【正文】 第四十二條 加強項目責任成本分析。責任成本核算要求按月核算，堅持做到時間同步、口徑統(tǒng)一，數(shù)據(jù)對接。:主要是對項目責任成本的總體核算，涵蓋材料成本核算、勞務成本核算、機械設備成本核算、臨時工程成本核算、其他直接費核算、現(xiàn)場管理費核算等。工程數(shù)量核算由工程技術部門牽頭。收入核算由計劃部門牽頭。責任成本核算的主要內容包括8項：收入核算、工程數(shù)量核算、材料成本核算、勞務成本核算、機械設備成本核算、臨時工程成本核算、其他直接費核算、現(xiàn)場管理費核算。加強已完工項目收尾并賬工作，控制收尾人員數(shù)量，及時撤并銀行賬戶，上交會計資料，上移資金支出審批權限，及時清理債權債務，加快尾款確權及各類保證金、保函的回收，鎖定外部債務，防止出現(xiàn)賬外成本和訴訟、糾紛等問題。高度重視項目信用評價，實現(xiàn)“以現(xiàn)場保市場”的創(chuàng)譽目標。保證安全、質量資源投入，堅守不發(fā)生安全、質量事故就是最大的降本增效的觀念。牢固樹立“大成本”意識，實現(xiàn)成本綜合管理的有機統(tǒng)一。預算指標盡量包干到責任部門或責任人，定期進行節(jié)超分析，實施獎罰考核。加強現(xiàn)場管理費用支出控制，嚴控管理人員數(shù)量，并根據(jù)工程實際進度動態(tài)調整管理資源。嚴格控制工程數(shù)量和結算單價，同類別的臨時工程單價原則上不得高于主體工程單價。第三十七條 臨時工程成本控制。項目要督促勞務隊伍對其自帶施工機具及時進行維護和保養(yǎng)，協(xié)助其合理使用施工機具，均衡連續(xù)生產(chǎn)，提高工作效率。建立單機單車核算臺賬，控制臺班數(shù)量和臺班資源消耗，確保完成定額產(chǎn)量。租賃機械設備原則上要采用工作量計租的方式，避免按月或臺班計租。項目在合同中應明確規(guī)定勞務隊伍使用企業(yè)自有機械設備臺班的單價，使用時項目應按照臺班的使用數(shù)量和時間做好簽認計量。第三十六條 機械設備成本控制。加強混凝土集中拌合站、鋼筋加工場、混凝土預制件廠等半成品成本控制，嚴格控制半成品的生產(chǎn)數(shù)量、發(fā)出數(shù)量和損耗數(shù)量。報廢處臵應按審批權限履行報批程序，處臵收入及時入賬，對發(fā)生損壞丟失的應明確經(jīng)濟 責任。加強周轉材料使用、維修、攤銷、處臵管理，提高使用效率和維修完好率，避免閑臵浪費。建立工地集中料庫，合理儲備，做到“兩齊三清四對口”，即庫容整齊、堆放整齊，材質清、規(guī)格清、數(shù)量清，賬、卡、物、資金四對口。鋼材、水泥、地材等必須進行過磅驗收，旁站監(jiān)控。積極推行廠家直銷或集中采購模式，做到“三比一算”，即比質、比價、比運距和采購成本核算，降低材料采購成本。第三十五條 材料成本控制。堅持嚴管與善待相結合，增強和樹立服務意識，努力改善勞務隊伍施工環(huán)境和條件。工程完工驗收合格后及時辦理竣工結算（末次驗工計價），簽署末次結算協(xié)議，并嚴格執(zhí)行結算上移審批程序。重點控制合同外工程計價、勞務隊補償、獎勵費用、零星用工及機械臺班費用。項目部要按照“先計量、后計價”和“聯(lián)審聯(lián)簽”的原則按月對勞務隊伍辦理計價。其他經(jīng)濟合同也應按此要求進行合同交底。項目部必須采用所屬單位制定的符合項目所在國家法律的示范合同文本，執(zhí)行合同評審和報批制度，項目所有勞務合同必須報單位和公司逐級評審通過后方可簽訂。第三十四條 分包成本控制。以施工圖程數(shù)量為主線，以責任預算工程數(shù)量和責任中心工程數(shù)量控制為重點，實行中標清單工程數(shù)量、施工圖工程數(shù)量、責任預算工程數(shù)量、責任中心工程數(shù)量和實際完成工程數(shù)量“五量”對比。第三十三條 工程數(shù)量控制。第五章 過程控制第三十二條 責任成本管理過程控制的主體是項目部。由于項目管理不善、擅自調整施工方案等造成的成本費用增加，不能調整項目責任預算。第三十一條 責任預算動態(tài)調整。在項目責任預算總額確定的基礎上，實際執(zhí)行過程中可以根據(jù)項目進度和現(xiàn)場實際情況，分（季度）按比例對責任預算進行分期、分解執(zhí)行。管理層面的責任中心為管理部門或具體管理人員，作業(yè)層面的責任中心為勞務隊、專業(yè)隊、拌合站、加工場等作業(yè)控制單元。第二十九條 責任預算分解。在此基礎上，由公司對單位、單位對項目部逐級通過下達批復文件或簽訂績效責任目標合同（項目經(jīng)濟責任書）等形式明確責任成本管理目標，落實項目經(jīng)理管理團隊的經(jīng)濟責任。第二十八條 責任合同簽訂。對于尚未建立企業(yè)項目成本定額（勞務、租賃等指導單價）的單位，可在采用歷史成本數(shù)據(jù)或市場調查價法進行編制的前提下，盡快制定完善本單位項目成本定額（勞務、租賃等指導單價），自本辦法下發(fā)之日起，各單位采用歷史成本數(shù)據(jù)或市場調查價法編制責任預算的項目不得超過2個。新開辟市場的首個中標項目，無論金額大小，一律由公司負責組織編制。項目責任預算由公司和單位根據(jù)項目中標合同額分級負責組織編制。其中直接成本預算為消耗在工程實體和臨時工程、征地拆遷上的費用及在施工過程中所支出的必要的措施費用等；間接成本預算為項目部的管理費用、銷售費用、財務費用等預算，包括項目部管理人員薪酬、辦公費、差旅費、通訊費、宣傳費、生活用水電費、業(yè)務招待費、竣工資料編制費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、印花稅、財務費用等為施工生產(chǎn)服務的有關費用預算；稅金是按照當?shù)貒叶惙ㄒ?guī)定，應由項目部繳納的各種稅費。第二十六條 責任成本預算構成。其中項目綜合收益預算包括責任預算收益和二次經(jīng)營預計收益。項目責任預算是公司對項目下達績效考核指標的基本依據(jù)。項目部應按照“定崗定編、總額核定、分期控制、節(jié)儉實用”的原則，合理確定現(xiàn)場管理費預控方案，控制方式可采取預算審批、指標包干、限額開支等方法。第二十四條 現(xiàn)場管理費預控。代業(yè)主辦理征地拆遷的，原則上不得墊付費用，并要及時完善相關手續(xù)。重大臨時工程方案由上級單位明確審批權限。第二十三條 臨時工程及征地拆遷預控。（二）“三項招標”（即勞務招標、材料采購招標和設備集中采購招標）的執(zhí)行方式分為以下兩種情況：。堅決執(zhí)行“兩個上移”和“三項招標”。開工前做好施工圖優(yōu)化和工程數(shù)量復核工作，計算施工圖工程數(shù)量并與投標數(shù)量進行比較，分析施工圖量差產(chǎn)生的原因并制定解決方案，做好工程數(shù)量臺賬登記工作。包括設計風險（設計審批、工程量變化、設計方案不合理等）、工程地質風險、當?shù)刭Y源保障能力風險、與其他承包商或分包商的接口風險等。包括工期風險、合同價格風險（匯率、通貨膨脹、人工成本上漲、總價風險等）、外部接口風險、政府行為風險、業(yè)主支付延誤風險、資金風險等。包括政治因素、經(jīng)濟因素、文化因素、政策變化等。檢查項目投標報價中是否考慮風險控制的措施費用，并在項目成本測算中體現(xiàn)。第二十條 風險評估。施工組織方案的優(yōu)化實行單位—項目部—責任中心三級優(yōu)化機制。項目開工之前，施工組織方案必須經(jīng)單位相關業(yè)務部門審核、總工程師批準。通過各類施工組織技術方案的經(jīng)濟比選，優(yōu)化生產(chǎn)要素資源配臵，科學制定安全、質量、工期、環(huán)水保等控制目標，合理確定現(xiàn)場作業(yè)組織管理方式，落實重難點工程、關鍵工序的施工方案，積極推廣新技術、新工藝、新材料，有效提高施工生產(chǎn)效率。第十九條施工組織設計確定。合理選擇與確定施工隊伍承包模式、專業(yè)類型、隊伍數(shù)量、勞動力配臵要求、組織管理方式、分包價格、計量結算規(guī)則等，有效防范施工隊伍管理風險。第十八條 項目作業(yè)層管理模式選擇。根據(jù)工程投資規(guī)模、任務特點、資源分布等，科學確定項目組織管理模式。第十六條 項目成本預控方案以公司為責任主體，單位和項目部積極參與配合，由公司總經(jīng)理負責，各業(yè)務部門及有關專家參與制定，原則上在項目中標后1個月內完成。第十五條 業(yè)主合同交底。成本（費用）中心負責本中心范圍內工程數(shù)量、材料消耗數(shù)量、間接費、臨時設施費、征地拆遷費等成本費用的控制。項目責任中心包括收入中心和成本（費用）中心。項目責任中心職責項目責任中心是責任成本管理的基本單元。（8）安全質量部門安全質量部門是項目責任成本管理的配合部門。（7）試驗機構試驗機構是項目責任成本管理的配合部門。（6）財務部門財務部門是項目責任成本管理的主要責任部門，對本項目的成本費用歸集、責任成本核算和考核兌現(xiàn)負主要責任。（5）物資設備管理部門物資設備管理部門是項目責任成本管理的主要責任部門。⑧配合項目經(jīng)理和總工程師做好變更索賠工作；（4）工程管理部門工程管理部門是項目責任成本管理的主要責任部門。（3）成本管理部門（計劃合同部門）成本管理部門（計劃合同部門）負責人是項目責任成本管理業(yè)務的牽頭負責人。其責任成本管理的主要職責是：①負責組織編寫和審核本項目《責任成本管理實施細則》；②負責組織技術人員進行施工方案優(yōu)化，改進技術措施，積極開展技術革新和工藝創(chuàng)新，為有效實施成本控制提供技術支持；③負責對本項目工程數(shù)量進行控制及驗工數(shù)量的審核把關，對本項目工程數(shù)量節(jié)超負直接責任。⑥負責主抓本項目的變更索賠工作。（1）貫徹執(zhí)行上級單位責任成本管理的相關規(guī)定，結合本項目實際制定項目責任成本管理實施細則；（2）建立健全項目部責任成本管控體系；（3）負責項目責任預算二次分解并編制各責任中心責任預算，與公司簽訂績效責任目標合同；（4）負責與各責任中心簽訂內部經(jīng)濟責任合同，按照合同約定執(zhí)行；（5）負責落實項目部施工方案技術及經(jīng)濟比選，執(zhí)行預控方案并進行逐項優(yōu)化；（6）負責分包（勞務）隊伍合同管理、計價結算、信用評級等工作；負責項目工區(qū)長的管理，按月核定工資；（7）負責對工程數(shù)量進行控制；（8）負責對材料消耗進行控制；（9）負責對機械設備租賃成本進行控制；（10）組織開展項目責任成本核算與分析，落實責任工資、效益工資的考核兌現(xiàn)；（11）負責規(guī)范責任成本管理基礎工作，包括臺賬和報表的登記、分析、匯總、上報及定期歸檔；（1）項目經(jīng)理項目經(jīng)理為項目責任成本管理的第一責任人，對本項目責任成本的節(jié)超、變更索賠、代扣代繳費用和上交款負全面責任。其責任成本管理體系如下：項目部應成立以項目經(jīng)理為組長，項目副職（或三總師）為副組長，項目部各職能部門負責人、各責任中心負責人為成員的責任成本管理領導小組。單位必須成立責任成本管理領導小組，必須獨立設臵責任成本管理部門，并配臵專職責任成本管理人員。主要職責是：，對項目所在國進行深入調研，全面了解和掌握項目所在國的基本情況及存在的風險，形成“XX國市場調研報告”，并針對項目進行現(xiàn)場考察，完成現(xiàn)場考察報告及項目存在的風險評估報告等。第十條 公司作為責任成本管理的監(jiān)管層。第九條 集團公司作為責任成本管理的指導層。第七條 本辦法適用于集團公司工程施工項目，包括對外承包項目、分包項目、EPC項目及PPP項目等。因受項目所在國家和地區(qū)的政治、經(jīng)濟、文化、法律、管理模式、技術標準、資源供應、準入規(guī)定、規(guī)范程度等多重因素影響，責任成本管理應有所側重，在健全體系、建立機制、完善制度、規(guī)范程序、落實責任制的基礎上，重點抓好項目風險管控、成本預控、責任預算、過程成本控制、核算分析、考核兌現(xiàn)等主要環(huán)節(jié)。第四條 責任成本管理的基本任務是：按照“全面系統(tǒng)、科學預控、目標明確、責任量化、規(guī)范操作、執(zhí)行有力、考核嚴格、員企雙贏、基礎扎實”的工作要求，建立健全責任成本管理運行機制，促進企業(yè)精益管理，最終實現(xiàn)企業(yè)提質增效、創(chuàng)信樹譽的管理目標。責任成本管理的根本要求是落實成本責任制。根據(jù)股份公司項目責任成本管理方面的有關規(guī)定，結合項目責任成本管理實際情況，制定本辦法。對于超控制計劃的單位，次月十五號前須報告說明超支情況及相應控制措施報財務會計部、分管經(jīng)理及總經(jīng)理。五萬元以上開支項目屬計劃內的，不再審議；不在計劃內的，報項目審查小組、分管經(jīng)理、總經(jīng)理審批。計劃變動時，應通知相關部門辦理審批程序，及時變更。指標考核部門應按計劃控制，實施好相關工作。三、預算管理實施程序每年10月份，基層單位根據(jù)本年前三季完成情況，預計當年全年情況，據(jù)此結合分公司新一年生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展預測情況，提出本單位相關費用的預算分報各職能部門；各職能部門匯總、綜合，對職責范圍內的費用提出預算，報財務會計部；財務會計部根據(jù)企業(yè)管理部的生產(chǎn)量預算、下屬投資子公司財務預算、當年財務收支實際情況等資料，提出下一年財務收支預算，報分公司領導審批；并于集團公司正式下達生產(chǎn)量、利潤指標后，及時調整預算，同時，下達分公司成本控制考核指標。服務部負責分公司水費、蒸氣費、綠化費的預算；根據(jù)分公司下達的成本考核指標，分別制定相關費用的、月度使用控制計劃。辦公室負責分公司業(yè)務招待費、會議費、電話費、差旅費、路橋費、養(yǎng)路費、車輛保管費、手機話費、出國經(jīng)費等的全年預算；根據(jù)分公司下達的成本考核指標，分別制定相關費用的、月度使用控制計劃。人力資源部負責分公司工資、外付勞務費的預算；根據(jù)分公司下達的成本考核指標，分別制定相關費用的的、月度使用控制計劃。按分公司下達的成本控制考核指標，對技術維修費用（含船舶維修）、財產(chǎn)保險費、動力照明分解制定、月度使用控制計劃；每月按基層單位上報的材料采購需求計劃、結合材料庫存情況，制定月度采購計劃報分公司分管領導，對于單項（批）采購金額一萬元以上、五萬元以下的材料計劃報分管經(jīng)理審批，單項（批）采購金額超五萬元（含五萬元）的項目報分公司經(jīng)理審批。㈢職能部門作為預算管理組織實施的重要責任單位，負有職責范圍內的項1目預算的制定和控制以及控制過程中對基層單位進行指導的職責。㈠財務會計部作為預算管理的總責任單位，負有制度的制訂完善、組織實施、預算制定、總體控制、信息匯總反饋的職責。對于無預算或超預算的費用開支，相關職能部不予辦理業(yè)務，財務部門不予支付資金。各職能部門在總的成本項目控制指標基礎上，重新分解下達給成本費用使用部門（基層單位），基層單位應視各單位情況，將指標進一步分解到班組、崗位具體落實。每年第四季度，各職能部門和基層各單位著手進行本年全年預測并在此基礎上進行下一年成本預算工作。特制定分公司成本預算管理辦法。上述指標由項目部負責考核。超支則一次性罰款1000元，其中超支510%的，%實施罰款，超支10%以上的，按超支額的1%罰款。工程完工后，責任成本不突破指標，一次性獎勵財務部門1000元，其中費用降低25%的，%予以獎勵。因工作不負責，人為的為他人報人情帳、借人情款而發(fā)生的損失。因自身責任因素，沒有及時保證資金供應或資金使用明顯不合理而造成的各項損失。下列因素造成的損失或成本超支，財務