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營方針與長遠發(fā)展戰(zhàn)略對管理人員的要求，設計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃，及時提高管理人員的能力和水平。當員工績效評估的分數(shù)級別較低時，應商討如何提高完成績效所需的能力來提高績效，并制定行動計劃。在設計績效管理體系的同時，我們也根據(jù)企業(yè)自身特點同步為各級員工設計了與績效掛鉤的薪酬體系。各級經(jīng)理將屬下員工的績效評估結(jié)果上報給上級經(jīng)理進行審閱，上級經(jīng)理提供自己對于績效評估的意見并和評估雙方進行最終評估結(jié)果認定二、績效結(jié)果應用績效管理必須與薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現(xiàn)其價值。記錄這些行動方案為制定下年度績效計劃備用。在評估中，對那些完成較好的績效指標及目標以及那些未完成的指標及目標進行原因分析，在哪些方面員工表現(xiàn)出貫有的行為模式以獲得了某些強項或?qū)е铝四承┤蹴?？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達到目標或標準？告訴員工加總各項分值后的個人績效評估得分。在對所有列出的關鍵績效指標或工作目標的完成效果逐項討論后， 讓下屬先對其關鍵績效指標或工作目標的完成情況根據(jù)衡量標準來給予分數(shù)級別，指出那些您覺得較合適的分數(shù)級別，討論那些您覺得有差異的分數(shù)級別，尋找和回顧績效事實，注重績效事實而非人員本身，獲得對分數(shù)的一致認同。分享您對其績效的觀察。逐項討論指標或目標完成情況。（六）績效評估討論設定一個寬松的討論氛圍，介紹績效評估主要的目的是探尋今后如何提高績效。被評估人若有異議，可通過公司制定的申訴程序進行申訴。（四）個人績效分值的計算為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常采用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。3. 讓員工準備：員工必須在評估會議前知道會議的議程。對員工實際績效與個人行為方式及能力表現(xiàn)有較清晰的了解，并初步評估員工的績效、分數(shù)級別和能力表現(xiàn)情況。2. 對于工作目標的考核，應在進行考核會議前要做一些計劃和準備工作，收集有關人員的績效具體執(zhí)行情況，傾聽各相關方面的反饋：即該下屬人員的內(nèi)、外部客戶反饋。3. 確定報酬調(diào)整和獎勵方案。（二）評估與考核內(nèi)容1. 對過去一年實際績效的回顧及評估，其中包括收集關鍵績效指標或工作目標執(zhí)行的結(jié)果，將實際結(jié)果與已設定的衡量標準進行對照，評出分數(shù)級別?？冃гu估考核工作通常由人力資源部負責牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關部門予以配合。所以績效管理系統(tǒng)不只是對績效目標最終完成情況的考評，而應是對績效目標全過程、全方位的管理，包括績效目標的確定、執(zhí)行過程中的日?；螂A段檢查指導、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環(huán)的過程。未獲批準的，仍以原指標為準。一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。會議中可討論完成績效指標或工作目標的進展情況，討論個人行為方式或能力表現(xiàn)情況，討論一個改進績效或改進能力的行動計劃。正職由其上一級正職（或正職授權的分管副職）反饋，副職由正職反饋。員工如對考核評價結(jié)果存有異議，可按管理權限逐級反映，如需要更改，按程序?qū)徟?。（三）個人績效反饋績效計劃執(zhí)行情況收集完成后，人力資源部要組織有關部門對績效計劃完成情況進行全面的綜合分析，并對每個員工的績效完成情況作出階段性評估結(jié)論，并以書面形式向員工進行反饋。需要平衡調(diào)整的，按程序報批。人力資源部于每半年末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次工作目標完成情況材料，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性。 內(nèi)部營運類和學習發(fā)展類關鍵績效指標數(shù)據(jù)，由相關部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。人力資源部負責組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部。為了保證年度績效考核指標的實現(xiàn)，經(jīng)理要定期了解員工績效計劃完成情況，根據(jù)管理幅度、工作運行周期和不同指標的特點，對績效計劃指標的進展區(qū)別不同情況實行日報、月報、季報或年報，并采取工作進度匯報分析會、指導會或書面通知等方法，使這項工作制度化、規(guī)范化。有效地進行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標或工作目標的誠意?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導，提供必要的指導以確保他們能達到或超越既定的績效指標及工作計劃。以讓下屬人員感覺到你始終關注他/她這方面的改進情況。這是指導的最終關鍵，你可以通過詢問： 那你將采用什么方法來處理……？ 如果……你將怎么辦？ 如果……你將怎么說？當有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。最終完成目標的是下屬人員本人。雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個共同的認識是至關重要的。在確認事實的基礎上開始商議期望達到的結(jié)果是什么。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。利用此機會更多地收集到真實的情況。（四）輔導步驟用一種積極的方式來開始指導，強調(diào)員工的想法對此次討論的意義。當您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。所以在指導中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。另外，您如果對做事的方式加以指導，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務于其他場景或解決其他的問題。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。（三）輔導的內(nèi)容作為上級，很明顯，您身上承擔很多的責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。3. 當您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導他人采取措施，改進作法，適應企業(yè)，部門及流程的變化。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。3. 鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。（一）常用的輔導類型通常指導可以分為三類：1. 具體指示：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。通過經(jīng)常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。在制定了關鍵績效指標，設定了相關的工作目標之后，經(jīng)理和員工應該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應該著重發(fā)展的能力領域，以及希望實現(xiàn)的目標，并根據(jù)具體的目標設定相應的發(fā)展行動方案。作為績效計劃設計結(jié)束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準。對同樣類型職位，其指標值的差異可以因自然條件、當?shù)亟?jīng)營環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應由于個人能力與過去績效水平不同產(chǎn)生差異。未獲批準的，仍以原指標值為準。指標一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，按管理權限審定。而如果將A的挑戰(zhàn)性目標定為150萬，B定為600萬，就可以抵銷因指標波動性差異對績效考核結(jié)果造成的不良影響。但A的總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多實現(xiàn)150萬利潤，而B的總規(guī)模大，市場價格稍有提升，就可能實現(xiàn)500萬利潤。設定挑戰(zhàn)性目標時，要在基本目標設定的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)性目標；反之亦然。（2）挑戰(zhàn)指標挑戰(zhàn)指標是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，從而確定合理的水平；第三應參考為上級職位相關指標所設定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最后應結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點，服務于本公司關鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)。（1）目標指標目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應達到的績效表現(xiàn)。因此我們在介紹工作目標完成效果評價時，就其衡量標準一并進行了詳細的介紹，這里不再重復，而以關鍵績效指標的目標值設定作為討論的重點。關鍵績效指標往往包括企業(yè)或部門的重要經(jīng)營結(jié)果，其目標值的設定直接關系到企業(yè)的經(jīng)營目標，涉及到企業(yè)預算、概算等其它相關管理程序，因此往往需經(jīng)過正式的估測、試算，予以慎重確定。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。表6：各級員工關鍵績效指標和工作目標權重分配建議表考核對象 內(nèi)容及權重關鍵績效指標 工作目標完成情況各廠總經(jīng)理及以上管理者 100％各中層管理人員 60％ 40％各基層管理人員 20％ 80％純粹操作/事務執(zhí)行員工 100％績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關鍵環(huán)節(jié)。工作目標越重要，被評估者對該項工作的直接影響力越大，權重就越高。在權重分配時，也要遵循同關鍵績效指標權重分配相同的原則。為體現(xiàn)各指標權重的輕重緩急的不同，指標之間的權重差異最好也控制在5%以上。（2）關鍵績效指標權重的確定在設定各項指標權重時應注意以下問題：一些典型通用指標，如“客戶滿意度，員工總數(shù)，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。而綜合職能部門，如人力資源部、財務部、總經(jīng)理辦公室、審計等，通常要設工作目標完成效果評價。權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理。 不宜過多，一般不超過5個。 作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內(nèi)容重復，且由于關鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法科學量化的領域，在引入工作目標完成效果評價。因此，同樣，各級經(jīng)理需要與被考核人溝通，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展計劃，針對被評估者的職位職責描述和工作性質(zhì)，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目標評價，作為對關鍵績效指標的一種重要補充和完善。總的來說，在關鍵績效指標的選擇上，一定要力爭做到科學合理，以發(fā)揮績效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績效水平。這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。職位工作職責界定是設定關鍵績效指標，做好績效計劃設計的前提和基礎。職位工作職責界定，主要是通過工作分析的方法，對目標職位的關鍵業(yè)務內(nèi)容及應實現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。（二）員工績效計劃的制定流程對于關鍵績效指標，工作目標設計的制定，我們在已分別作了詳細的闡述。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評估周期，設定相應指標。對工作目標設定的完成效果評價則主要按照工作目標設定中設制的評估標準及時間進行判定。：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權重設置上的規(guī)律及一致性。3. 關鍵職責：是設定績效計劃及評估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評估內(nèi)容的基本參照信息。