【正文】 李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不好。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名學(xué)徒工，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屬。Z組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是（C．公司層戰(zhàn)略）。Z組織戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是對組織未來的一種粗線條的設(shè)計(jì)。Z組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與（A．組織目標(biāo)）相匹配。Z局部）的關(guān)系。Z重要的職責(zé)。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的（A．責(zé)權(quán)利對等）原則。Z工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量及單位在控制標(biāo)準(zhǔn)中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需機(jī)器臺時產(chǎn)量、貨運(yùn)噸公里油耗等標(biāo)準(zhǔn)屬于（B．實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)）。麥格雷戈）。Y來說，有些組織目標(biāo)不是一成不變的，一般（D．長期目標(biāo)）應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。Y應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度，常用于招聘（D．高層管理者）。Y以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。Y依據(jù)控制措施作用的（D．環(huán)節(jié)）不同，控制可分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。Y“一個組織的成敗，與其所具有高成就需要的人數(shù)有關(guān)”，這是（D．成就需要）理論的觀點(diǎn)。X像市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實(shí)施戰(zhàn)略，屬于（D．職能戰(zhàn)略）。這種引起溝通組織障礙的原因是（A．地位差異）。X系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的（C．社會技術(shù)系統(tǒng)）。W施、手段或技巧就是（）。S述職報(bào)告是對管理人員進(jìn)行考評的一T泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是（C．提高勞動生產(chǎn)率）。德魯克）。S深層的企業(yè)文化是指（D．企業(yè)精神）。R業(yè)領(lǐng)域，就需要對該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢進(jìn)若企業(yè)要改變經(jīng)營方向、進(jìn)入新的產(chǎn)行（）。R人們只記憶經(jīng)過自己的選擇愿意記憶的信息，這種認(rèn)知過程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個體障礙中的（C．選擇性知覺）原因造成的。RR（A．需要層次理論）認(rèn)為人的需要由低級向高級分為五個層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認(rèn)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。Q企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（C．企業(yè)文化）。這樣，企業(yè)目標(biāo)就成了一企業(yè)管理層次的差異決定了目標(biāo)體系個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即是目標(biāo)的（A．層次性）。N、QN能夠有效發(fā)現(xiàn)計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施之間差距的管理環(huán)節(jié)是（C．控制）。一般地，要把目標(biāo)限制在（B．5個）以內(nèi)。M目標(biāo)管理是一個全面的（A．管理系統(tǒng)），它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵活動結(jié)合起來。這就是確定目標(biāo)的（A．現(xiàn)實(shí)性）原則。M某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營方向，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，這種決策屬于（）。MM“工作要認(rèn)真負(fù)責(zé)某單位制定的年終考核指標(biāo)中有一條”，這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（C．可檢驗(yàn)性）要求。K控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應(yīng)具有（A．全局觀念）。K（B．運(yùn)營能力）控制能夠反映企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)情況，進(jìn)而使管理者了解企業(yè)的經(jīng)營管理水平。J析的結(jié)果進(jìn)行綜合、比較，尋找二者的決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。J構(gòu)。J進(jìn)行質(zhì)量控制，首先應(yīng)該掌握（C．全面質(zhì)量管理方法）。根據(jù)美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計(jì)酬的職工的能力僅能發(fā)揮20%30%，而受到激勵的職工的能力可發(fā)揮到J計(jì)劃工作的前提是（）。J接監(jiān)督或巡查）基層管理者常用的控制方法是（。HH、赫J(rèn)茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（A．保健因素）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。G管理的各項(xiàng)職能構(gòu)成了一個完整的管理循環(huán)過程，而（B．控制）始終是一次管理循環(huán)過程的終點(diǎn)，同時又是新一輪管理循環(huán)過程的起點(diǎn)。(D．激勵或影響G古典管理理論對人性的基本假設(shè)，認(rèn)為人是（B．經(jīng)濟(jì)人）。G工作豐富化的重點(diǎn)是（C．一般專業(yè)人員）。G“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)？（）G理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足根據(jù)赫塞—布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)夠的技能的情況下，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（A．高工作—高關(guān)系）。GG“管理的十四項(xiàng)原則”是由（B．亨利F法約爾提出的管理五項(xiàng)職能或要素是（C．計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）。F利潤的效率。D對于基層管理者來說，具備良好的（C．技術(shù)技能）是最為重要的。D對各種商品的規(guī)格、銷量、價格的變動趨勢等進(jìn)行的預(yù)測就是（）。D（B導(dǎo)．組織中個體差異的客觀存在）是由致組織沖突產(chǎn)生的基本原因中，于組織中的每個人的家庭環(huán)境、教育背景、經(jīng)歷、稟賦等都各不相同而導(dǎo)致的。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（D．轉(zhuǎn)移法）。（B．主要目標(biāo)）由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給企業(yè)顧客的目標(biāo) D當(dāng)管理者接待來訪者、參加剪彩儀式等社會活動時，他行使的是（D．精神領(lǐng)袖）的角色。C處理沖突策略中最有效的方法是（D．解決問題）D(C．書面溝通)的最大優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實(shí)。韋伯）。T、W、XA按照功能進(jìn)行分類的溝通類型中，（B．情感式溝通）具有潤滑劑的作用。J即時控制通常指的是（A．現(xiàn)場控制）。３．試為本案例所描述的情況提出一個最佳的分權(quán)建議。4A:多多與員工溝通，了解實(shí)際情況，進(jìn)行內(nèi)外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企業(yè)文化，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持目標(biāo)一致性，從而保證較高的工作效能。‘兩人的分歧最主要的原因是在于，一個是老板一個是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司，對自己的公司已經(jīng)沒有了感情，不了解企業(yè)實(shí)際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務(wù)是“股東利益最大化”，而不是滿足一個人的要求。２．伍爾沃斯除關(guān)閉伍爾科下屬的分店外，還可以有哪些備選方案３．伍爾沃斯在決策過程中是否采用了“頭腦風(fēng)暴法”？你認(rèn)為，在該公司的決策中，哪些方面的決策應(yīng)采用這種方法？第二章之案例三：喬森家具公司的五年目標(biāo) １．你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？２．你認(rèn)為托馬斯對董事長制定目標(biāo)的分析有道理嗎？你能否從本案中概括出制定目標(biāo)應(yīng)注意哪些基本要求？３．假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新制定目標(biāo)，并責(zé)成你提出理合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？答1A: 企業(yè)有多個產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場中所占的市場份額不同 可以用BCG分析2A：內(nèi)在問題存在戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場份額差異過大，銷售團(tuán)隊(duì)思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力無法完全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。第二章之案例一：個人價值觀和決策 問：１．對佩吉來說，有什么行動方案可供其選擇？２．你建議采取哪種備選方案？３．以佩吉的個人價值觀她會作出哪種決策？４．如果佩吉小姐是男子的話，你的建議是與此相同嗎？ 建議用第二章理論分析回答。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法可以參考。能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。例如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時間、庫存、成本等方面的問題，這些問題都是相互聯(lián)系的，同時與企業(yè)其他部分如營銷、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、考勤、設(shè)計(jì)開發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所以應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點(diǎn)來從事管理工作。而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)心激勵問題，由于管理對象是第一線的工人，因此許克更贊成X理論觀點(diǎn)，即認(rèn)為工人只為金錢而工作，管理方式上采取獎勤罰懶。薩利從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀(jì)律性，因而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、時間、批量等要求來合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過程管理能更有針對性和有效性。另外就是尋覓合適的人才案例六：管理理論真能解決實(shí)際問題嗎？ 問：１．你同意哪個人的意見？為什么？２．如果你是海倫，你如何使薩利信服系統(tǒng)理論？３．你認(rèn)為汗克關(guān)于激勵問題的看法怎樣？他的觀點(diǎn)是屬于哪一種管理理論的觀點(diǎn)？答：1．本案中的四個人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容和職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認(rèn)識管理問題，因而觀點(diǎn)與結(jié)論迥然不同。目前來看，財(cái)務(wù)方面比較欠缺，戰(zhàn)略規(guī)劃方面略有基礎(chǔ)，用人能力根據(jù)現(xiàn)有材料難以評論，但其溝通能力應(yīng)該足夠，不然很難做到總裁這個位置。隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大，從管理一個團(tuán)隊(duì)到一個部門，從部門之間的協(xié)作到整個企業(yè)的進(jìn)步，反映了三個層次之間關(guān)注目標(biāo)的差別。群體決策的缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在：（1）費(fèi)時；（2）少數(shù)人壟斷；（3）服從的壓力；（4）“從眾現(xiàn)象”（group think），即壓抑不同的、少數(shù)的或不受歡迎的觀點(diǎn)，以建立一致的表像；5）模糊的責(zé)任。１．集體決策這一方法的優(yōu)點(diǎn)是什么？２．集體決策方法有什么缺點(diǎn)？３．怎樣才能使委員會或工作組更有效地工作，即減少馬駿等人提出的所謂“人員浪費(fèi)”。管理方式選擇關(guān)鍵在于提高領(lǐng)導(dǎo)者自身的判斷能力，能有效地判定領(lǐng)導(dǎo)者自己面臨的情況，采用不用的處理方式。沒有一種“最好”的領(lǐng)導(dǎo)行為，一切要以時間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移。管理行為好不好，是一個很多因素的函數(shù)。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定，還說明的這一點(diǎn)。權(quán)變，要權(quán)宜應(yīng)變，保羅的不善應(yīng)變?yōu)樽约旱氖÷裣路P。2，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。自然會導(dǎo)至人才流失的局面 案例三：保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式 問：１．保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？２．這個案例是更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論？還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？ 答：1，保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是由法定權(quán)力和自身影響力兩方面構(gòu)成的。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎(chǔ)和原動力，也是激勵的依據(jù)。眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。自我實(shí)現(xiàn)的需求是指一種能最充分地發(fā)展個人的真正潛力，表現(xiàn)個人的技能、才干和情緒的愿望）。在他的需求層次理論中，對人類的需求分為五個不同的層次，它們分別是生理需求（生理需求包括對食物、水、空氣和住房的需求等，是人們最基本的需求）、安全需求（是指對于安全穩(wěn)定、無憂慮和一個有結(jié)構(gòu)的、有序的環(huán)境的需求）、歸屬需求（是指對社會交往、感情、愛情、友誼和友情的需要，包括在工作中的交往機(jī)會、協(xié)作機(jī)會和發(fā)展新的社會關(guān)系的機(jī)會等）、尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)需求（人們需要從別人那里得到尊重，也需要自尊。當(dāng)然會產(chǎn)生心理失衡，當(dāng)然就會選擇跳槽。張二廠長恰恰忽略了這一點(diǎn)：技術(shù)骨干趙一，“工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。他們往往具有較高的成就欲望，愿意從事具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性和前沿開拓性的工作，希望在工作中不斷地提高和發(fā)展自己并得到社會和企業(yè)的認(rèn)可，得到在生活中理解和關(guān)心，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自身的價值，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。在現(xiàn)代知識經(jīng)濟(jì)時代，隨著社會的進(jìn)步飛速發(fā)展，企業(yè)的一個顯著特點(diǎn)就是骨干員工在企業(yè)中的作用和位置越來越大和重要。激勵是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)主要工作之一。企業(yè)的人力資源管理既是科學(xué)也是藝術(shù)。由傳統(tǒng)意義上的完全啟用、契約的關(guān)系轉(zhuǎn)向協(xié)同的“雙贏”關(guān)系。在企業(yè)里，員工已不同于傳統(tǒng)意義概念上的員工，已不再是企業(yè)的“打工者”。他缺乏現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)基本素質(zhì)之一，即對企業(yè)的人力資源管理的基本：如何做好員工激勵工作，以確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。案例二：趙工為何要辭職？問：試運(yùn)用激勵理論分析趙工為何會辭職？，你會怎樣做？ 答：該案例中的廠長張二雖然是“一個有名的識才的老廠長”，也確實(shí)會在精神上和工作上給予了趙一很大的鼓勵、支持和信任，但他卻忽略或是官僚，不了解員工的所思所想，及存在的實(shí)際問題，最后導(dǎo)至了該廠一個名牌大學(xué)高材生，廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作誠懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后的技術(shù)骨干的人才流失。X 1行為科學(xué)理論的主要內(nèi)容是什么？P7 五．案例案例一：某電子產(chǎn)品公司的組織問題問：如果你是人事部主任，你對職工的反映將作出什么解釋？廠長的解釋是否正確？ 你準(zhǔn)備采取何種措施來解決組織結(jié)構(gòu)中的問題？ 答能運(yùn)用第三章組織理論來分析該案例。如果員工發(fā)現(xiàn)自己的同事，特別是原來與自己處于同一層次具有同等能力的同事提升而自己未果時，就可能產(chǎn)生不滿情緒，懈怠工作，不服管理，甚至拆臺。組織中空缺的管理職位可能有好幾個內(nèi)部競爭者希望得到。此外，由于他們新近加入組織，沒有與上級或下屬歷史上的個人恩怨關(guān)系，從而在工作中可以很少顧忌復(fù)雜的人情網(wǎng)絡(luò)。從外部招聘是面向社會的，任何符合條件的人員，包括現(xiàn)在供職于其他組織的管理人員都可應(yīng)聘，因而可選范圍十分廣泛。如果采用外源招聘，可以避免這些不足。（2）易形成錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派。通常，一個組織高級主管的選聘采用外源渠道。5試述管理人員的選聘渠道的類型，并闡明其優(yōu)缺點(diǎn)。員工對自己的報(bào)酬進(jìn)行橫比、縱比這是必然的現(xiàn)象，管理者如果不加以重視，很可能出現(xiàn)增收的同時亦產(chǎn)生增怨的現(xiàn)象。4試述公平理論在管理中的應(yīng)用。3試述扁平型組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn) 扁平型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：（1）可以減少中間管理層，節(jié)省管理費(fèi)用；（2）有利于信息溝通，減少信息傳誤，提高管理效率；（3）有利于擴(kuò)大下級管理權(quán)限，發(fā)揮下級人員的主動性、積極性。2試述非正式組織對企業(yè)的作用表現(xiàn)在哪些方面？（一）非正式組織的積極作用體現(xiàn)在：1．一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；2．利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)；3．尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的機(jī)會，工作中減少厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。C．目標(biāo)成果的考核與獎懲難以完全一致。（2）目標(biāo)管理實(shí)施過程中需要注意的難點(diǎn)是：A．目標(biāo)的制定較為困難。C．能有效地激勵職工完成企業(yè)目標(biāo)。3如何主評價決策的重要性？P26 S 1試述目標(biāo)管理優(yōu)缺點(diǎn)（1）目標(biāo)管理給企業(yè)帶來的好處是：A．能有效地提高管理的效率。（6分）2如何理解集權(quán)和分權(quán)？影響組織選擇集權(quán)還是分權(quán)的因素有哪些？試舉例說明。（３）控制需考慮控制收益。（9分）（１）掌握好控制度。P53 R 1如何理解適度控制？請舉例說明。（３）．可以避免和減少管理失誤造成的損失。（１）．可以有效減輕環(huán)境的不確定性對組織活動的影響。檢查工作是否按計(jì)劃進(jìn)行,是否符合既定的標(biāo)準(zhǔn)。（4分）聯(lián)系實(shí)際