【正文】 。由此 也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng) 機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組 織的目標(biāo)。答：主要包括六方面活動(dòng)，也就是人力資源管理的六大管理工作模塊： 1）人力資源規(guī)劃 如，企業(yè)人力資源規(guī)劃制定，工作崗位分析與勞動(dòng)定員，人力資源管理制度及費(fèi)用控制等 2）人員招聘與配置 如：企業(yè)員工招聘計(jì)劃，人員合理配置方案，勞務(wù)外派引進(jìn)等 3）培訓(xùn)與開發(fā) 企業(yè)長期或短期培訓(xùn)計(jì)劃，企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容需要分析，培訓(xùn)活動(dòng)組織實(shí)施方案，培訓(xùn)制 的制定，培訓(xùn) 成績評估等 4）績效管理 如：根據(jù)企業(yè)自身情況設(shè)計(jì)合理的績效管理方法、程序、制度等 5）薪酬管理 如：薪酬制度的制定、工資獎(jiǎng)金制度、調(diào)薪方案、員工福利管理等 6）勞動(dòng)關(guān)系管理 如：勞動(dòng)合同管理、用工方式選擇、勞動(dòng)安全衛(wèi)生管理、勞動(dòng)關(guān)系糾紛處理等。合法：方案建立在遵守國家相關(guān)政策、法律法規(guī)和集團(tuán)公司管理制度基礎(chǔ)上。激勵(lì)：是指制定具有上升和下降的動(dòng)態(tài)管理，對相同職級的薪酬實(shí)行區(qū)域管理，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性 和責(zé)任心。答： 本方案本著公平、競爭、激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)、合法的原則制定。四、是通過有效的激勵(lì)最大程度地發(fā)揮員工的能力，通過人力資源開發(fā)增值為組織創(chuàng)造價(jià)值 戰(zhàn)略人力資源管理將企業(yè)經(jīng)營過程變成一種人力資本的經(jīng)營過程。二是 通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力。戰(zhàn)略人力資源管理通過整體的規(guī)劃和系統(tǒng)的設(shè)計(jì),協(xié)調(diào)各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐,實(shí)現(xiàn)了人力資源管理職能間的匹配和功能整合,有效地避免了人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)各功能子模塊間的沖突和不一致,保證組織人力資源管理系統(tǒng)整體績效最佳。戰(zhàn)略人力資源管理通過人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配,將組織的各項(xiàng)人力資源管理 實(shí)踐與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊緊地聯(lián)系起來。二、通過戰(zhàn)略匹配為組織創(chuàng)造價(jià)值，人力資源管理的戰(zhàn)略匹配有兩個(gè)方面的功能:導(dǎo)向功能和凝聚功能。組織的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、招聘與錄用、培訓(xùn)與開發(fā)、績效 管理、薪酬福利、員工關(guān)系等必須緊緊圍繞組織的總體戰(zhàn)略并且互相銜接配合,在提高組織績效的同時(shí) 不斷提高員工的工作生活質(zhì)量和員工滿意度。這包含兩方面的含義,一是 讓最適合組織需要的員工留在組織內(nèi),二是讓不適合組織需要的員工離開組織。成功高效的招聘錄用系統(tǒng)保證組織能及時(shí)、經(jīng)濟(jì)、保質(zhì)保量地獲得組織需要的人力資源。答：戰(zhàn)略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當(dāng)?shù)娜肆Y源、實(shí)現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略匹配、充分開 發(fā)企業(yè)人力資源為組織創(chuàng)造價(jià)值。: 國家公務(wù)員的申訴是指國家公務(wù)員對國家行政機(jī)關(guān)作出的涉及本人權(quán)益的人事處理決定不服，向有關(guān)機(jī) 關(guān)提出意見和要求。就是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績效支付報(bào)酬并 進(jìn)行有效激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。: 公共人力資源規(guī)劃是公共部門人力資源規(guī)劃是指國家人事行政主管機(jī)構(gòu)以及各級國家行政機(jī)關(guān)、國有企事業(yè)單位，根據(jù)一定 時(shí)期內(nèi)組織制定的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)的知識(shí)和方法進(jìn)行預(yù)測，并確定公共部門對人力資源需求 狀況的管理過程。包括純 粹公共部門即政府組織人力資源管理制度和第三部門人力資源管 理制度。政府是公共經(jīng)濟(jì)部門的最主要成員。嚴(yán)格管理會(huì)不會(huì)成為人才流失的根源？“屆滿輪流”制度可以防止形成小圈子和惰性的出現(xiàn)，但是也可能會(huì)導(dǎo)致在位沒有長遠(yuǎn)的目光、政策沒有連續(xù)性和延續(xù)性。雖然汪華為可能是一時(shí)受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知這件事非同小可?！罢阶?！”場上教官的聲音打斷了丁主任的思路?！肚鄭u日報(bào)》、《中國消費(fèi)者報(bào)》、《經(jīng)濟(jì)日報(bào)》、《中國商報(bào)》等許多報(bào)紙都對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報(bào)道。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才31歲。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)作器。另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗的原則，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘?！敖裉旃ぷ鞑慌?，明天努力找工作”。三工轉(zhuǎn)換海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。針對這種情況，海爾集團(tuán)提出“屆滿要輪流”的人員管理思想，即在一定的崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。市場原則是不進(jìn)則退。但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團(tuán)整體高速發(fā)展也并不等于每個(gè)局部都是健康的發(fā)展。屆滿輪流海爾集團(tuán)的另一特色的人力資源開發(fā)思路就是屆滿輪流。1997年1月8日《海爾報(bào)》登出文章：《對員工說不的運(yùn)輸公司趕緊剎車》；4月2日“工作研究”欄目里又是批評運(yùn)輸公司的文章，《運(yùn)輸公司，且莫吃這碗家常便飯》；5月14日點(diǎn)名批評總經(jīng)理：《戈風(fēng)鈺：真不好意思再說你》，這種嚴(yán)格的監(jiān)控制度使運(yùn)輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便民服務(wù)車?！备觑L(fēng)鈺同志擔(dān)任海爾運(yùn)輸公司的總經(jīng)理。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被列為批評之列，這使在職的干部隨時(shí)都有壓力。干部的考核指標(biāo)分為5項(xiàng)，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識(shí)及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽(yù)度，四是個(gè)人的財(cái)務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。”海爾的系列賽馬規(guī)則在位監(jiān)控對于在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出了兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。”“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點(diǎn)在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。1985年，為了提高工人的素質(zhì)意識(shí)，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了76臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市場而上，在同行業(yè)都降價(jià)的情況下，宣布產(chǎn)品漲價(jià)10%。張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格張瑞敏，一個(gè)和新中國同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進(jìn)了德國利渤海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運(yùn)的搭上了當(dāng)時(shí)輕工業(yè)部定點(diǎn)指定的電冰箱廠的末班車。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變成賽馬，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)；并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場的需要?？傊灰麄兪种杏袡?quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制?！皩?能君不御”，但權(quán)力的下放并不是等于監(jiān)督制約的放棄?！盁o法不可以治國，有章才可成方圓”，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)利在失去監(jiān)督面前，就意味著腐敗。市場是變的，人也會(huì)變。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人才不等于不需要監(jiān)督。針對干部必須接受監(jiān)督制約，海爾總裁張瑞敏指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論基礎(chǔ)。古語云：“用人不疑，疑人不用”韓愈說：“世有伯樂，然后有千里馬。每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念。后三者又都是要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)的思索起海爾人力資源開發(fā)的各項(xiàng)政策和思路來。丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招入的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時(shí)，他便遞上了辭職申請書。作為剛進(jìn)入社會(huì)的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時(shí)肯定，上級賦予他更大的權(quán)力和職責(zé)，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所應(yīng)當(dāng)，他可以進(jìn)廠就擔(dān)當(dāng)要職，駕權(quán)別人而非別人駕權(quán)他。經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準(zhǔn)備跳槽。這既是對其已有成績的肯定，也為其進(jìn)一步的磨練提供了一個(gè)更廣闊的舞臺(tái)。在集團(tuán)下屬的冰箱廠工作時(shí)，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。那么，職位分析真的是如他們所說的“霧里看花，水中望月”嗎?該基金會(huì)的職位分析為什么會(huì)失敗呢?問題：試分析基金會(huì)為什么決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這種做法合理嗎?在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過程中，該基金會(huì)存在哪些問題?如何完善基金會(huì)的職位評價(jià)機(jī)制和績效考核制度?【案例2】海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。他們開始 認(rèn)為職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，拿到中國的公共部門尤其是非營利組織來，根本就行不通。最后，職位分析項(xiàng)目不了了之。因此，會(huì)議的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫職位說明。但事與愿違，在會(huì)上，人力資源部遭到了各部門的批評。于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會(huì)議來推動(dòng)職位說明書的應(yīng)用。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部 門，同時(shí)，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其 中規(guī)定的任職條件來進(jìn)行人員的招聘、選拔和任用。規(guī)定的時(shí)間快到了，很多人為了交稿，不得不急忙東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的 員工都頗感為難，一方面，不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確。于 是，他們通過各種途徑從其他基金會(huì)