【正文】 這時(shí)，就需要企業(yè)高層的堅(jiān)決支持和大
。這種阻力，無外乎來源于人們的習(xí)慣、偏見、固執(zhí)、陌生感、恐懼感、適應(yīng)能力、逆反心理或者既得利益受損等等。 建立和推行企業(yè)項(xiàng)目管理體系，需要企業(yè)高層的支持和相應(yīng)制度的保障。 表 31 企業(yè)項(xiàng)目管理“ 7 3”體系模型 層次 管理 組織 管理目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)過程 項(xiàng)目管理 實(shí)施 度量 知識(shí)管理 信息系統(tǒng) 1 決策層 戰(zhàn)略目標(biāo) 管理方針 分析決策 決策層度量 決策層與 知識(shí)管理 決策層 信息系統(tǒng) 2 控制層 組合項(xiàng)目 目標(biāo) 組織標(biāo)準(zhǔn) 過程 組合項(xiàng)目 管理實(shí)施 控制層度量 控制層與 知識(shí)管理 控制層 信息系統(tǒng) 3 執(zhí)行層 項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目過程 單項(xiàng)目管理實(shí)施 執(zhí)行層度量 執(zhí)行層與 知識(shí)管理 執(zhí)行層 信息系統(tǒng) 管理組織 首先要在管理組織上為企業(yè)項(xiàng)目管理體系 提供保證，建立以下三層的組織結(jié)構(gòu)：決策層、控制層、執(zhí)行層。 根據(jù)對(duì)現(xiàn)有理論體系的研究，保持其優(yōu)勢(shì)之處，消除其存在的問題和局限性，本文提出了企業(yè)項(xiàng)目管理“ 7 3”體系模型，如表 31 所示。 ? 因此，要建立有效的企業(yè)項(xiàng)目管理體系，就要解決以上這些存在的問題。所謂“企業(yè)項(xiàng)目管理體系”，是指企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，為確保成功實(shí)施所有項(xiàng)目，在全面分析項(xiàng)目干系人需求的基礎(chǔ)上，充分吸收和運(yùn)用相關(guān)項(xiàng)目管理知識(shí)在項(xiàng)目決策、組織、激勵(lì)、支持、監(jiān)控和評(píng)估等方面建立的一整套全方位的 制度與管理保障體系。最后對(duì)各模型的適應(yīng)范圍、存在問題與局限性作了說明。但企業(yè)項(xiàng)目管理同單項(xiàng)目管理不同，必須要有一個(gè)有效的企業(yè)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)來支持才能做好。 ? 現(xiàn)有模型沒有在組織 層面進(jìn)行明確的劃分，而企業(yè)組織及責(zé)任的明確設(shè)定，是實(shí)施企業(yè)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)和前提。這種思想對(duì)國內(nèi)企業(yè)并不適合，國內(nèi)大部分企業(yè)更希望比較快速全面的提高企業(yè)項(xiàng)目管理水平，因此，需要一個(gè)更為精簡、可操作性強(qiáng)的模型，來建立一個(gè)有效的企業(yè)項(xiàng)目管理體系。現(xiàn)在社會(huì)的快速發(fā)展，企業(yè)更需要輕型的方法，而不是重型的方法。 ESPM 強(qiáng)調(diào)了達(dá)成企業(yè)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略要關(guān)注的 5 個(gè)方面，但對(duì)如何建立有效的項(xiàng)目管理過程，以及度量和知識(shí)管理方面沒有給出詳細(xì)的說明。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理系統(tǒng)方法： ESPM 要求利用系統(tǒng)思維的方法去解決企業(yè)項(xiàng)目管理問題，即將研究的對(duì)象看作由許多相互聯(lián)系、相互作用的要素組成的有特定功能的有機(jī)整體，不僅要研究分析各要素，而且要分析研究各要素之間的相 互聯(lián)系，更要從系統(tǒng)整體的角度出發(fā)優(yōu)化系統(tǒng)。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)：為了優(yōu)化 ESPM 系統(tǒng)就要優(yōu)化整個(gè)信息流程， 也就是在合適的時(shí)間把合適的信息傳送到需要此信息的人員那里。桂維民等學(xué)者提出了企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理模式 (enterprise strategic project management， ESPM) [47]，如圖 25 所示，它包括五個(gè)要素： ? 企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理目標(biāo)：企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理的目的就是要把企業(yè)所有項(xiàng)目管理活動(dòng)符合于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略管理活動(dòng)，因此要 在企業(yè)戰(zhàn)略指引下制定企業(yè)項(xiàng)目管理目標(biāo)，即企業(yè)項(xiàng)目管理者的著眼點(diǎn)應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成為指導(dǎo)，而非局限于項(xiàng)目層面的“交付” 。 項(xiàng)目卓越模型 (PEM)重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目達(dá)到卓越的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但對(duì)如何達(dá)到卓越?jīng)]有給出明確的方法。項(xiàng)目管理部分良好必然帶來卓越的項(xiàng)目成果；同時(shí)項(xiàng)目卓越的成果可以促 進(jìn)企業(yè)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理技術(shù)和知識(shí)的創(chuàng)新和積累，不斷提高項(xiàng)目管理的水平，最終使得項(xiàng)目管理水平達(dá)到卓越的水平。 (4)關(guān)鍵績效和項(xiàng)目成果：主要指項(xiàng)目所取得的成果，包含預(yù)期項(xiàng)目成果和額外成果。 (2)人員成果：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的期望值和滿意度。 (5)流程：項(xiàng)目的重要過程是如何確定、檢查和變更的。 (3)人員：如何使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員積極參與到項(xiàng)目中來，如何挖掘和發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的潛能。 在項(xiàng)目管理模塊中，主要包括以下幾個(gè)分項(xiàng)： (1)項(xiàng)目目標(biāo)：評(píng)價(jià)項(xiàng)目是如何形成、發(fā)展、檢驗(yàn)和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目卓越模型分成兩個(gè)較大的模塊 [46]： ? 項(xiàng)目管理模塊：判斷項(xiàng)目管理過程是否達(dá)到卓越 程度。項(xiàng)目卓越模型是一個(gè)可修改和開放的模型，對(duì)項(xiàng)目管理的“卓越”進(jìn)行了清晰的定義。 項(xiàng)目卓越模型 為表彰全球企業(yè)在項(xiàng)目管理方面取得的突出業(yè)績，國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì) (International Project Management Association， IPMA)每年都頒布國際項(xiàng)目管理大獎(jiǎng)。 OPM3 給出了項(xiàng)目管理成熟度模型，可用于指導(dǎo)企業(yè)逐步提高項(xiàng)目管理能力。因此， OPM3還開發(fā)出了一套從評(píng)價(jià) 和獲得認(rèn)可，確定改進(jìn)路徑和構(gòu)筑目標(biāo)能力，一直到改進(jìn)實(shí)施的循環(huán)往復(fù)的過程，旨在進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)最終幫助項(xiàng)目組織構(gòu)筑最佳實(shí)踐能力。它同時(shí)指明了項(xiàng)目所處的組織層次、流程階段和以相應(yīng)能力來衡量的成熟度水平。此 外這一體系的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)在于為項(xiàng)目指明了改進(jìn)成熟度并最終形成最佳實(shí)踐的改進(jìn)方向和對(duì)應(yīng)的潛在能力需求。實(shí)踐中每個(gè)結(jié)果可能對(duì)應(yīng)一個(gè)或多個(gè)指標(biāo)。特定的表現(xiàn)結(jié)果意味著組織存在或者達(dá)到了某種特定的能力。路徑的延伸表明項(xiàng)目具有較高的成熟度。 ? 路 徑 (Pathways)：是識(shí)別能力整合成最佳實(shí)踐的發(fā)展路徑。 ? 能力 (Capabilities)：是組成和達(dá)到最佳實(shí)踐的前提條件，項(xiàng)目只有具備了相應(yīng)的能力，才能夠形成最佳實(shí)踐。 PMI 對(duì) OPM3 的權(quán)威定義是：“ OPM3 是評(píng)估組織通過管理單個(gè)項(xiàng)目和組臺(tái)項(xiàng)目來實(shí)施自己戰(zhàn)略目標(biāo)的能力的一種方法，還是幫助組織提高市場(chǎng)競(jìng)爭力的工具”。 與前述的 PMI 模型類似， OPM3 指出“成熟度”的含義是能力 必須隨著時(shí)間持續(xù)提高，這樣才能在競(jìng)爭中不斷地獲取成功。這一標(biāo)準(zhǔn)在組織的項(xiàng)目管理成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)上取得了重大進(jìn)展。 其次，單個(gè)項(xiàng)目的管理處于戰(zhàn)術(shù)水平，而組織項(xiàng)目管理上升到了戰(zhàn)略高度，優(yōu)秀的組織項(xiàng)目管理被視為組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。這一概念具有兩層含意。 Jessen 等人提出了組 織中的項(xiàng)目管理成熟度模型，認(rèn)為需要根據(jù)項(xiàng)目管理在組織中不同的應(yīng)用層次構(gòu)筑分級(jí)的成熟度模型。企業(yè)往往運(yùn)行多個(gè)項(xiàng)目，對(duì)單一項(xiàng)目的成熟度評(píng)估無法反映企業(yè)整體的項(xiàng)目運(yùn)作；甚至基于單一項(xiàng)目評(píng)價(jià)的改進(jìn)措施可能會(huì)帶來整體的負(fù)面效果。從概念上講，這些模型大部分是基于能力成熟度模型 (CMM/CMMI)和美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì) (PMI)的知識(shí)體系結(jié)合產(chǎn)物。 項(xiàng)目管理成熟度模型 OPM3 從流程層面的成 熟度研究到項(xiàng)目層面成熟度研究，這一過程經(jīng)歷了數(shù)十年的發(fā)展。 K— PMMM 給出了項(xiàng)目管理成熟度模型，可用于指導(dǎo)企業(yè)逐步提高項(xiàng)目管理能力。從最低級(jí)別提升到最高級(jí)別共 有 4 類關(guān)鍵措施，科茲納博士認(rèn)為它們關(guān)注的重點(diǎn)分別為：基本知識(shí)、過程定義、過程控制及過程改進(jìn)。例如，科茲納博士認(rèn)為從通用語言級(jí)別提升到通用流程級(jí)別存在的主要障礙是：項(xiàng)目管理人員認(rèn)為項(xiàng)目管理的基本知識(shí)對(duì)他們沒太大作用因此拒絕學(xué)習(xí)。 ? 持續(xù)改進(jìn)級(jí)別 (Continuous Improvement)：從基準(zhǔn)比較中獲得的信息建立經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)文檔，組織經(jīng)驗(yàn)交流，在項(xiàng)目辦公室的指導(dǎo)下改進(jìn)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃。 ? 單一方法級(jí)別 (Singular Methodology)：用項(xiàng)目管理來綜合 TQM、風(fēng)險(xiǎn)管理、變革管理、協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)等各種管理方法?？破澕{ (Harold Kerzner)博士提出的科茲納模型 K— PMMM，如圖 24所示，將組織項(xiàng)目管理成熟度由低到高分成 5 個(gè)級(jí)別 [43]： ? 通用術(shù)語級(jí)別 (Common Language)：在組織的各層次、各部門使用共同的管理術(shù)語。優(yōu)化的過程聚集于使用增量的和創(chuàng)新技術(shù)進(jìn)步手段來達(dá)到不斷改進(jìn)過程性能的目的。用統(tǒng)計(jì)手段來理解質(zhì)量的過程性能，并且在整個(gè)生命周期之內(nèi)進(jìn)行管理。 4 量化管理 Quantitatively Managed 量化的過程除了是一個(gè)已定義的過程之外，還具有如下的特征：過程使用統(tǒng)計(jì)的以及其他種類的量化手段來進(jìn)行管理的。 3 已定義 Defined 已定義的過程除了是一個(gè)已管理的過程之外 ，還具有如下的特征：該過程是從組織的標(biāo)準(zhǔn)過程裁剪而來的，裁剪的依據(jù)是組織的裁剪指南。利益相關(guān)的方面都參與了過程的執(zhí)行，并且進(jìn)行了相關(guān)的評(píng)審以及過程符合度的驗(yàn)證。雖然CMMI 包括項(xiàng)目管理的內(nèi)容，但其還是以過程為關(guān)注重點(diǎn)，而不是以項(xiàng)目管理關(guān)注重點(diǎn)。 經(jīng)過流程改善后，除使組織能提升產(chǎn)品品質(zhì)外，還能夠有效降低開發(fā)成本與后續(xù)維護(hù)之成本，增強(qiáng)企業(yè)的項(xiàng)目管理能力。包括過程管理、項(xiàng)目管理、工程、支持四大類過程區(qū)域 (Process Area)，表 21 為 CMMI 的所有項(xiàng)目管理過程區(qū)域列表 [42]。這個(gè)模型可以指引一個(gè)組織去改進(jìn)它用于開發(fā)，維護(hù)和購買產(chǎn)品和服務(wù)的過程 [41]。 20xx 年 l1 月，美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì) (PMI)推出了組織項(xiàng)目管理成熟度模型 (OPM3)，并將其作為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行推廣。隨后，有多位研究者或組織從項(xiàng)目管理的角度，參考 CMM/CMMI 模型和項(xiàng)目管理知識(shí)體系 PMBOK，提出了各自的項(xiàng)目管理成熟度模型，如由美國哈羅德 1987 年，美國卡內(nèi)基因此，“項(xiàng)目管理成熟度模型”，可以理解為“描述如何提高或獲得項(xiàng)目管理能力的過程框架”。 PRINCE2 是企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理方法，為項(xiàng)目提供了一套過程體系，面向于企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但對(duì)度量、信息系統(tǒng)的要求沒有作明確說明。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、 市場(chǎng)競(jìng)爭的越發(fā)激烈，以及越來越多的企業(yè)實(shí)行按項(xiàng)目進(jìn)行管理或多項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理不再只是處在企業(yè)中層的項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)關(guān)注的，也應(yīng)該為企業(yè)的高層如 CEO 和董事會(huì)所關(guān)注，使其成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)重要部分，但一般而言，管理高層不掌握（也沒有必要掌握）項(xiàng)目管理技術(shù)，他們最關(guān)注的是每個(gè) 項(xiàng)目都要與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。 PRINCE2 提供的 8 個(gè)過程也僅僅作為參考過程，企業(yè)在具體實(shí)施時(shí)，必須依據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模和需要對(duì)這些過程進(jìn) 行剪裁。它用8 個(gè)過程（其 中 6 個(gè)過程為項(xiàng)目管理的流程，指導(dǎo)項(xiàng)目 (Directing a Project， DP) 、計(jì)劃(Planning， PL)在項(xiàng)目整個(gè)生命周期中支持其他 6 個(gè)流程）指明項(xiàng)目管理應(yīng)該做什么，但是沒有描述如何做，如何做企業(yè)應(yīng)該求助于咨詢公司或其他公司的案例然后結(jié)合自己的情況。當(dāng)工作結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也就相應(yīng)被解散。 圖 23 PRINCE2 項(xiàng)目管理過程模型 每個(gè)項(xiàng)目都有其特定的商業(yè)背景，一個(gè)項(xiàng)目可能獨(dú)立存在、也可能是一系列順序相關(guān)項(xiàng)目中的一個(gè)，或者它構(gòu)成了企業(yè)方案和企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)部分。 PRINCE2 提供從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目結(jié)束覆蓋整個(gè)項(xiàng)目生命周期的基于過程的結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法，如圖 23 所示，共包括 8 個(gè)過程，每個(gè)過程描述了項(xiàng)目為何重要（ Why）、 項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)何在（ What）、項(xiàng)目活動(dòng)由誰負(fù)責(zé)（ Who）以及這些活動(dòng)何時(shí) 被執(zhí)行（ When）。 PRINCE2 是基于過程（ Processbased）的結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法，適合于所有類型項(xiàng)目（不管項(xiàng)目的大小和領(lǐng)域，不再局限于 IT 項(xiàng)目）的易于剪裁和靈活使用的管理方法。是組織、管理和控制項(xiàng)目的方法。 20 世紀(jì) 80 年代年英國政府計(jì)算機(jī)和電信中心（ CCTA）（后來并入英國政府商務(wù)部（ OGC））出資研究開發(fā) PRINCE，一種對(duì)項(xiàng)目管理的某些特定方面提供支持的方法。 項(xiàng) 目 啟 動(dòng) 項(xiàng) 目 計(jì) 劃項(xiàng) 目 控 制項(xiàng) 目 執(zhí) 行項(xiàng) 目 收 尾 圖 22 項(xiàng)目管理 5 大過程組 PMBOK 主要介紹了項(xiàng)目管理知識(shí)體系，適用于單項(xiàng)目管理，但沒有涉及企業(yè)項(xiàng)目管理。 ? 控制過程：通過定期監(jiān)控和測(cè)量進(jìn)展，確定與計(jì)劃存在的偏差，以便在必要的時(shí)候采取糾正措施，從而確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ? 計(jì)劃過程：界定和改進(jìn)目標(biāo)，從各種備選的行動(dòng)方案中選擇最好的方案，以實(shí)現(xiàn)所承擔(dān)項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)。 范 圍 管 理 時(shí) 間 管 理 成 本 管 理 質(zhì) 量 管 理項(xiàng) 目 集 成 管 理開 始 ? 項(xiàng) 目 生 命 周 期 ? 完 成項(xiàng) 目 干 系 人 滿 意項(xiàng) 目成 功溝 通 管 理人 力 資 源管 理采 購 管 理 風(fēng) 險(xiǎn) 管 理需 求計(jì) 劃圖 21 項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域模 型 PMBOK20xx 版中項(xiàng)目管理包括 44 個(gè)過程，分為 5 個(gè)過程組，如 22 圖所示。 PMBOK 對(duì)項(xiàng)目的正式定義為“為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果而進(jìn)行的一次性努力” ；對(duì)項(xiàng)目管理的定義為“把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目各項(xiàng)工作之中，以達(dá)到或超過項(xiàng)目干系人的需求和期望”。它的第一版是由 PMI組織了 200 多名世界各國項(xiàng)目管理專家歷經(jīng)四年才完成，可謂集世界項(xiàng)目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。本章最后說明了本課題的主要研究工作。 本章小結(jié) 本章介紹了本課題的研究背景和意義，指出研究企業(yè)項(xiàng)目管理體系及其信息系統(tǒng)對(duì)提高我國企業(yè)的項(xiàng)目管理水平有著重大而現(xiàn)實(shí)的意義。 （ 4）通過對(duì)中地公司企業(yè) 項(xiàng)目管理體系的總體規(guī)劃，驗(yàn)證本課題提出的企業(yè)項(xiàng)目管理體系模型的有效性。 （ 2）研究如何建立行之有效、精簡、適合國情的企業(yè)項(xiàng)目管理體系，并提出一套企業(yè)項(xiàng)目管理體系模型。 其實(shí)，這些說法都是不準(zhǔn)確或不全面的，未能給我們描繪一個(gè)完整的、科學(xué)的項(xiàng)目管理體系全 貌 [38]。于是就有各種各樣的版本來界定這套管理體系的含義。 本