【正文】 不斷的進(jìn)步，不斷的引領(lǐng)市場(chǎng)推出新品，使蘋(píng)果免遭特別細(xì)分帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。蘋(píng)果公司如何避免差異化戰(zhàn)略帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)蘋(píng)果公司目前關(guān)鍵需要應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該就是，如何保持“一直被模仿，從未被超越” 的狀態(tài)。蘋(píng)果公司從產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，直到官方正式發(fā)布前的最后一分鐘，蘋(píng)果力求不泄露任何產(chǎn)品細(xì)節(jié)服務(wù)差異化蘋(píng)果公司不僅僅是為顧客提供產(chǎn)品那么簡(jiǎn)單，在消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品以后，你就同時(shí)享受到了個(gè)人的在線專屬服務(wù)——itunes為顧客提供的服務(wù)。并且由于當(dāng)前的病毒只攻擊PC等老系統(tǒng)，使得蘋(píng)果產(chǎn)品免受頻繁的中毒之苦。蘋(píng)果產(chǎn)品采用全新的足以與微軟抗衡的系統(tǒng)。蘋(píng)果的電子產(chǎn)品善于把握時(shí)尚引領(lǐng)時(shí)尚。：?jiǎn)滩妓箍是笸昝?，使?chuàng)新在蘋(píng)果公司從一個(gè)概念變成行動(dòng)，從文化變成性格。：蘋(píng)果公司的創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)不再僅僅是跟隨市場(chǎng)并滿足客戶的需求，而是從否定自我出發(fā)，不是比別人更好，而是比自己更好，在高水平上達(dá)到更高水平，引領(lǐng)市場(chǎng)和創(chuàng)造需求。三、蘋(píng)果公司差異化戰(zhàn)略的實(shí)施差異化戰(zhàn)略的核心就是：創(chuàng)新。二、電子行業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的必要性當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠?yàn)橘I方提供一些獨(dú)特的、對(duì)買方來(lái)說(shuō)不僅僅是價(jià)格低廉的產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)企業(yè)就具有了區(qū)別于其他對(duì)手的經(jīng)營(yíng)差異性。第五篇：蘋(píng)果公司差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略在電子行業(yè)的實(shí)施分析——蘋(píng)果公司的成功一、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略概述差異領(lǐng)先化(differentiation/differentiation strategy)又稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是通過(guò)樹(shù)立良好的品牌形象和優(yōu)秀的客戶服務(wù)等方式提供獨(dú)特的、受到顧客青睞的產(chǎn)品來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。這樣，整個(gè)清涼類飲料市場(chǎng)將會(huì)被切割為三塊—口感清涼類（以可口可樂(lè)為代表的碳酸汽水）、去火類（以王老吉為代表的傳統(tǒng)涼茶）、口感清涼+去火類（全新的碳酸涼茶），從而三分天下。意識(shí)到這一點(diǎn)，一切難題就會(huì)迎刃而解：為什么不可以有一種飲料，既可以讓口感清涼，又可以讓人清涼和去火呢？比如，我們可以在傳統(tǒng)涼茶飲料的基礎(chǔ)上，添加薄荷成分（如果藥理允許），或添加二氧化碳，等等。那么除了概念炒作，就沒(méi)有其他出路了嗎？要戰(zhàn)勝對(duì)手，就必須深入了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。涼茶挑戰(zhàn)品牌進(jìn)行強(qiáng)有力的物理差異切割，就有可能打敗王老吉。面對(duì)如日中天的王老吉，涼茶挑戰(zhàn)品牌實(shí)施感性切割的競(jìng)爭(zhēng)策略，空間非常狹小，施展難度極大。如何打敗王老吉迄今為止，王老吉在品牌推廣方面，可以說(shuō)是運(yùn)籌帷幄，張弛有道，步步為營(yíng)，幾乎很難發(fā)現(xiàn)其明顯的破綻。相比較而言，和其正的切割策略，乍一看很聰明，因?yàn)闆霾枳鳛橐环N藥品“是藥三分毒”，長(zhǎng)期飲用會(huì)使人的身體寒氣過(guò)重，而“補(bǔ)元?dú)狻边@個(gè)概念能夠很好地彌補(bǔ)這一缺失，開(kāi)創(chuàng)“適合長(zhǎng)期飲用，補(bǔ)元?dú)獾臎霾琛边@一全新涼茶品類，從而打擊王老吉的“命門(mén)”，與王老吉形成差異切割。涼茶挑戰(zhàn)品牌單純依托口感訴求，只能是隔靴搔癢，難以撼動(dòng)王老吉的霸主地位。但最終的結(jié)果卻出人意料，眾多消費(fèi)者抵制新可口可樂(lè)，可口可樂(lè)不得不推出老可口可樂(lè)。百事可樂(lè)通過(guò)大規(guī)模盲測(cè)，得出百事可樂(lè)口感優(yōu)于可口可樂(lè)的結(jié)論。上清飲和萬(wàn)吉樂(lè)劍指王老吉的口感不好，提出“好喝”、“淡爽”作為賣點(diǎn)，然而口感并不是王老吉的硬傷，假如這樣，王老吉就不可能征服這么多人的味蕾，成為“全國(guó)滿意度第一”的飲料品牌。好喝、淡爽、補(bǔ)元?dú)鉀霾杼魬?zhàn)品牌一味模仿王老吉，電視廣告創(chuàng)意集體“上火”，這是創(chuàng)意層面的問(wèn)題?；仡櫧陙?lái)國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)，感性切割策略成功案例屈指可數(shù)，讓人印象深刻的，當(dāng)數(shù)可口可樂(lè)旗下原兒童橙汁飲料—酷兒；而物理切割策略成功案例則是層出不窮，例如，農(nóng)夫山泉開(kāi)創(chuàng)天然水品類，以對(duì)抗純凈水；農(nóng)夫果園開(kāi)創(chuàng)混合果汁品類，以對(duì)抗單品果汁；美汁源果粒橙開(kāi)創(chuàng)果肉橙汁品類，以對(duì)抗純汁橙汁，等等。競(jìng)爭(zhēng)中的切割策略就是找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“死穴”，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針?shù)h相對(duì)，并以此為切割點(diǎn)，將市場(chǎng)切割成一塊或多塊，為自己的品牌區(qū)隔出一個(gè)全新的細(xì)分市場(chǎng)。面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，七喜對(duì)美國(guó)當(dāng)時(shí)的飲料市場(chǎng)進(jìn)行了創(chuàng)造性的切割，把可口可樂(lè)和百事可樂(lè)等產(chǎn)品定義為“可樂(lè)飲料”，把自己的產(chǎn)品定義為“非可樂(lè)”，開(kāi)創(chuàng)出一個(gè)全新的產(chǎn)品品類，一躍成為美國(guó)第三大飲料品牌?？煽诳蓸?lè)遇到的第二個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是七喜。最初，沒(méi)有找到方向的百事可樂(lè)一直過(guò)得很艱難，曾經(jīng)三次請(qǐng)求可口可樂(lè)收購(gòu)。假如把王老吉比作中國(guó)的可口可樂(lè)，那可口可樂(lè)無(wú)疑就是美國(guó)的王老吉。人云亦云，以卵擊石，涼茶挑戰(zhàn)品牌們永遠(yuǎn)不可能擺脫當(dāng)小老弟的命運(yùn)。大量享用美食和熬夜易上火的廣告畫(huà)面，與王老吉如出一轍，像這種什么時(shí)候該喝涼茶的說(shuō)教，其實(shí)是在無(wú)形中為王老吉搖旗吶喊—既然你的涼茶沒(méi)什么過(guò)人之處，王老吉是涼茶的鼻祖和第一品牌，上火的時(shí)候，要喝當(dāng)然首選王老吉。尚且不論上清飲、萬(wàn)吉樂(lè)以及和其正的品牌差異化策略是否得當(dāng)，但它們的電視廣告都沒(méi)能夠把握住創(chuàng)意重點(diǎn)，不約而同地選擇了告訴消費(fèi)者“我的涼茶是做什么用的”，而不是告訴消費(fèi)者“我的涼茶有什么不同，為什么會(huì)不同”?，F(xiàn)在正在播出的第二輯廣告，則是力推PET瓶新包裝，陳道明說(shuō)“做人要大氣”，這話聽(tīng)來(lái)讓人忍俊不禁。最為恐怖的是，被達(dá)利集團(tuán)華麗包裝的和其正涼茶，竟然采用了低價(jià)策略，司馬昭之心，路人皆知。先，取了和其正這樣一個(gè)古色古香的名字，無(wú)非是想表明和其正與王老吉一樣有著悠久的歷史；其次，提出“清火氣，補(bǔ)元?dú)狻钡漠a(chǎn)品賣點(diǎn)，企圖壓制王老吉“防上火”的單一訴求；再次，提出了“中國(guó)涼茶”概念，欲以“中國(guó)涼茶”蓋過(guò)“廣東涼茶”；最后，聘請(qǐng)了影視明星陳道明作為形象代言人，企圖一鳴驚人?？磥?lái)萬(wàn)吉樂(lè)的廣告歌“從沒(méi)想到?jīng)霾枰材苓@么爽，從此涼茶只喝萬(wàn)吉樂(lè)”，就只能是自彈自唱一番罷了。然而，萬(wàn)吉樂(lè)同樣沒(méi)有走出王老吉的陰影，其廣告采用與王老吉一樣的廣告歌形式，在廣告中強(qiáng)調(diào)“吃美食上火喝涼茶”，并沒(méi)有對(duì)“淡爽”這個(gè)利益點(diǎn)展開(kāi)創(chuàng)意。萬(wàn)吉樂(lè)是深圳萬(wàn)基藥業(yè)推出的涼茶品牌，以保健品企業(yè)為背景，繼承了保健品行業(yè)“新品上市，廣告轟炸”的一貫傳統(tǒng)，其廣告投放非常猛烈。第二輯廣告請(qǐng)了《家有兒女》的三個(gè)小明星做代言，品牌口號(hào)也由“就是不上火”升級(jí)為“好喝不上火”，總算找到了上清飲與王老吉之間的些許差異—好喝。上清飲是廣州香雪制藥股份公司旗下的品牌，以制藥企業(yè)為背景，一共推出過(guò)兩輯廣告。廣告是品牌的語(yǔ)言，通過(guò)廣告，尤其是電視廣告，能夠很好地反映一個(gè)品牌的策略主張。然而，涼茶挑戰(zhàn)品牌們的表現(xiàn)卻讓人大跌眼鏡，集體選擇了“跟隨”策略。涼茶挑戰(zhàn)品牌集體“上火”地球人都知道，就像大米是用來(lái)填肚子一樣，涼茶是用來(lái)清熱去火的，尤其是經(jīng)過(guò)這么多年來(lái)“怕上火，喝王老吉”的循循誘導(dǎo)，涼茶的功效和用途更加深入人心。鄧?yán)?、徐其修、春和堂、上清飲、萬(wàn)吉樂(lè)、和其正、寶慶堂等品牌紛紛重兵投入，涼茶大戰(zhàn)硝煙四起，尤其是在酷熱的夏天，只要一打開(kāi)電視，一股股涼茶廣告的熱浪便會(huì)撲面而來(lái)。在很多消費(fèi)者的認(rèn)知中，王老吉就是涼茶，涼茶就是王老吉，王老吉也因此在“中國(guó)飲料市場(chǎng)主流品牌消費(fèi)者滿意度”調(diào)查中，榮獲“消費(fèi)者滿意度第一”，成為最受消費(fèi)者喜愛(ài)的全國(guó)主流飲料品牌。王老吉的崛起，帶動(dòng)了涼茶行業(yè)的迅猛增長(zhǎng)，廣東省食品行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)張俊修指出：“2007年廣東省涼茶飲料同比增長(zhǎng)25%，銷量突破了500萬(wàn)噸，預(yù)計(jì)到2010年就可以超過(guò)可口可樂(lè)在全球的銷量。在這種形勢(shì)下，海爾欲繼續(xù)其產(chǎn)品、服務(wù)差異化的路線必須尋求建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其能力基礎(chǔ)。但是，能力平臺(tái)的整體提升不是漸進(jìn)式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來(lái)一次”。海爾的經(jīng)歷可視為此種觀點(diǎn)的一個(gè)恰當(dāng)?shù)淖C明：一種戰(zhàn)略的導(dǎo)入對(duì)企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開(kāi)提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進(jìn)創(chuàng)造了部分條件。綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。2002年 3月13日，海爾集團(tuán)與德國(guó)萊茵公司 美國(guó)保險(xiǎn)商實(shí)驗(yàn)室公司(UL)和英國(guó)依梯埃一塞密柯技術(shù)有限公司()成立了國(guó)內(nèi)首家國(guó)際認(rèn)證合作室。隨著國(guó)際貿(mào)易的擴(kuò)大和發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)成為國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要工具，依靠先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已成為國(guó)際貿(mào)易的新動(dòng)向。海爾?市場(chǎng)鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價(jià)值鏈”理論(目前許多大企業(yè)正在努力學(xué)習(xí)并運(yùn)用與實(shí)踐人 雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實(shí)現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的每一個(gè)人都能成為自主創(chuàng)新的主體。海爾集團(tuán)有3萬(wàn)多人，過(guò)去集團(tuán)只有一張財(cái)務(wù)報(bào)表，一張資產(chǎn)負(fù)債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表。如今海爾正在做的就是美國(guó)、歐盟MBA案例庫(kù)的一個(gè)案例“市場(chǎng)鏈”，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級(jí)的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場(chǎng)的關(guān)系。2002年1月 8日，在海爾國(guó)際化發(fā)展歷程中，是一個(gè)載人史冊(cè)的日子—一海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。在制造過(guò)程中，海爾引進(jìn)了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類產(chǎn)品分解為數(shù)萬(wàn)個(gè)模塊；同時(shí)在銷售上引進(jìn)B—B—C的方式，實(shí)現(xiàn)由商家(及最終顧客)設(shè)計(jì)、廠家制造。其最終目標(biāo)是建立企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能