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正文內(nèi)容

煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理(參考版)

2024-11-09 07:17本頁面
  

【正文】 。結(jié)合車間實(shí)際情況,制定全面預(yù)算管理方案。合理制定工作計(jì)劃。全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)方針:全面預(yù)算管理,主要是強(qiáng)化車間內(nèi)部控制,優(yōu)化資源配置,降低各項(xiàng)成本費(fèi)用。完成各項(xiàng)工作任務(wù),達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。減少車輛配件的更換,降低費(fèi)用。駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令,嚴(yán)禁公車私用。汽車班組措施:加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作。完成各項(xiàng)工作任務(wù),達(dá)到合理預(yù)算管理。降低車輛配件消耗費(fèi)用。駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令,不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。班組人身傷、亡事故率為零。降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。目標(biāo):設(shè)備無隱患,安全生產(chǎn)無事故。認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指令,不得隨意對設(shè)備進(jìn)行啟動(dòng)操作。加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作。班組人身傷、亡事故率為零。降低設(shè)備維修率,減少費(fèi)用的發(fā)生。目標(biāo):消除設(shè)備隱患,安全運(yùn)行無事故。加強(qiáng)崗位設(shè)備巡檢,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。第五篇:全面預(yù)算管理輸煤運(yùn)行班組措施:嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程,保證設(shè)備經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。融智天在全面預(yù)算管理方面有自己獨(dú)到、務(wù)實(shí)的理念,這些理念有力支撐了全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施。融智天曾在永新股份(002014)、北京潤發(fā)投資集團(tuán)、天津企商科技、蘭花科創(chuàng)、東方糧油集團(tuán)等企業(yè)成功實(shí)施了全面預(yù)算管理的咨詢項(xiàng)目,幫助企業(yè)有效提升了全面預(yù)算管理能力。融智天的專家團(tuán)隊(duì)成員絕大多數(shù)有過大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)歷,專業(yè)能力強(qiáng)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富,作為擁有大型企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專家團(tuán)隊(duì)在國內(nèi)同行中是十分少見的。■為什么選擇融智天?!鋈骖A(yù)算管理咨詢的主要內(nèi)容全面預(yù)算管理解決方案設(shè)計(jì)與實(shí)施的主要內(nèi)容包括:;;;;;;;;、輔導(dǎo)實(shí)施企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核與獎(jiǎng)罰;??v觀諸多預(yù)算管理不成功的案例,其中有不少企業(yè)由于沒有配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施而導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。四是重要事項(xiàng)和項(xiàng)目,如比重大的費(fèi)用開支項(xiàng)目、受人為影響較大的項(xiàng)目等,應(yīng)遵循重要性原則,對于重要事項(xiàng)編制詳細(xì)預(yù)算,對于次要事項(xiàng)運(yùn)用概率統(tǒng)計(jì)等方法適當(dāng)簡化預(yù)算的編制。二是資金流量大的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目,比如企業(yè)的銷售收入、基建、改建和擴(kuò)建等事項(xiàng),由于資金流量較大,全面預(yù)算管理應(yīng)將其作為重點(diǎn)。全面預(yù)算管理應(yīng)在全面的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn),因?yàn)轭A(yù)算管理不可能也不必面面俱到,而必須突出重點(diǎn),只有這樣才能使預(yù)算管理達(dá)到應(yīng)有的效果。當(dāng)然這里說的全員參與不能片面理解為每個(gè)部門或每個(gè)員工參與所有預(yù)算管理的全過程,而是某個(gè)部門或某個(gè)員工只需要參與到與本部門或本人工作相關(guān)的預(yù)算管理事項(xiàng)即可。全面預(yù)算管理的范圍覆蓋企業(yè)的全過程、全方位、全體員工,只有全員參與才能增強(qiáng)預(yù)算管理的主動(dòng)性、準(zhǔn)確性和可靠性。編制預(yù)算時(shí)應(yīng)堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)思想,結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況,做到切實(shí)可行,留有適當(dāng)余地,同時(shí)注意防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的全面預(yù)算管理既要著眼于未來,緊密與戰(zhàn)略相結(jié)合,又要立足于現(xiàn)實(shí),不可好高騖遠(yuǎn)。如果企業(yè)的預(yù)算不結(jié)合戰(zhàn)略就會(huì)失去方向,成為無源之水。戰(zhàn)略是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃,是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件,企業(yè)的其他事項(xiàng),包括預(yù)算在內(nèi)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理在有效規(guī)劃和銜接未來、實(shí)施戰(zhàn)略、合理安排資源、完善管理機(jī)制、協(xié)調(diào)各部門工作、考評業(yè)績方面有著非常突出的作用。第四篇:全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理■關(guān)于全面預(yù)算的觀點(diǎn)。(一個(gè)月),并對軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。步驟:,用一個(gè)月的時(shí)間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案,完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。成功因素: 集團(tuán)管理層高度重視,公司總裁親自掛帥推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部變革,集團(tuán)內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。,以各個(gè)部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來進(jìn)行績效考核,以便激勵(lì)員工。第三篇:全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理中的HR策略全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為,其實(shí)質(zhì)是以財(cái)務(wù)預(yù)算為切入口,涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的全過程。對于業(yè)績考核評價(jià)出的結(jié)果,必須進(jìn)行正負(fù)激勵(lì),并且要有力度,如果全面預(yù)算管理的激勵(lì)作用發(fā)揮不夠,將會(huì)對全面預(yù)算管理工作的整體作用產(chǎn)生很不好的影響。(五)全面預(yù)算管理要注重業(yè)績考核評價(jià)和激勵(lì)全面預(yù)算管理的重要步驟是對預(yù)算管理的執(zhí)行效果進(jìn)行考評,考評對象應(yīng)該包括各預(yù)算單位的負(fù)責(zé)人、各單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員、主要管理部門的管理人員等,考評的方案應(yīng)結(jié)合各部門酌情擬定。各個(gè)煤礦的生產(chǎn)條件千差萬別,并且變化很大,生產(chǎn)消耗的費(fèi)用要素的數(shù)量和比例也是不斷發(fā)生變化,生產(chǎn)條件越是復(fù)雜,全面預(yù)算管理控制的工作量和工作難度就越大,參與人員就更需要加強(qiáng)溝通和配合。要結(jié)合目前煤炭企業(yè)開展的內(nèi)部市場化工作,各相關(guān)部門之間的結(jié)算數(shù)量和結(jié)算單價(jià)必須科學(xué)完整,將企業(yè)內(nèi)部各部門之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系理順,激發(fā)各個(gè)相關(guān)部門和人員主動(dòng)工作的積極性。此外,還要建立事前審批與預(yù)警機(jī)制,加強(qiáng)事中適時(shí)監(jiān)控,嚴(yán)格執(zhí)行原來執(zhí)行的有效的內(nèi)部管理控制制度,形成全方位的預(yù)算執(zhí)行與控制體系,使預(yù)算成為組織、協(xié)調(diào)各項(xiàng)生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)的基本依據(jù)。各大型國有煤炭企業(yè)在長期的發(fā)展過程中,積累了很多行之有效的有本土特色的管理制度,在預(yù)算管理的執(zhí)行過程中務(wù)必使制度得到有效的執(zhí)行。(三)全面預(yù)算管理的落實(shí)必須與企業(yè)內(nèi)部控制制度的貫徹相同步在全面預(yù)算管理的落實(shí)過程中,預(yù)算管理部門對每一項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)的完成情況進(jìn)行過程監(jiān)督和結(jié)果考核,對預(yù)算指標(biāo)的完成情況考核獎(jiǎng)罰,無疑會(huì)起到很好的作用。經(jīng)過自上而下、自下而上的反復(fù),形成最終的預(yù)算,經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后,成為正式預(yù)算,逐級下達(dá)各部門執(zhí)行。各基層單位根據(jù)逐級管理原則制定本單位的預(yù)算方案,向上呈報(bào)企業(yè)預(yù)算管理部門。在工作過程中使預(yù)算有效約束生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)部門,全程控制,全面參與,全面預(yù)算管理的有效性大為增強(qiáng)。在這方面成功的范例是武漢鋼鐵集團(tuán),武鋼在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了配套改革,成立了公司預(yù)算管理委員會(huì),并利用機(jī)構(gòu)改革之機(jī),把公司的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和公司財(cái)務(wù)管理部門合并,組建了計(jì)劃財(cái)務(wù)部,優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu),便于在生產(chǎn)計(jì)劃和財(cái)務(wù)規(guī)劃
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