【正文】 在這種形勢(shì)下，海爾欲繼續(xù)其產(chǎn)品、服務(wù)差異化的路線必須尋求建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其能力基礎(chǔ)。但是，能力平臺(tái)的整體提升不是漸進(jìn)式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來(lái)一次”。海爾的經(jīng)歷可視為此種觀點(diǎn)的一個(gè)恰當(dāng)?shù)淖C明：一種戰(zhàn)略的導(dǎo)入對(duì)企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進(jìn)創(chuàng)造了部分條件。綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。2002年 3月13日，海爾集團(tuán)與德國(guó)萊茵公司 美國(guó)保險(xiǎn)商實(shí)驗(yàn)室公司(UL)和英國(guó)依梯埃一塞密柯技術(shù)有限公司()成立了國(guó)內(nèi)首家國(guó)際認(rèn)證合作室。隨著國(guó)際貿(mào)易的擴(kuò)大和發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)成為國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要工具，依靠先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已成為國(guó)際貿(mào)易的新動(dòng)向。海爾?市場(chǎng)鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價(jià)值鏈”理論(目前許多大企業(yè)正在努力學(xué)習(xí)并運(yùn)用與實(shí)踐人 雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實(shí)現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的每一個(gè)人都能成為自主創(chuàng)新的主體。海爾集團(tuán)有3萬(wàn)多人，過(guò)去集團(tuán)只有一張財(cái)務(wù)報(bào)表，一張資產(chǎn)負(fù)債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表。如今海爾正在做的就是美國(guó)、歐盟MBA案例庫(kù)的一個(gè)案例“市場(chǎng)鏈”，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級(jí)的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場(chǎng)的關(guān)系。2002年1月 8日，在海爾國(guó)際化發(fā)展歷程中，是一個(gè)載人史冊(cè)的日子—一海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。在制造過(guò)程中，海爾引進(jìn)了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類產(chǎn)品分解為數(shù)萬(wàn)個(gè)模塊；同時(shí)在銷售上引進(jìn)B—B—C的方式，實(shí)現(xiàn)由商家(及最終顧客)設(shè)計(jì)、廠家制造。其最終目標(biāo)是建立企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，把整個(gè)運(yùn)營(yíng)的主要注意力集中于市場(chǎng)層面，而非企業(yè)內(nèi)部。在這種形勢(shì)下，以面向內(nèi)需為主的原有運(yùn)營(yíng)體系已不敷所用。國(guó)際化也對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。海爾的海外經(jīng)營(yíng)單位均實(shí)行本地化管理，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特定需要并吸收本地人才加盟。海爾國(guó)際化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個(gè)三分之一”, 為此積極開展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。90年代后期，海爾開始了第三階段即通過(guò)國(guó)際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。1984年，海爾只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。海爾的此種做法顯然是一種極有效的學(xué)習(xí)方式，并為其產(chǎn)品的出口和更深層次的國(guó)際化創(chuàng)造了先決條件。海爾還通過(guò)設(shè)在世界各地的10個(gè)信息中心廣泛搜集各種有關(guān)產(chǎn)品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，然后拿回來(lái)采用，其執(zhí)著幾乎達(dá)到了狂熱的程度。在此期間，海爾在質(zhì)量控制和生產(chǎn)過(guò)程管理中大量采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價(jià)接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)。90年代初，海爾集團(tuán)年利潤(rùn)不過(guò)3000多萬(wàn)元。依托這樣一個(gè)平臺(tái)，海爾開展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴(kuò)張 為中心的第二階段成長(zhǎng)。以這樣一個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀(jì)90年代初提出了 OEC工作法，即全方位全過(guò)程的控制和清理；它由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系(首先確立目標(biāo))、日清體系(日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作)、激勵(lì)機(jī)制陽(yáng)清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效)，它的中文表述則為?舊事日畢，日清日高”。海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文 化。另一方面，海爾在早明是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場(chǎng)導(dǎo)向的定位。這在當(dāng)時(shí)家電產(chǎn) 品尚需憑票購(gòu)買的賣方市場(chǎng)時(shí)代，無(wú)疑是一個(gè)極具超前意識(shí)的經(jīng)營(yíng)理念。在1984年到 1991年實(shí)施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。成功運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。第三，只有極少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)采取與該企業(yè)類似的差異化行動(dòng)。第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異的方式或方法，同時(shí)顧客又認(rèn)為這些差異具有價(jià)值。差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用取決于各種因素。而且比較而言，全新的碳酸涼茶將擁有更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果推廣得當(dāng)，完全有可能打敗可口可樂(lè)和王老吉，成為飲料行業(yè)的新霸主。這樣就能生產(chǎn)出一種既能讓口感清涼，又可以有效去火的全新飲料，形成強(qiáng)有力的物理差異切割，開創(chuàng)清涼類飲料新品類（我們暫且把這種新品類叫做碳酸涼茶）。王老吉的成功，源于針對(duì)汽水類飲料只能帶來(lái)口感清涼的特點(diǎn)，把王老吉定位為可以讓人清涼和去火的“防上火功能飲料”。其實(shí)，和其正“補(bǔ)元?dú)獾臎霾琛敝敝競(jìng)鹘y(tǒng)涼茶的硬傷，是一個(gè)不錯(cuò)的攻擊和切割點(diǎn)，只可惜缺乏事實(shí)支撐，再加上推廣策略不當(dāng)，只能作為概念進(jìn)行炒作，難以奏效。擺在眾多涼茶挑戰(zhàn)品牌面前的道路只有一條：物理切割策略。所以，假如涼茶挑戰(zhàn)品牌要借鑒百事可樂(lè)的成功做法，試圖針對(duì)王老吉涼茶鼻祖的身份，以“年輕一代的選擇”來(lái)攻擊它，肯定是徒勞無(wú)益的，因?yàn)橥趵霞缫阎鹆藞?jiān)固的防御工事，在王老吉高密度的廣告攻勢(shì)中，“年輕人+音樂(lè)”的廣告形式早已俘獲了無(wú)數(shù)年輕人的心，使王老吉成為炙手可熱的潮流飲品。但可惜的是，這只是一個(gè)概念而已，其缺乏有力的功能支持，所以和其正在宣傳中也只是提提而已，要不然，它也不會(huì)把這么好的涼茶賣得比王老吉便宜那么多。而且王老吉很容易進(jìn)行防御，就像可口可樂(lè)推出健怡和零度可樂(lè)一樣，王老吉可以隨時(shí)推出口感改良型和淡爽型產(chǎn)品。事實(shí)告訴我們，面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，口感并不是飲料克敵制勝的關(guān)鍵。這一結(jié)論讓可口可樂(lè)大亂陣腳，為此調(diào)整可樂(lè)配方，通過(guò)測(cè)試，這種新可口可樂(lè)比老可口可樂(lè)和百事可樂(lè)都更受歡迎。在美國(guó)可樂(lè)大戰(zhàn)中，有過(guò)一場(chǎng)經(jīng)典的“口感之爭(zhēng)”。現(xiàn)在，我們?cè)賮?lái)看涼茶挑戰(zhàn)品牌的競(jìng)爭(zhēng)策略。至于王老吉，開創(chuàng)防上火功能飲料，本身就是一個(gè)經(jīng)典的物理切割策略定位案例。比較而言，感性切割策略只可感知，無(wú)法直接觸及，是一種間接的切割方式，操作起來(lái)較為復(fù)雜；而物理切割策略則可直接感知、直接觸及，是一種直接有效的方式，操作起來(lái)簡(jiǎn)便直觀，應(yīng)用更為廣泛。百事可樂(lè)采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性切割以品牌價(jià)值訴求、目標(biāo)消費(fèi)群等為切割點(diǎn)，物理切割以產(chǎn)品屬性、功能特點(diǎn)等為切割點(diǎn)，分別為目前飲料行業(yè)最為有效的差異化競(jìng)爭(zhēng)策略。七喜初創(chuàng)時(shí)，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)已經(jīng)足夠強(qiáng)大，七喜完全是一個(gè)小老弟的角色。最后，百事可樂(lè)發(fā)現(xiàn)可口可樂(lè)之所以強(qiáng)大，就在于它發(fā)明了可樂(lè)，是可樂(lè)的鼻祖，而這也就意味著傳統(tǒng)、落伍和過(guò)時(shí)，于是百事可樂(lè)重新定位品牌核心價(jià)值為“新一代的選擇”，并以此對(duì)百事可樂(lè)品牌進(jìn)行全面規(guī)劃，從而突圍，成為與可口可樂(lè)分庭抗禮的全球兩大可樂(lè)品牌巨頭之一。既然可口可樂(lè)的寡頭壟斷可以被打破，王老吉同樣不是不可戰(zhàn)勝的，那么涼茶挑戰(zhàn)品牌的出路在哪里呢？可口可樂(lè)遇到的第一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是百事可樂(lè)。美國(guó)飲料市場(chǎng)的切割策略王老吉與可口可樂(lè)有著驚人的相似之處，王老吉最初是用來(lái)清熱去火，可口可樂(lè)最初是用來(lái)治療神經(jīng)性頭痛，然后被重新定義為飲料，從而走出藥房，開創(chuàng)了一個(gè)全新的時(shí)代，并在行業(yè)內(nèi)形成壟斷性優(yōu)勢(shì)。更為遺憾的是，這不僅是以上三個(gè)涼茶品牌的問(wèn)題，在涼茶挑戰(zhàn)品牌的電視廣告中，我們沒(méi)有發(fā)現(xiàn)有銷售力的廣告，要么跟著王老吉大喊“滅火”，要么跟著王老吉大唱廣告歌，要么就跟涼茶鼻祖王老吉大拼歷史悠久。對(duì)于自己產(chǎn)品的賣點(diǎn)，竟然都是一語(yǔ)帶過(guò)，沒(méi)有為“好喝”、“淡爽”和“補(bǔ)元?dú)狻闭业綇?qiáng)有力的事實(shí)和利益支持，從而讓消費(fèi)者產(chǎn)生嘗試和消費(fèi)的沖動(dòng)。假如產(chǎn)品定位有問(wèn)題，品牌還沒(méi)有深入人心，再好的包裝也只能是雕蟲小技，何況這個(gè)PET瓶，跟其他常見的飲料相比，實(shí)在沒(méi)有什么特別的。和其正推出過(guò)兩輯廣告，第一輯廣告圍繞“清火氣，補(bǔ)元?dú)狻保捎闷戒佒睌⒌氖址?，告訴消費(fèi)者喝和其正涼茶，在食用香辣食品時(shí)可清火氣，在熬夜時(shí)可補(bǔ)元?dú)?，但卻沒(méi)有為“補(bǔ)元?dú)狻闭业绞聦?shí)和利益支撐點(diǎn)。然而，和其正這個(gè)名字讓人似懂非懂，“清火氣，補(bǔ)元?dú)狻敝皇钦f(shuō)說(shuō)而已，缺乏功能支持，“中國(guó)涼茶”則是拉虎皮作大旗，虛張聲勢(shì)，聘請(qǐng)影視明星代言更是暴發(fā)戶的慣用手法。和其正是福建達(dá)利集團(tuán)旗下的品牌，達(dá)利集團(tuán)為傳統(tǒng)的快速消費(fèi)食品企業(yè)，因此，和其正身上充斥著快速消費(fèi)品企業(yè)的急功近利和浮躁也就不難理解了。另外，萬(wàn)吉樂(lè)聘請(qǐng)并不“淡爽”的張衛(wèi)健作為形象代言人，也讓人頗感費(fèi)解。萬(wàn)吉樂(lè)的口號(hào)是“淡爽不上火”，與上清飲一樣，把矛頭指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成為萬(wàn)吉樂(lè)劍挑王老吉的最大砝碼。但很遺憾，在最新的廣告中，上清飲并沒(méi)有針對(duì)“好喝”這個(gè)差異點(diǎn)，充分創(chuàng)意展開，而是把大量的鏡頭和廣告語(yǔ)言放在了“享受香辣和油炸食品上火時(shí)，就喝上清飲”。第一輯廣告通過(guò)表現(xiàn)一個(gè)特技爆炸演員身上始終不著火，演繹出“就是不上火”的品牌口號(hào)。在所有挑戰(zhàn)品牌中，上清飲、和其正和萬(wàn)吉樂(lè)最近的電視廣告攻勢(shì)最猛，讓人印象深刻，而它們恰巧也是涼茶市場(chǎng)的三個(gè)代表性挑戰(zhàn)品牌，且讓我們看看它們是怎樣“虛火過(guò)旺”的。所以，王老吉繼續(xù)獨(dú)霸天下，除了王老吉多年耕耘建立起的品牌強(qiáng)勢(shì)，更重要的還在于，挑戰(zhàn)品牌一味模仿，不事創(chuàng)新，營(yíng)銷策略善乏可陳。在強(qiáng)大的王老吉面前，任何挑戰(zhàn)品牌的涼茶都不應(yīng)該強(qiáng)調(diào)涼茶是做什么用的，而應(yīng)該聚焦訴求與領(lǐng)導(dǎo)品牌之間的差異。廣告歸廣告，努力歸努力，涼茶市場(chǎng)的格局并沒(méi)有因此發(fā)生改變。有利潤(rùn)就有追逐，不管王老吉的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)多么明顯，資本和熱錢都不會(huì)知難而退?！迸c此同時(shí)，憑借成功的市場(chǎng)策略和推廣，王老吉逐漸成為涼茶的代名詞。參考文獻(xiàn)：［1］企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)典案例?美國(guó)篇戴爾：差異化戰(zhàn)略成就“IT新霸主”.［2］企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)典案例?美國(guó)篇戴爾：差異化戰(zhàn)略成就“IT新霸主”.［3］張世國(guó), 戴爾帝國(guó)：微利時(shí)代的鐵血贏家, 中國(guó)商業(yè)出版社, 2004.［4］樊立沙, 戴爾直銷戰(zhàn)略研究, 中國(guó)商界, ［5］差異化戰(zhàn)略成就“IT新霸主” ――美國(guó)戴爾公司核心競(jìng)爭(zhēng)力探析第四篇：差異化戰(zhàn)略案例2007年，王老吉銷量突破50億元，超越可口可樂(lè)，成為“2007全國(guó)罐裝飲料市場(chǎng)銷售額第一名”。終端系統(tǒng)和內(nèi)部各環(huán)節(jié)，進(jìn)行合理有效的整合，減輕工作量和公司運(yùn)營(yíng)資金以降低成本創(chuàng)造更大效益。而為了適應(yīng)個(gè)人消費(fèi)者白天上班家中無(wú)人的狀況,戴爾還需要將物流系統(tǒng)改進(jìn)到足夠智能化,以使之能在最合適的時(shí)間將電腦運(yùn)到客戶家中。,希望能越發(fā)自動(dòng)化,從而不需要人為干預(yù)就可以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上支付、下單。網(wǎng)站的頁(yè)面過(guò)于單一，產(chǎn)品簡(jiǎn)介不夠詳細(xì)不夠系統(tǒng)化，明了化。（一）、存在的問(wèn)題戴爾直銷模式在四、五級(jí)城市及中小企業(yè)等新興市場(chǎng)銷售乏力直銷模式不適應(yīng)于新興市場(chǎng)、中小企業(yè)市場(chǎng)、消費(fèi)市場(chǎng)戴爾中國(guó)內(nèi)部：一直希望渠道變革；戴爾總部：一直猶豫未決；第四任總裁麥大偉：堅(jiān)決否認(rèn)將改變戴爾中國(guó)的直接模式。憑借這一優(yōu)勢(shì)，戴爾公司得以在技術(shù)變革迅速、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、供應(yīng)商和購(gòu)買者強(qiáng)勢(shì)地位的個(gè)人電腦行業(yè)中迅速發(fā)展，市場(chǎng)份額不斷增加，盈利能力不斷增強(qiáng)?？偨Y(jié)：戴爾的再次轉(zhuǎn)型是環(huán)境變化的需要，“變則通”，不變就意味著滅亡，戴爾看到了人們消費(fèi)方式大轉(zhuǎn)變：更加個(gè)性化，進(jìn)行了有效轉(zhuǎn)變，繼續(xù)做電腦行業(yè)的龍頭老大。戴爾實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，一方面突出產(chǎn)品設(shè)計(jì)以加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求的把握，另一方面逐步將位于美國(guó)、歐洲等地的組裝廠出售給一些大型合約制造商，按照邁克戴爾在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，并不是對(duì)全部市場(chǎng)進(jìn)行一刀切地實(shí)行同樣的策略，而是根據(jù)不同市場(chǎng)的實(shí)際特點(diǎn)采取相應(yīng)最有效的運(yùn)作方法，比如，戴爾在印度和巴西對(duì)大部分客戶采用直銷模式，而在中國(guó)則采用混合模式，既有直接業(yè)務(wù)，也通過(guò)渠道和零售合作伙伴開展業(yè)務(wù)，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的中小企業(yè)客戶，戴爾有針對(duì)性地采用了總代理制與區(qū)域代理制混合銷售的模式，讓總代理銷售一些性價(jià)比較好的特殊產(chǎn)品，其余產(chǎn)品則均讓區(qū)域分銷商分銷。更加把握客戶的個(gè)性化服務(wù)需求。在2004年以前，電腦行業(yè)的主流是臺(tái)式機(jī)，主要買家是企業(yè)級(jí)客戶，這讓依靠網(wǎng)絡(luò)直銷的戴爾公司如魚得水。然而，戴爾在2007年宣布通過(guò)沃爾瑪?shù)冗B鎖店銷售個(gè)人電腦，其發(fā)展戰(zhàn)略由直銷轉(zhuǎn)向直銷、零售兼顧，該戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型幫助戴爾妥善應(yīng)對(duì)了發(fā)展困境。網(wǎng)絡(luò)銷售意味著顧客不與商家直接見面，這就對(duì)服務(wù)提出了更高的要求。戴爾公司售出的每5臺(tái)電腦中就有 l臺(tái)是非標(biāo)準(zhǔn)配置，若沒(méi)有完善的售后服務(wù)保障，很難打消顧客的后顧之憂。任何一件優(yōu)秀的事物都容易被別人模仿，因此戴爾面臨著被模仿被超越的威脅，所以他們需要保持對(duì)自身產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷模式等各方面的不斷發(fā)展和創(chuàng)新。打造出