【正文】 。對于這部分員工的薪酬要以知識水平為基礎(chǔ)，而不僅僅是基于目前工作的要求而定。要注意多重職業(yè)生涯路徑的設(shè)計決不是為了縱容那些缺乏管理才能的員工。針對技術(shù)人員設(shè)計的多重職業(yè)生涯路徑并不就意味著所有的技術(shù)人員都能走上管理生涯上來。這一點不單單指企業(yè)設(shè)計不同的晉升路線，向員工展示不同的發(fā)展路徑，還指的是企業(yè)應(yīng)該為其提供有關(guān)的測評手段等職業(yè)生涯規(guī)劃資源。當(dāng)然，技術(shù)人員和管理人員工作的性質(zhì)、內(nèi)容不同，基本工資可以不同，技術(shù)人員的基本工資可以低于管理人員，但要通過科研獎金、專利獎金等形式使其有機會提高總體收入。這三種不同發(fā)展路徑的薪酬水平接近，發(fā)展機會也較相似，有利于員工選擇一種最符合自己興趣和技能的發(fā)展道路。多重職業(yè)生涯發(fā)展路線的體系可以讓員工自行決定其職業(yè)發(fā)展的方向，向他們提供了一種“選擇的樂趣”。最終，高價值的專業(yè)人員可能會離開公司。對于專業(yè)人員占主導(dǎo)地位的公司來說，要讓關(guān)鍵員工感覺到自己受到公司重視這一點尤為重要。例如：技術(shù)人員的職業(yè)生涯路線一般是：助理工程師－工程師－中級工程師－高級工程師－總工程師；而管理人員的職業(yè)生涯路線往往是：助理－主辦－主管－項目經(jīng)理－部門副經(jīng)理－部門經(jīng)理－總經(jīng)理助理－副總經(jīng)理－總經(jīng)理。六、設(shè)計多重職業(yè)生涯發(fā)展路線在員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃的過程中，設(shè)計多重職業(yè)生涯發(fā)展路線尤其重要。T因此，員工職業(yè)生涯發(fā)展應(yīng)首先服從并匹配于組織發(fā)展的實際需要。（4）如果當(dāng)前組織的發(fā)展已經(jīng)不適合員工個人的職業(yè)發(fā)展需要，那員工個人就有必要尋求組織外發(fā)展。（3）員工是實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展的主體。員工只有在組織環(huán)境中，從事專門的工作或活動，才能發(fā)揮自身的能力和智慧。向陽職業(yè)生涯規(guī)劃專家認(rèn)為，在整個的組織發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展的互動過程中，員工的職業(yè)生涯發(fā)展應(yīng)該首先服從并匹配于組織的發(fā)展，員工職業(yè)生涯發(fā)展與組織發(fā)展的匹配與協(xié)調(diào)，是員工職業(yè)生涯成功發(fā)展的關(guān)鍵。在匹配模型中，施恩強調(diào)組織與員工個人間應(yīng)該積極互動，最終實現(xiàn)雙方利益的雙贏——組織目標(biāo)的實現(xiàn)及員工的職業(yè)發(fā)展與成功。而員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，則更多關(guān)注在認(rèn)識自身的能力和興趣、設(shè)定職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、評估組織內(nèi)外部的發(fā)展機會、通道及可能性等。五、員工職業(yè)生涯發(fā)展與組織發(fā)展的匹配對于職業(yè)生涯發(fā)展，組織與員工間有著不同的目標(biāo)和出發(fā)點。生涯管理不是人力資源管理的獨立內(nèi)容，它是一種新的管理哲學(xué)的導(dǎo)入過程。在生涯管理咨詢實踐中，企業(yè)組織可以通過下列方法來促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展。通過舉辦生涯討論會及職業(yè)生涯咨詢等手段來幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。組織層面的職業(yè)生涯管理，主要是從組織上、制度上及職業(yè)生涯管理體系上對組織內(nèi)的個人職業(yè)生涯規(guī)劃提供相應(yīng)的保障。四、企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的方法和技巧企業(yè)內(nèi)的職業(yè)生涯規(guī)劃，首先它是一個系統(tǒng)工程，絕不是員工個人的事，也不是企業(yè)一方的事，更不是某個部門的事。主要是對各部門、各級管理人員以及員工在職業(yè)生涯規(guī)劃過程中分配的權(quán)利、承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)進(jìn)行相應(yīng)的管理和監(jiān)督。當(dāng)然這種程序制度必須是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的實際需要來設(shè)定。一般來講包括員工的自我評估、實際檢驗、目標(biāo)設(shè)置、確定職業(yè)生涯路線、制訂行動計劃、評估與反饋和行動計劃等步驟。職業(yè)生涯設(shè)計程序制度。多重職業(yè)發(fā)展路線以及崗位輪換制度。例如，ATamp。規(guī)范科學(xué)的職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)體系制度。員工自我測評系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫制度。例如ATamp?；A(chǔ)制度主要有以下幾個方面：職業(yè)信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫制度。主要包括基礎(chǔ)制度和監(jiān)管制度。在員工績效考核系統(tǒng)中，員工個人承諾包含了員工職業(yè)生涯規(guī)劃的目標(biāo)，以及實現(xiàn)這一目標(biāo)所需要的相關(guān)培訓(xùn)和主管人員的支持，并且在與主管的面談中不斷完善職業(yè)生涯規(guī)劃；在招聘系統(tǒng)中，特別為目前崗位與職業(yè)目標(biāo)不很匹配的員工設(shè)立了內(nèi)部機會系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部滿足條件的員工優(yōu)先填補職位空缺，保證員工優(yōu)先在本企業(yè)內(nèi)部尋找到更適合自己職業(yè)發(fā)展的崗位。二是授予人力資源部門相關(guān)的權(quán)利，使其承擔(dān)起相關(guān)的責(zé)任。比如，ATamp。一般來講，有兩種組織模式。一是要設(shè)立相應(yīng)的部門完成相關(guān)的職能和工作。推薦人，是指管理者要向員工推薦其他方面的職業(yè)生涯規(guī)劃資源，比如公司的培訓(xùn)、業(yè)務(wù)研討會等；還要向員工反饋有關(guān)職業(yè)生涯規(guī)劃情況，適時向員工推薦不同的學(xué)習(xí)和提升機會。職業(yè)生涯規(guī)劃的目標(biāo)就在于激勵員工提高績效，因此，管理者要明確公司的標(biāo)準(zhǔn)、明確工作職責(zé)、明確公司的需求，從而使得員工的職業(yè)生涯目標(biāo)沿著公司目標(biāo)的軌跡前進(jìn)。發(fā)現(xiàn)這些問題后，管理者應(yīng)與員工進(jìn)行細(xì)致的面談，傾聽員工所面臨的問題；然后根據(jù)員工的訴求以及現(xiàn)實的客觀分析來確定出員工的需求，并加以詳細(xì)的界定。在職業(yè)生涯的不同階段，管理者要承擔(dān)起教練、評估者、顧問和推薦人這些角色。管理者扮演的角色是相當(dāng)重要的。主動從上司和同事、客戶等信息源那里獲得有效的反饋，從而清楚地認(rèn)識到自己在工作中的優(yōu)勢及不足；確定自己未來的職業(yè)發(fā)展方向。這樣，員工才會有在公司中進(jìn)一步發(fā)展的可能。這一步應(yīng)該是員工所扮演的角色中的重中之重。職業(yè)生涯規(guī)劃從某個角度講，就是員工對自己人生的規(guī)劃和設(shè)計。二、職業(yè)生涯規(guī)劃中的角色定位職業(yè)生涯規(guī)劃是一項全員參與式的管理活動，只有充分調(diào)動員工本人、管理者、公司等各個方面的積極主動性，才有可能實現(xiàn)有效的職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)必須在員工的職業(yè)生涯規(guī)劃中提供大量支持。最后，作為整個企業(yè)人力資源管理的一部分，員工職業(yè)生涯規(guī)劃和其他部門緊密關(guān)聯(lián)，并需要員工、人力資源部門、企業(yè)決策層的共同合作和有效配合。因此，職業(yè)的選擇往往是個人理想與企業(yè)現(xiàn)實二者之間的折中。企業(yè)要首先分析員工的理想型職業(yè)選擇和現(xiàn)實型職業(yè)選擇。對于他們，企業(yè)依然要充分信任，大膽地將富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)交予他們；老年員工的職業(yè)規(guī)劃方法：到職業(yè)后期階段，員工的退休問題必然提到議事日程上來。薩奇斯公司，管理者們總是期望公司的年輕專業(yè)人員能較快地做出貢獻(xiàn)，能通過在承擔(dān)富有挑戰(zhàn)性的工作中，迅速地找到自己的位置；對中期員工的職業(yè)規(guī)劃方法則是：提拔晉升，使職業(yè)通路暢順。對新員工的職業(yè)規(guī)劃方法是：提供一個富有挑戰(zhàn)性的最初工作。施恩認(rèn)為，從職業(yè)定位可以判斷員工職業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)，從而有針對性地為員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃，最大程度地激勵員工。此類雇員認(rèn)為，組織生活是非理性的，太限制個人，甚至侵犯個人私生活。職業(yè)的穩(wěn)定和安全，是這一類雇員的追求、驅(qū)動力和價值觀。但是，這不是他們的主要動機與價值觀，有創(chuàng)造空間才是他們追求的主要目標(biāo)。在某種程度上，創(chuàng)造型職業(yè)定位與其他類型的職業(yè)定位有重疊。具體的技術(shù)工作或職能工作僅僅被他們看作是通向更高、更全面管理層的必經(jīng)之路，他們從事一個或多個技術(shù)職能區(qū)工作，只是為了更好地展現(xiàn)自己的能力。：愿意擔(dān)負(fù)管理責(zé)任，且責(zé)任越大越好。，有特有的職業(yè)工作追求、需要和價值觀，表現(xiàn)出如下特征：強調(diào)實際技術(shù)或某項職能業(yè)務(wù)工作。經(jīng)過這個整合過程，使員工找到自己長期穩(wěn)定的職業(yè)定位。在此過程中，每個人都根據(jù)自己的天資、能力、動機、需要、態(tài)度和價值觀，逐漸形成較為明晰的、與職業(yè)有關(guān)的自我概念，最終成為一個占主導(dǎo)地位的職業(yè)定位。一、對員工進(jìn)行準(zhǔn)確的職業(yè)定位管理學(xué)家埃德加個人職業(yè)生涯管理是以實現(xiàn)個人發(fā)展的成就最大化為目的，通過對個人興趣、能力和個人發(fā)展目標(biāo)的有效管理實現(xiàn)個人發(fā)展愿望。一個是傳統(tǒng)意義上的、為企業(yè)尋求合適的工作人選并使人力資源充分發(fā)揮；另