【正文】 一般的公司主要是注重員工專業(yè)知識的培訓和道德品行的培養(yǎng)，而松下公司在這兩個十分重要的方面之外，進一步提出要培養(yǎng)員工，特別是高層管理人才的價值判斷能力（即系統(tǒng)思考），松下公司認為，如果沒有足夠的專業(yè)知識，就不能滿足工作上的需要，但對企業(yè)的價值觀和對事物的正確判斷能力更為重要：沒有正確的價值觀，就會渾渾噩噩，無法促進公司繁榮，沒有敏銳的判斷能力，就不能做出正確的決策。（4）系統(tǒng)思考。松下的總公司設有“教育培訓中心”，下屬八個研修所和一個高等職業(yè)學校。松下公司一直把對人的培訓放在首位，它有一套獨特的培養(yǎng)人、團結人、使用人的方法。（3）自我超越。因此，松下公司不僅每年對職工進行大量的技能培訓（，全公司有三分之一的員工在這里接受了培訓），而且進一步加強對員工的團隊合作精神的培養(yǎng)。松下幸之助認為，一個人的能力是有限的，如果只靠一個人的智慧去完成工作，即使一時取得驚人的進展，也肯定會有行不通的一天。正如松下的一位高級管理者所說的那樣，“在松下公司，全體員工已融為一體了”。松下公司十分重視強化企業(yè)員工的共同愿望和價值觀（即共同愿景）的建設，它是日本第一家有公司歌曲和價值準則的企業(yè)。正如松下幸之助所說過的一段名言：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產品”。松下公司的成功已成為企業(yè)管理方面的一個成功的典范，而這一成功歸根到底是松下人力資源戰(zhàn)略的成功?！皩W習型組織”的一個現(xiàn)代企業(yè)案例日本松下是成立于1918年的一家家用電器公司，由松下幸之助夫婦和妹夫井直歲男三人創(chuàng)建。③技術創(chuàng)新，技術創(chuàng)新無疑是一個企業(yè)發(fā)展的源動力，而一個企業(yè)要在技術方面有所突破和創(chuàng)新，必須做到：有計劃地增加對科研和員工培訓的支持力度；鼓勵一切有創(chuàng)造能力和愿望的員工創(chuàng)立自己的事業(yè)；努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發(fā)展的企業(yè)文化氛圍，從而煥發(fā)個人的聰明才智等。這是建立“學習型組織”的客觀要求，因為不論是對經營管理的認識，還是對先進技術的掌握，都是以不斷學習和教育培訓為前提的。環(huán)境條件是不以人的意志為轉移的客觀現(xiàn)實，而本身的狀況中除了資金、技術等因素，最重要的一條是體現(xiàn)在企業(yè)的管理創(chuàng)新方面。（3）積極進行企業(yè)管理創(chuàng)新。因此，結合企業(yè)戰(zhàn)略，構建“學習型組織”，通過“工作中學習，學習中工作”不斷開發(fā)員工的潛能，提升員工的整體素質，提高員工的工作效率，以促進企業(yè)最終目標的實現(xiàn)。（2）以員工發(fā)展為導向，培養(yǎng)持續(xù)學習和團隊學習。因此，企業(yè)員工之間的共同愿景加之共同協(xié)作，在企業(yè)管理中顯得尤為重要。正如彼得建立“學習型組織”主要的途徑有以下幾個方面：（1）努力塑造企業(yè)文化和共同愿景。同時，公司的哲學體現(xiàn)在“事業(yè)在于人”和“自我管理”，這不僅很快地提高了員工的技能和素質，也培養(yǎng)了員工獨立解決問題的能力和增進相互了解和交流的機會，使公司的人事管理處于一種高效、寬松、有序的環(huán)境中。這種“地方為主”的扁平結構是“學習型組織”的一個顯著的特點，這種組織結構較之傳統(tǒng)的組織結構（如職能制、事業(yè)部制等）能更好地保持上下級之間的不斷溝通以及發(fā)揮員工的個人能力，有利于提高企業(yè)的生產和經營效率。在知識經濟和信息時代，一些傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式和人力資源管理模式已經不適應環(huán)境的變化，許多現(xiàn)代企業(yè)正努力尋求一種更新的組織管理模式?！皩W習型組織”正是適應了這一要求，成為企業(yè)創(chuàng)新的源泉，也正成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種新的模式。現(xiàn)代企業(yè)要保持不滅的技術創(chuàng)新能力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。（2）“學習型組織”是現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新的源泉。“學習型組織”最直接地決定了一個企業(yè)員工和組織對新知識、新技術的掌握和更新?！皩W習型組織”在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中顯示了十分重要的作用：（1）“學習型組織”的人力資源管理是動態(tài)的、柔性的，并可以保持企業(yè)人力資源的可持續(xù)利用。自上個世紀90年代以來，由于科技的發(fā)展和各種外部因素，在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中，建立“學習型組織”引起了企業(yè)界的廣泛重視。學習型組織在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用諾貝爾經濟學獎得主美國經濟學家舒爾茨（）在1960年當選為美國經濟學會會長時發(fā)表了題為《論人力資本》的就職演說，在此次演說中，舒爾茨指出，傳統(tǒng)的經濟理論認為經濟增長必須依賴于物質資本和勞動力資本的增長，但他認為人的知識、能力等人力資本對于提高經濟增長的貢獻更大。③團隊學習要通過訓練，長期堅持才可能取得良好的效果。團隊學習在企業(yè)中主要體現(xiàn)在以下三點上,①善于匯集組織成員中眾人的思想火種,使之開花、結果，即集思廣益并使其形成更高的團隊智力?！肮餐妇啊笨梢允瞧髽I(yè)文化與價值觀的一種體現(xiàn)，它在組織中會創(chuàng)造一體感,并遍布到組織全面的活動中,使不同的活動融合起來,淡化組織成員之間的個人利益沖突,從而形成一種巨大的凝聚力,使員工產生使命感。關鍵詞：學習型組織；企業(yè)；人力資源管理；模式“學習型組織”的含義一般來說，學習型組織包括：(1)“自我超越”（Overstep Oneself）：指企業(yè)內的員工能做到終生學習、不斷進取、磨練意志和品質，全身心投入，最終不斷創(chuàng)新和超越自我。參 考 文 獻[1] ，2004.[2]，2004.[3] 車駕明,.[4] ,2002,(5).[5] 李劍鋒，2004.[6] 張德．人力資源開發(fā)與管理．清華大學出版社，2003.[7] 馮虹．現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理．經濟管理出版社，2002第五篇：企業(yè)人力資源管理新模式論文淺談企業(yè)人力資源管理新模式摘 要：近年來企業(yè)人力資源管理中越來越重視人才潛能的開發(fā)，而不斷的學習就成為必須。國有企業(yè)是我國國民經濟的重要組成部分，也是國家稅收的主要來源之一?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭，實際上就是人才的競爭。如果在員工離職時企業(yè)能夠給予員工應有的理解,及時為員工辦理離職手續(xù),結算工資,甚至給予另外的經濟補助,這將給員工留下非常好的印象,離職的員工本身也會成為企業(yè)未來的關系資源,在他們到另外的公司后也會將原公司的良好形象帶到新公司去,而且留下來的員工也會看到從而對企業(yè)產生好感。⑤處理好員工離職的問題由于人需求的復雜性和多樣性,有時,即使企業(yè)做了很多的努力也留不住員工,一些企業(yè)往往在這時候為離職的員工制造一些不便,雙方搞得不歡而散。在涉及員工福利問題上更要注意傾聽員工的意見。④加強與員工的溝通有效的溝通對完成企業(yè)任務目標十分重要。要形成和諧的同事關系,一方面是多組織集體活動,通過增強員工之間的互動,另一方面,在單位中盡量為員工創(chuàng)造溝通的平臺,如中午大家一起就餐就是一個較好的措施。這種授權管理的方式對員工的激勵往往非常有效,經過鍛煉,可以很快發(fā)現(xiàn)有潛力的員工,使其很快得到成長。②讓員工承擔更多的責任通過對員工的授權,讓他們承擔更多的責任,允許他們有犯錯誤的機會,從中得到寶貴的經驗,加快員工的成長。①工作多樣化給員工全面的鍛煉。這樣才能激勵大家為組織目標做出更大的貢獻。有機會揭示出工作中的那些低效率行為,同時還可以幫助員工強化已有的正確行為。在此基礎上,上級主管人員便可根據具體情況制定新的培訓計劃,或對原計劃進行修改,或是針對受訓者的不足之處加強培訓,或是改換另一種培訓方法。通過考評,調整主管職位上的各級主管人員,淘汰那些不稱職的員工,選拔和聘用那些真正具有才能的員工。（五）健全員工績效評價員工工作績效評價是人力資源管理中的一項重要工作內容。其次就是提高人力資源管理部門在企業(yè)管理組織中的地位，人力資源管理部門是決策部門，從其職能上保證“以人為中心”的企業(yè)管理。比如，接受相應的專業(yè)培訓。優(yōu)化企業(yè)教育培訓，意味著企業(yè)要以更高的資本投入，更高的效率和質量。四、完善國有企業(yè)人力資源管理的對策（一）以人為本引導管理者轉變觀念，樹立以人為本的企業(yè)理念，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置 “以人為本”的管理思想。文化建設是一種強有力的紐帶，從整體來看，我國國有企業(yè)文化建設存在著：相當數量的企業(yè)主管對企業(yè)文化缺乏認識；一部分企業(yè)領導者，只注重企業(yè)文化的后兩個層次(制度文化和物化文化)的建設，而忽視了企業(yè)文化的主要層次(企業(yè)價值觀和企業(yè)精神)的培育；企業(yè)文化與企業(yè)目標不一致等問題。（六）缺乏先進企業(yè)文化的構建企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的力量源泉。很少作長期的人力資源預測，規(guī)劃和開發(fā)。（五）人力資本投資不足人力資本投資是投資者通過對人進行一定的資本投入。（四）員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿,難以有效激勵員工努力工作國企激勵機制薄弱，長期以來，國有企業(yè)形成一套以大鍋飯為主的平均分配法，盡管有些企業(yè)改革了許多，但執(zhí)行力度比較弱。雖然企業(yè)內部進行了解一些改革，但是傳統(tǒng)體制影響下的陳舊做法依然存在，單一的勞動報酬制度與缺乏活力的用人機制很難讓企業(yè)內部的真正技術人才與管理骨干得以重用，發(fā)揮其專業(yè)特長。傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理部門只是辦理企業(yè)人事、勞動方面的日常行政業(yè)務，很少參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標的制定、實施等活動；它不能系統(tǒng)地、有效地對企業(yè)全部人力資源進行規(guī)劃、管理和開發(fā)，而是被動地服從于其他生產經營單位或部門的要求。對人力資本的本質認識不足和對人力資源管理方法了解甚少，從而靠以往的經驗，造成人力資源管理基本上還停留在傳統(tǒng)人事管理階段。從人力資源管理的內涵來看，國有企業(yè)實現(xiàn)經營目標，更重要的是通過合理管理人力資源，通過經濟核算來提高人力資源的投入產出率，以人力資源促進企業(yè)發(fā)展，使人力資源真正成為企業(yè)競爭力的不竭源泉。工作重心偏向于員工積極性，注重效率和科學性。二、