【正文】 算的編制,更重要的是通過預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控、分析與控制、考核與評價(jià),真正發(fā)揮全面預(yù)算對經(jīng)營活動(dòng)的指導(dǎo)和管理作用。一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵全面預(yù)算是一系列預(yù)算構(gòu)成的體系,是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)和資源狀況,運(yùn)用系統(tǒng)方法編制的企業(yè)整體經(jīng)營、資本、財(cái)務(wù)等一系列業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)和行動(dòng)計(jì)劃。全面預(yù)算。管理水平隨著企業(yè)管理范圍的擴(kuò)大,管理內(nèi)涵的延伸,特別是企業(yè)的集團(tuán)化管理,要求企業(yè)走科學(xué)發(fā)展、持續(xù)發(fā)展、統(tǒng)籌兼顧、和諧發(fā)展管理之路。全面預(yù)算是業(yè)務(wù)計(jì)劃價(jià)值化、數(shù)量化的表述和安排,是業(yè)務(wù)計(jì)劃的數(shù)學(xué)化分解,是解決“如何做好正確的事”的問題,它提供了一個(gè)衡量實(shí)際業(yè)績的基準(zhǔn)點(diǎn)。全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的綜合性系統(tǒng)管理方法。經(jīng)營預(yù)算,是關(guān)于企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的預(yù)算,是與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)緊密結(jié)合的。三是預(yù)算執(zhí)行,是強(qiáng)化責(zé)任意識,調(diào)動(dòng)各級預(yù)算責(zé)任人的積極性、創(chuàng)造性,并調(diào)動(dòng)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源通過人的主動(dòng)性努力完成預(yù)算目標(biāo),是預(yù)算的具體實(shí)施、控制的核心環(huán)節(jié)。通過預(yù)算編制協(xié)調(diào)企業(yè)資源,使資源達(dá)到最優(yōu)配置,并通過預(yù)算的執(zhí)行控制、分析、調(diào)整,使企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。(二)預(yù)算基礎(chǔ)體系不規(guī)范缺乏專門的預(yù)算管理組織,或職責(zé)界定不清,認(rèn)為全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門控制財(cái)務(wù)收支的行為,與其他職能部門關(guān)系不大,財(cái)務(wù)部門包攬了所有的預(yù)算編制工作,業(yè)務(wù)、職能部門參與配合較少。甚至沒有獎(jiǎng)懲制度,導(dǎo)致業(yè)績評價(jià)的不公平、不客觀,有時(shí)還會(huì)挫傷預(yù)算執(zhí)行者的積極性,從而導(dǎo)致預(yù)算管理的失敗。目標(biāo)的制定,從長遠(yuǎn)角度看必須與煤炭企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào),使企業(yè)各個(gè)時(shí)期的預(yù)算能相互銜接。由于各個(gè)職能部門的具體預(yù)算目標(biāo)不完全相同,在這種情況下,必須強(qiáng)調(diào)預(yù)算制度的剛性、權(quán)威性和約束力,以保證全面預(yù)算管理的順利實(shí)施。設(shè)置預(yù)算模板,便于統(tǒng)一核算、統(tǒng)一匯總。一是對于各種物要細(xì)化預(yù)算,即設(shè)計(jì)各類預(yù)算表和預(yù)算編制說明格式時(shí)應(yīng)考慮周詳、全面、完整,體現(xiàn)可控性原則。預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行預(yù)算時(shí),如預(yù)算費(fèi)用節(jié)余,不得違反經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的常規(guī)性,用盡預(yù)算。預(yù)算考評包括對預(yù)算的編制質(zhì)量、預(yù)算的執(zhí)行情況和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果考評。【參考文獻(xiàn)】[1] [M].機(jī)械工業(yè)出版社,2009.[2] 彭麗鶴,[M].中國經(jīng)濟(jì)出版社,2010.[3] [M].煤炭工業(yè)出版社,2008.[4] [M].煤炭工業(yè)出版社,2009(7).[5] ?？撕?[M].煤炭工業(yè)出版社,2007.第二篇：如何提高煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性如何提高煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性如果較高層次的領(lǐng)導(dǎo)不加以指導(dǎo)和全面組織,其他部門參與全面預(yù)算管理的主動(dòng)性就更差。(一)全面預(yù)算管理必須緊密結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際由于煤炭企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)比較明顯,生產(chǎn)經(jīng)營管理受井下地質(zhì)和資源條件限制,搞全面預(yù)算管理必須緊密結(jié)合當(dāng)期的生產(chǎn)條件,并且不斷做適時(shí)的調(diào)整。經(jīng)過自上而下、自下而上的反復(fù),形成最終的預(yù)算,經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后,成為正式預(yù)算,逐級下達(dá)各部門執(zhí)行。要結(jié)合目前煤炭企業(yè)開展的內(nèi)部市場化工作,各相關(guān)部門之間的結(jié)算數(shù)量和結(jié)算單價(jià)必須科學(xué)完整,將企業(yè)內(nèi)部各部門之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系理順,激發(fā)各個(gè)相關(guān)部門和人員主動(dòng)工作的積極性。第三篇：全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理中的HR策略全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實(shí)質(zhì)是以財(cái)務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的全過程。（一個(gè)月），并對軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。戰(zhàn)略是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，企業(yè)的其他事項(xiàng)，包括預(yù)算在內(nèi)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理的范圍覆蓋企業(yè)的全過程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強(qiáng)預(yù)算管理的主動(dòng)性、準(zhǔn)確性和可靠性。四是重要事項(xiàng)和項(xiàng)目，如比重大的費(fèi)用開支項(xiàng)目、受人為影響較大的項(xiàng)目等，應(yīng)遵循重要性原則，對于重要事項(xiàng)編制詳細(xì)預(yù)算，對于次要事項(xiàng)運(yùn)用概率統(tǒng)計(jì)等方法適當(dāng)簡化預(yù)算的編制。■為什么選擇融智天。第五篇：全面預(yù)算管理輸煤運(yùn)行班組措施：嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。班組人身傷、亡事故率為零。降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。降低車輛配件消耗費(fèi)用。駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。合理制定工作計(jì)劃。結(jié)合車間實(shí)際情況，制定全面預(yù)算管理方案。減少車輛配件的更換，降低費(fèi)用。完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到合理預(yù)算管理。班組人身傷、亡事故率為零。加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作。加強(qiáng)崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。融智天的專家團(tuán)隊(duì)成員絕大多數(shù)有過大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)歷，專業(yè)能力強(qiáng)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，作為擁有大型企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專家團(tuán)隊(duì)在國內(nèi)同行中是十分少見的。當(dāng)然這里說的全員參與不能片面理解為每個(gè)部門或每個(gè)員工參與所有預(yù)算管理的全過程，而是某個(gè)部門或某個(gè)員工只需要參與到與本部門或本人工作相關(guān)的預(yù)算管理事項(xiàng)即可。如果企業(yè)的預(yù)算不結(jié)合戰(zhàn)略就會(huì)失去方向，成為無源之水。第四篇：全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理■關(guān)于全面預(yù)算的觀點(diǎn)。，以各個(gè)部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來進(jìn)行績效考核，以便激勵(lì)員工。各個(gè)煤礦的生產(chǎn)條件千差萬別,并且變化很大,生產(chǎn)消耗的費(fèi)用要素的數(shù)量和比例也是不斷發(fā)生變化,生產(chǎn)條件越是復(fù)雜,全面預(yù)算管理控制的工作量和工作難度就越大,參與人員就更需要加強(qiáng)溝通和配合。(三)全面預(yù)算管理的落實(shí)必須與企業(yè)內(nèi)部控制制度的貫徹相同步在全面預(yù)算管理的落實(shí)過程中,預(yù)算管理部門對每一項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)的完成情況進(jìn)行過程監(jiān)督和結(jié)果考核,對預(yù)算指標(biāo)的完成情況考核獎(jiǎng)罰,無疑會(huì)起到很好的作用。在這方面成功的范例是武漢鋼鐵集團(tuán),武鋼在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了配套改革,成立了公司預(yù)算管理委員會(huì),并利用機(jī)構(gòu)改革之機(jī),把公司的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和公司財(cái)務(wù)管理部門合并,組建了計(jì)劃財(cái)務(wù)部,優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu),便于在生產(chǎn)計(jì)劃和財(cái)務(wù)規(guī)劃上統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),提高管理效率。(三)在預(yù)算指標(biāo)的落實(shí)過程中缺乏上級的恰當(dāng)指導(dǎo)預(yù)算指標(biāo)確定以后,指標(biāo)落實(shí)單位壓力很大,通過努力千方百計(jì)為完成各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)做工作。近些年,煤炭企業(yè)對全面預(yù)算管理工作日益重視,并就此課題針對各自企業(yè)的具體情況作了不斷