【正文】 二是設(shè)計資金集中管理的關(guān)鍵流程和制度，實行資金計劃流程管理、自動零余額的資金歸集上收、動態(tài)掌控資金流向的資金下?lián)堋?nèi)部各成員單位之間的統(tǒng)一結(jié)算管理。四、IT環(huán)境下內(nèi)部控制體系的建設(shè)與傳統(tǒng)意義上的內(nèi)部控制體系建設(shè)相比，IT環(huán)境下的內(nèi)部控制體系建設(shè)具有其獨到的特點，參會的企業(yè)詳細(xì)介紹了其各自的做法。經(jīng)過六年的實踐，徐礦集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營規(guī)?？焖僭鲩L，逐漸步入良性發(fā)展的快車道。徐州礦務(wù)局副總會計師張錦河介紹了徐礦集團(tuán)在投資風(fēng)險控制方面的教訓(xùn)和經(jīng)驗。四是構(gòu)建符合實際的風(fēng)險管理評價機制。建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，對所有項目的財務(wù)、管理信息進(jìn)行定期的匯總、分析，動態(tài)監(jiān)測項目運作情況。把管理制度、業(yè)務(wù)流程再造作為風(fēng)險管理的重要基石，建立符合創(chuàng)業(yè)風(fēng)險投資特點的業(yè)務(wù)運作流程和與之配套的一系列管理制度和風(fēng)險控制制度，目前已經(jīng)形成了由制度、流程、關(guān)鍵控制點三個層次組成的制度體系。集團(tuán)董事會是風(fēng)險管理的第一責(zé)任主體，董事會下設(shè)的審計與風(fēng)險控制委員會具體負(fù)責(zé)風(fēng)險管理工作。江蘇高科技投資集團(tuán)董事長徐錦榮介紹了其所在企業(yè)的風(fēng)險管理及控制經(jīng)驗。由于內(nèi)部控制的效益難以衡量、成本與效益不匹配等原因，部分企業(yè)的管理層認(rèn)為只要企業(yè)不出事就可以了，只要達(dá)到法律法規(guī)的最低要求就行了，并沒有將內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的內(nèi)在要求。外部環(huán)境如股權(quán)結(jié)構(gòu)、干部管理制度和政府政策取向等因素都會直接或間接地影響我國企業(yè)實施內(nèi)部控制的效果。四是正確認(rèn)識內(nèi)部控制與企業(yè)管理制度的關(guān)系。二是正確理解內(nèi)部控制的要素、目標(biāo)及實施主體的關(guān)系。因此企業(yè)需要選擇好的出發(fā)點，優(yōu)化內(nèi)部控制體系，既不能過于簡單，也不能過于復(fù)雜。南京大學(xué)會計與財務(wù)研究院副院長李心合指出，審計意義上的內(nèi)部控制與CEO、CFO需要的內(nèi)部控制有很大區(qū)別，而主要區(qū)別在立場與出發(fā)點上。對于目前我國企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的設(shè)計形式，張玉將其總結(jié)為三種：外包給會計師事務(wù)所；企業(yè)自行設(shè)計；自行設(shè)計與外包相結(jié)合。對此，董鋒則認(rèn)為，財政部等部委的規(guī)范與國資委的指引雖然沒有形成系統(tǒng)，但卻有著內(nèi)在聯(lián)系，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際深刻體會兩個規(guī)范的精神，將風(fēng)險管理與內(nèi)部控制結(jié)合統(tǒng)一，而不應(yīng)搞兩套機制。上海財經(jīng)大學(xué)教授朱榮恩認(rèn)為，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理并非平行的關(guān)系，內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的一個重要組成部分，而風(fēng)險管理則是內(nèi)部控制的發(fā)展和延續(xù)，是一個比內(nèi)部控制更為寬泛的概念。南京審計學(xué)院副院長時現(xiàn)認(rèn)為，對于同一個企業(yè)來說，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的直接載體都是企業(yè)的經(jīng)營活動，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理都以企業(yè)法人為邊界，從這點來說，不能將二者截然割裂開來。原江蘇省副省長吳瑞林強調(diào)，CFO要樹立以愛國主義為核心的民族精神和以改革開放為核心的時代精神；要提高自身的業(yè)務(wù)修養(yǎng)以適應(yīng)新時代的要求；要發(fā)揮好生財聚財和用財管財這兩大職責(zé)；要從本輪金融危機中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，履行好內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的職責(zé)。第三，CFO要自覺執(zhí)行風(fēng)險管理和內(nèi)部控制，同時也要提醒和促使CEO執(zhí)行。其次，要完善公司的管理結(jié)構(gòu)，明確CFO的職責(zé)和定位。參考文獻(xiàn)：胡杰武，萬里霜《企業(yè)風(fēng)險管理》《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》一號文件第三篇：風(fēng)險管理與內(nèi)部控制風(fēng)險管理與內(nèi)部控制一、CFO在企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理中的角色與使命中國總會計師協(xié)會常務(wù)副會長董鋒認(rèn)為，建立風(fēng)險管理體系，設(shè)計好內(nèi)部控制制度，首先，要把握好CEO與CFO的關(guān)系。有活力的內(nèi)部控制制度應(yīng)該是推動企業(yè)創(chuàng)新的制度，只有企業(yè)全體職工齊心協(xié)力，相互支持，相互激勵，企業(yè)內(nèi)部會計控制才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。建立和完善企業(yè)內(nèi)部會計控制策略是當(dāng)前企業(yè)管理面臨的一個重要問題。但是目前有相當(dāng)一部分企業(yè)對建立內(nèi)部會計控制制度不夠重視，導(dǎo)致會計信息失真，會計秩序混亂，違法違紀(jì)現(xiàn)象時常發(fā)生，以致管理失控，資產(chǎn)流失、經(jīng)營失敗。企業(yè)的內(nèi)部控制制度是企業(yè)管理現(xiàn)代化的必然產(chǎn)物，加強內(nèi)部控制制度建設(shè)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求。隨著內(nèi)部控制或風(fēng)險管理的不斷完善和變得更加全面，它們之間必然相互交叉、融合，直至統(tǒng)一。典型的內(nèi)部控制是指會計控制、審計活動等，一般局限于財務(wù)相關(guān)部門。五、如何正確處理企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理之間的關(guān)系盡管風(fēng)險管理與內(nèi)部控制有內(nèi)在的聯(lián)系，但現(xiàn)實中的或代表目前應(yīng)用水平的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理還有不少的差距。此時，還有進(jìn)一步承受風(fēng)險，爭取更高回報與成長的空間。第五，風(fēng)險管理提出了風(fēng)險組合與整體風(fēng)險管理（integrated risk management）的新觀念。在風(fēng)險評估要素中，風(fēng)險管理要求考慮內(nèi)在風(fēng)險與剩余風(fēng)險，以期望值、最壞情形值或概率分布度量風(fēng)險，考慮時間偏好以及風(fēng)險之間的關(guān)聯(lián)作用。重合的要素中，內(nèi)涵也有所擴展，例如，內(nèi)部控制環(huán)境包括誠實正直品格及道德價值觀、員工素質(zhì)與能力、董事會與審計委員會、管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責(zé)任的分配、人力資源政策和實踐等七個方面。這些重合是由它們目標(biāo)的多數(shù)重合及實現(xiàn)機制相似決定的。這意味著風(fēng)險管理不僅僅是確保經(jīng)營的效率與效果，而且介入了企業(yè)戰(zhàn)略（包括經(jīng)營目標(biāo)）制定過程。但報告類目標(biāo)有所擴展，它不僅包括財務(wù)報告的準(zhǔn)確性，還要求所有對內(nèi)對外發(fā)布的非財務(wù)類報告準(zhǔn)確可靠。第三，它們都是為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證。四、主要區(qū)別第一，它們都是由“企業(yè)董事會、管理層以及其他人員共同實施的”，強調(diào)了全員參與的觀點，指出各方在內(nèi)部控制或風(fēng)險管理中都有相應(yīng)的角色與職責(zé)。因此，企業(yè)需要一種日常運行的功能與結(jié)構(gòu)來防范風(fēng)險，包括遵守法律與法規(guī)，確保投資者對財務(wù)信息的信任以及保證經(jīng)營效率等。然而，風(fēng)險往往是由交易或組織創(chuàng)新造成的，這些創(chuàng)新來源于新興的市場實踐，如安然公司將能源交易大量發(fā)展成類似金融衍生品的交易。技術(shù)及市場條件的新進(jìn)展，推動了內(nèi)部控制走向風(fēng)險管理?；蛟S這個過程將是糾結(jié)和痛苦的，但卻是必不可缺的。如果企業(yè)在內(nèi)部控制上認(rèn)識不深的話，對實施風(fēng)險管理將造成一定的阻礙。從某種意義上，內(nèi)部控制建設(shè)就像是企業(yè)實施風(fēng)險管理的一座橋梁，如果沒有這座橋，盲目開展風(fēng)險管理，會使企業(yè)慢慢迷失前進(jìn)的方向。內(nèi)部控制是實施風(fēng)險管理的基礎(chǔ)企業(yè)內(nèi)部控制實際上就是實施風(fēng)險管理前的環(huán)境凈化器。如果企業(yè)在不考慮內(nèi)部控制的情況下談?wù)擄L(fēng)險管理，那么風(fēng)險管理就失去了意義，也很難找到有效避免風(fēng) 險的著力點和切入點。內(nèi)部控制主要是在企業(yè)內(nèi)部實施的一種管理，風(fēng)險管理有些可以通過內(nèi)部控制來規(guī)避，有些則是客觀不可控的。內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五個相互聯(lián)系的要素。有效地對各種風(fēng)險進(jìn)行管理有利于企業(yè)作出正確的決策、有利于保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)的安全和完整、有利于實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營活動目標(biāo)，對企業(yè)來說具有重要的意義。二、如何理解企業(yè)的風(fēng)險管理 企業(yè)風(fēng)險管理是對企業(yè)內(nèi)可能產(chǎn)生的各種風(fēng)險進(jìn)行識別、衡量、分析、評價，并適時采取及時有效的方法進(jìn)行防范和控制，用最經(jīng)濟(jì)合理的方法來綜合處理風(fēng)險，以實現(xiàn)最大安全保障的一種科學(xué)管理方法。那準(zhǔn)確的說什么是企業(yè)的內(nèi)部控制呢？ 內(nèi)部控制作為企業(yè)管理活動中的一種自我調(diào)整和制約的手段，從其形成至完善，大體經(jīng)歷了內(nèi)部牽制的采用—制約機制的建立—控制體系的形成三個階段。對此企業(yè)可以對有關(guān)機構(gòu)和業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，從工作內(nèi)容、目標(biāo)、要求以及具體工作執(zhí)行的方法、程序等方面，將內(nèi)部控制建設(shè)和風(fēng)險管理工作有機結(jié)合起來，避免職能交叉、資源浪費、重復(fù)勞動，降低企業(yè)管理成本，提高工作效率和效果。因此，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理二者不是對立的二者是協(xié)調(diào)統(tǒng)一的。因此，建立和完善企業(yè)內(nèi)部會計控制策略是當(dāng)前企業(yè)管理面臨的一個重要問題。有效的內(nèi)部控制不僅能使企業(yè)的資源合理配置，提高勞動生產(chǎn)率，而且更能防范和發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部和外部的欺詐行為。公司以獨立于內(nèi)部控制部門的審計部為主每年開展巡查工作,抽查各下屬單位評價工作的組織、實施和記錄情況。在保持客觀性方面,制定了完整的內(nèi)部控制評價體系,建立了領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和組織體系、操作程序和規(guī)范,保證組織有章、程序科學(xué)、評價有依、記錄規(guī)范。針對高風(fēng)險領(lǐng)域增加評價力度和頻度,開展專項自評,加強自評工作的專業(yè)縱向指導(dǎo)。因此,和諧的團(tuán)隊文化中的獎懲杠桿、行之有效的制度是打造團(tuán)隊執(zhí)行力的兩大法寶。每一種管理制度都往往反映了團(tuán)隊文化的實質(zhì),和諧的團(tuán)隊文化反映在管理制度上,是管理制度的升華,它通過把外在的制度約束內(nèi)化為自覺的行為,促進(jìn)團(tuán)隊成員自覺執(zhí)行任務(wù)。只有時時刻刻重視建設(shè)和諧的團(tuán)隊文化,才能改善溝通渠道,為團(tuán)隊成員之間的溝通創(chuàng)造良好的環(huán)境,才能適時發(fā)揮團(tuán)隊的協(xié)作能力,產(chǎn)生1+12的效果,才能使團(tuán)隊在激烈的市場競爭中處變不驚,決勝市場。和諧的文化營造良好的溝通,和諧的文化打造卓越的團(tuán)隊。在和諧的團(tuán)隊文化的引導(dǎo)下,團(tuán)隊建立起反映團(tuán)隊文化精神實質(zhì)的、合理而有效的規(guī)章制度,進(jìn)而引導(dǎo)著團(tuán)隊及其創(chuàng)業(yè)成員朝著既定的發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)。相同的文化理念,共同的價值、信念及利益追求,對團(tuán)隊中的每一位成員都具有一種無形的巨大感召力,把團(tuán)隊全體成員凝聚在一起,增強團(tuán)隊的凝聚力?！比缃裆鐣呀?jīng)進(jìn)入文化制勝的時代,用團(tuán)隊文化打造和提升團(tuán)隊核心競爭力已成為團(tuán)隊的最佳選擇。因此,要想成為高效團(tuán)隊,就必須要有自身的團(tuán)隊文化。團(tuán)隊文化是在對團(tuán)隊的發(fā)展戰(zhàn)略認(rèn)同的前提下,形成一種積極、易溝通、學(xué)習(xí)的精神狀態(tài)?！边@是杰克若想使車速增加一倍,你就必須要更換鐵軌了。”這是唐浩明的小說《曾國藩》中描述楊秀清內(nèi)心的一段話,很耐人尋味。人多了,就要有組織。要求:(1)如何理解企業(yè)文化?(2)企業(yè)文化的意義? 答案:(1)在今天的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,和諧的團(tuán)隊文化對團(tuán)隊的成功、成就高效團(tuán)隊具有舉足輕重的意義。我們看看歷史悠久、卓越不凡的團(tuán)隊如IBM,他們的產(chǎn)品在不斷地更新?lián)Q代,經(jīng)營模式在不斷地改變,CEO也經(jīng)歷了很多代人,但它始終能抓住機遇?？梢哉f,沃爾瑪文化打造的團(tuán)隊是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實施的肥沃土壤。在眾多成功因素當(dāng)中,沃爾瑪?shù)奈幕鸵蚱湮幕奂膱F(tuán)隊起了重要的作用。約翰④建立存貨的定期與不定期相結(jié)合的盤點清查制度。入庫通知單應(yīng)事先連續(xù)編號,并由交接各方簽字后留存。②完善存貨管理環(huán)節(jié)的會計系統(tǒng)控制?？赡軐?dǎo)致存貨出現(xiàn)賬實不符現(xiàn)象,且不能及時發(fā)現(xiàn)處理?？赡軐?dǎo)致輔助材料的領(lǐng)用失控,造成輔助材料的浪費或被貪污,以及生產(chǎn)成本的虛增?？赡軐?dǎo)致原材料的領(lǐng)用失控,造成原材料的浪費或被貪污,以及生產(chǎn)成本的虛增?？赡軐?dǎo)致一旦存貨數(shù)量或質(zhì)量上發(fā)生問題,無法明確是驗收部門還是倉庫保管人員的責(zé)任?？赡軐?dǎo)致存貨保管人員監(jiān)守自盜,并通過更改存貨明細(xì)賬來掩蓋舞弊行為。(2)針對發(fā)現(xiàn)的問題,提出改進(jìn)措施。如果倉庫保管員有時間,偶爾也會對存貨進(jìn)行實地盤點。平時,各車間或其他部門如果需要領(lǐng)取原材料,都可以填寫領(lǐng)料單,倉庫保管員根據(jù)領(lǐng)料單發(fā)出原材料?！?】 某企業(yè)倉庫保管員負(fù)責(zé)登記存貨明細(xì)賬,以便對倉庫中所有存貨項目的驗收、發(fā)、存進(jìn)行永續(xù)記錄。(2)內(nèi)部控制的局限性包括越權(quán)操作、合謀串通、成本限制。內(nèi)部控制是一種全程控制。內(nèi)部控制定義可以從三方面來理解:內(nèi)部控制是一種全員控制。要求:(1)內(nèi)部控制的定義是什么?簡要解釋一下,并說明該案例中的公司違背了內(nèi)部控制的哪一條屬性?(2)內(nèi)部控制的局限性體現(xiàn)在哪幾個方面?試用內(nèi)部控制的局限性來解釋案例中出現(xiàn)的現(xiàn)象。該公司的11名董事中,有9名來自大股東和公司內(nèi)部,經(jīng)理層人員普遍兼任董事會成員,形成事實上的“內(nèi)部人控制”?！?】 為符合上市要求和監(jiān)管規(guī)定,某公司在形式上建立了董事會、監(jiān)事會,聘任了總經(jīng)理班子。風(fēng)險評估、控制活動和內(nèi)部監(jiān)督的實施需要以信息與溝通結(jié)果為依據(jù),它們的結(jié)果也需要通過信息與溝通渠道來反映。信息與溝通在這五個要素中處于一個承上啟下、溝通內(nèi)外的關(guān)鍵地位。解釋見本章第四節(jié)內(nèi)部控制的要素。要求:(1)內(nèi)部控制的要素包括哪些?并加以解釋。(9)與客戶、供應(yīng)商、律師、股東、監(jiān)管者、外部審計師的溝通。(7)專業(yè)信息以及從客戶、供應(yīng)商、經(jīng)營伙伴、投資者處獲得的信息。(5)雇員提供的信息。(3)保密信息與溝通,包括確定保密信息秘級。主要包括以下方面:(1)財務(wù)報告、經(jīng)營分析、業(yè)務(wù)表現(xiàn)等信息的溝通。但該公司卻完全由陶壽龍夫婦控制,導(dǎo)致會計賬簿在缺乏監(jiān)管的情況下被全部燒毀。(3)會計系統(tǒng)控制不到位。公司進(jìn)行融資、投資等大額資金活動應(yīng)該編制相應(yīng)預(yù)算,統(tǒng)籌規(guī)劃,控制風(fēng)險。但該公司卻出現(xiàn)“一支筆”現(xiàn)象,權(quán)力過于集中。答案:(1)違背了授權(quán)審批控制中的“三重一大”制度。面臨公司破產(chǎn)而又無力回天時,他們在逃離之前,燒毀了江龍控股所有賬簿。時隔不到兩年時間,陶壽龍就計劃在兩家證交所上市融資,這樣的融資計劃連底子很厚的老企業(yè)也難以實施。但就在上市前一月,陶壽龍再次斥資4億元買下南方控股集團(tuán)位于紹興柯橋的南方科技公司。在資金運作方面,陶壽龍采取過于激進(jìn)的融資方式,卻沒有任何防范風(fēng)險的配套方案。要資本運作,企業(yè)就得資本運作。陶與其妻一手創(chuàng)辦了江龍控股,二人分別是江龍集團(tuán)的董事長和總裁?！?】 據(jù)《浙商》報道,2008年10月7日,被稱為紹興“雷曼”的江龍控股總部工廠全面停產(chǎn),董事長夫婦一夜之間神秘失蹤,企業(yè)瀕臨倒閉,留下的是4 000多名職工和至少12億元銀行欠款、8億元民間借貸。第三,對于C公司仍然無法解決的技術(shù)難題,B公司顯得束手無策。同時,B公司對違約賠償金的市場平均水平了解不夠,也說明其在信息搜集方面存在嚴(yán)重不足。要求:結(jié)合材料,從信息與溝通的角度,分析B公司的內(nèi)部控制中存在的突出問題。此后,A公司委托其他軟件公司承擔(dān)系統(tǒng)建設(shè)工作,并按照合同約定要求B公司賠償150萬元違約金。由于C公司負(fù)責(zé)該產(chǎn)品的項目經(jīng)理正在國外參加技術(shù)培訓(xùn),使得此問題暫時擱置起來。據(jù)悉,所要安裝的ERP軟件系統(tǒng)是由B公司的獨家代理商C公司提供的M型計算機管理信息系統(tǒng)。五、案例解析題【1】 A公司在2010年與軟件商B公司簽訂了ERP系統(tǒng)建設(shè)合同。(3)成本限制。正是基于這樣的思想,才有了不相容崗位分離制度、輪崗制度和強制休假制度等。內(nèi)部控制制度源于內(nèi)部牽制的理念,因為相互有了制衡,在經(jīng)辦一項交易或事項時,兩個或兩個以上人員或部門無意識地犯同樣的錯誤的概率要大大小于一個人或部門。一旦發(fā)生越權(quán)操作,內(nèi)部控制分工制衡的基本思想將不能再發(fā)揮作用,內(nèi)部控制制度也就形同虛設(shè)了?！?0】 內(nèi)部控制存在哪些局限性? 答案: 內(nèi)部控制存在的局限性包括:(1)越權(quán)操作?；谶@一認(rèn)識，COSO提出了戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)四類目標(biāo)，并指出風(fēng)險管理包括八個相互關(guān)聯(lián)的構(gòu)成要素：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控