【正文】 任何新生事物的發(fā)展，都不會一帆風順，都會遇到阻力。 但是由于種種原因，目前企業(yè)的項目管理體系建設中，普遍存在以下問題： ? 沒有設置必要的組織結(jié)構(gòu)：決策層沒有真正關(guān)心項目管理，可能口頭上支持，但沒有將支持落實到具體行動上；沒有設置 PMO 或相應組織； ? 企業(yè)的戰(zhàn)略目標不明確，從而在進行多項目管理時會引發(fā)沖突和紊亂； ? 沒有建立一套全面、科學的企業(yè)項目管理制度； ? 在進行項目管理時，公司各級人員的權(quán)責不清，從而對項目不能有效進行控制； ? 管理沒有用數(shù)字說話，缺少度量； ? 沒有建立知識管理體系，從而導致大量重復勞動，工作效率不高，企業(yè)的經(jīng)驗得不到積累； ? 沒 有項目管理信息系統(tǒng)支持管理工作，使得在企業(yè)項目管理方面的投入與產(chǎn)出比低下。 ? 有些模型考慮因素不全面，不能給使用者帶來一個完整的思想和方法。這樣的信息包括項目管理理論與方法的管理支持信息，企業(yè)自身及其外部可以提供支持的信息，是一種全方位立體性的信息網(wǎng)絡。 項目管理部分和項目成果之間并不是獨立的兩個部分，這兩個部分之間存在著必然的因果關(guān)系。 (2)領(lǐng)導力：管理人員如何在項目中起到激勵、支持和促進“卓越項目”的作用。但這 種逐級實施、重型的方法并不太適合中國企業(yè)的管理要求，企業(yè)更需要實施快速有效、輕型的管理方法。 通過對特定 KPI 的衡量，評估小組確定了表現(xiàn)結(jié)果從而確定項目具有的能力；并在路徑上識別對應的成熟度水平。并且能力本身具有高低之分，能力的發(fā)展是循序漸進的。 在這一背景 下， 1998 年 PMI 開始啟動 OPM3 計劃 OPM3(Project Management Maturity Mode1)標準歷時 5 年， 35 個國家超過 800 名專家為其帶來了豐富的知識、經(jīng)驗和技巧， 20xx 年 l2 月 OPM3 終獲正式發(fā)布。然而，研究者漸漸意識到把單個項目作為評估對象的局限性。相應的，為了提升級別，科茲納博士提出的關(guān)鍵措施是：對項目管理人員進行項目管理基本知識的培訓，讓他們理解項目管理的基本原理、掌握項目管理的基本工具，并能用項目管理的通用語言溝通。 科茲納模型 K— PMMM 美國哈羅德管理層關(guān)心過程的制度化狀況以及過程的其他目標，例如成本，日程和質(zhì)量目標。 在 CMMI 模型中，關(guān)注的重點不是項目管理，而是流程本身。它包含兩個要素：改進的內(nèi)容和改進的步驟，模 型必須幫助管理者知道自己現(xiàn)在所處的狀態(tài)和實現(xiàn)改進的路線圖。對于每個過程 PRINCE2 沒有提供具體實現(xiàn)技術(shù)和工具，你可以根據(jù)實際需要使用任何對你有幫助的任何工具，如甘特圖，關(guān)鍵路徑、 project 軟件等。每個過程定義關(guān)鍵輸入、需要執(zhí)行的關(guān)鍵活動和特殊的輸出目標。 ? 收尾過程：項目或階段的正式接收并達到有序的結(jié)束。而更為科學的是每隔數(shù)年，來自于世界各地的項目管理精英會重新審查更新 PMBOK 的內(nèi)容，使它始終保持最權(quán)威的地位。 （ 3）根據(jù)企業(yè)項目管理體系的要求，研究哪些功能應該由項目管理信息系統(tǒng)完成，即企業(yè)項目管理信息系統(tǒng)應該具備哪些功能。選擇項目管理軟件要根據(jù)項目類型和項目經(jīng)理的能力來選擇，比如是進行單項目管理、還是企業(yè)級的多項目管理。 信息化建設是一種管理的變革和改造，由于它涉及到企業(yè)的方方面面，所以信息化建設的實施是一個企業(yè)全員的行為，而不只是單個部門的行為。 企業(yè)實現(xiàn)項目管理，是指企業(yè)按照項目管理的理論和方法管理企業(yè)或企業(yè)內(nèi)的一次性任務。 項目管理信息系統(tǒng) (PM I S)與企業(yè)管理信 息系統(tǒng) (MI S)有明顯的區(qū)別。（ 2）企業(yè)范圍的項目管理工具：在信息時代，給市場創(chuàng)造產(chǎn)品或提供服務的項目團隊需要提高估算項目開發(fā)所需要的資源和時間的能力。知識管理主要關(guān)注知識的積累與重用。 “八層級”是指：第一層級為項目干系人分析 (Stakeholders Analysis)；第二層級為項目管理知識 (Project Management Knowledge)；第三層級為項目管理理方式 (Project Management Methods)；第四層級為項目管理規(guī)范 (Project Management Criteria)；第五層級為項目管理機構(gòu) (Project Management Organizations)；第六層級為項目管理制度 (Project Management Regulations)；第七層級為項目管理理念 (Project Management Ideas)；第八層級為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 (Strategy of Enterprise Development)。由此可見企業(yè)項目管理已被普遍認可。由此，作為應對不確定性的重要實現(xiàn)形式 —— 基于項目的企業(yè)應運而生，它更加注重人的因素、顧客、柔性、變革 [14]。該解決方案可實現(xiàn)三類目標：內(nèi)部標準化的項目與資源信息集中儲存，以實現(xiàn)高效的項目信息分享、分析與管理；決策層可利用它獲得關(guān)于全公司的活動及相應狀態(tài)的寬廣視圖，從而進行項目組合分析和風險管理并做出合理的運營決策；項目經(jīng)理和項目組成員以及項目合作伙伴可以通過基于 web的協(xié)作界面創(chuàng)建項目計劃并對項目進行跟蹤、報告、分析和控制。顯然，沒有個人能力，組織的能力就無從談起；而個人能力在一個不具備組織能力的組織中，很可能得不到發(fā)揮。 美國項目管理協(xié)會 PMI 開發(fā)的項目管理知識體系 PMBOK 還在不斷的發(fā)展之中，可以較好的指導單項目管理，包括項目的集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、溝通管理、人力資源管理、風險管理、采購管理等 9 大知識領(lǐng)域。因此越來越多的企業(yè)在采用 PBO (Project Based Organization 基于項目的組織）形式進行管理，把項目管理作為一種在現(xiàn)今高度競爭的商務環(huán)境中維護競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵戰(zhàn)略。 隨著人們需求的多樣化，個性化和多變性特點日益顯著。但由于這些模型都比較復雜，需要企業(yè)投入較大的人力和物力，提高一個的成熟度等級需求1~2 年的時間。 本文對企業(yè)項目管理信息系統(tǒng)的需求進行了分析，提出了支持 “ 7 3”體系模型的 企業(yè) 項目管理信息系統(tǒng)的總體架構(gòu)， 可以作為企業(yè)選擇項目管理信息系統(tǒng)的依據(jù)，也可以作為 企業(yè)自己開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)的需求。 ： ； :； 群： 企業(yè)項目管理體系及其信息系統(tǒng)研究 Research on Architecture and Information System of Enterprise Project Management 摘 要 企業(yè)項目管理正成為眾多企業(yè)發(fā)展的生存之路，可 以提高企業(yè)的項目管理整體能力、控制成本、提高效率、更好的應對快速變化的商業(yè)環(huán)境、提高市場競爭力、促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 本文將企業(yè)項目管理的“ 7 3”體系模型運用到 中地公司的企業(yè)項目管理實踐中，對企業(yè)項目管理的實施進行了企業(yè)項目管理體系的總體規(guī)劃設計，介紹了中地公司項目管理的實施過程，對中地公司利用項目管理信息系統(tǒng)支持企業(yè)項目管理進行了介紹，說明了實施效果，驗證了“ 7 3”體系模型的有效性。對國內(nèi)企業(yè)來講，是投入 大、見效慢，因此項目管理成熟度模型在企業(yè)內(nèi)應用的不多，取得成功應用的更少。企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境變得越來越不確定，市場競爭日趨激烈，而商機稍縱即逝。 21 世紀的企業(yè)生產(chǎn)和運作將更多地采用以項目為主的發(fā)展模式。 企業(yè)項目管 理的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢 對于一個企業(yè)來說，為什么要關(guān)注企業(yè)項目管理？如果一個項目取得成功，能說明以后的項目也取得成功嗎？如果回答是“ NO” ，說明成功是因為個別有能力團隊的全力投入；如果回答是“ YES” ，說明成功是因為一個組織擁有成熟的企業(yè)項目管理體系。組織能力對于項目管理的重要性，可以用一句話來概括，那就是：項目是由組織交付的，而不是由個人交付的 [6]。隨著外部環(huán)境的發(fā)展變化，項目管理方法在長期性組織中的廣泛應用已不局限于傳統(tǒng)的“項目型公司”，傳統(tǒng)的生產(chǎn)運作型企業(yè)及政府部門等非企業(yè)型組織中也廣泛地實施項目管理 [9,10]。盡管我國眾多企業(yè)尚未采用真正意義上的企業(yè)項目管理，但在許多企業(yè)中推行企業(yè)項目管理具有良好的基礎(chǔ)條件，目前又在積極探索建立企業(yè)層面的項目管理應用體系，整體管理模式將出現(xiàn)質(zhì)的轉(zhuǎn)變，基于項目的企業(yè)也將成為一種 主流組織形態(tài) [15]。 根據(jù) CPMG 公司較早對澳大利亞的調(diào)查結(jié)果中還可以發(fā)現(xiàn)：澳大利亞的項目管理組織能力從總體上提高一個臺階，經(jīng)歷了 15— 20 年 的時間。在建立企業(yè)項目管理體系時要全面考慮這 8 個方面 [2]。要提高企業(yè)的項目管理能力，需要加強量化管理 [26]。傳統(tǒng)模式下的項目估算工具往往得出的估計缺乏準確性和可靠性，而以此為基礎(chǔ)來分 配項目團隊成員的估計量，最終將會給項目帶來巨大的損失。 MI S 服務于企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷等的管理，進行信息的收集、傳輸、加工、存儲、更新和維護、以人事管理、財務管理、設備管理等為目標，支持企業(yè)高層決策、中層控制、基層運作的集成化的人機系統(tǒng)。在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)一種管理思路有很多種辦法，如建立一套規(guī)章制度、通過各種體系認證等，最終目的是通過管理體系的運行達到管理目標 [34]。信息化項目決不僅僅是流程的自動化，它一定是帶動著管理模式及業(yè)務流程的優(yōu)化，如果沒有業(yè)務部門的全力參與甚至是起主導作用的話，根本不會取得成功。 本課題的主要研究工作 項目管理業(yè)界在如何建立有效的企業(yè)項目管理體 系一系列重要理論問題上尚未達成共識，包括這套管理體系的名稱、定義、組成、操作方法及其現(xiàn)實意義。 （ 4）通過對中地公司企業(yè) 項目管理體系的總體規(guī)劃，驗證本課題提出的企業(yè)項目管理體系模型的有效性。 PMBOK 對項目的正式定義為“為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或結(jié)果而進行的一次性努力” ；對項目管理的定義為“把知識、技能、工具和技術(shù)應用于項目各項工作之中，以達到或超過項目干系人的需求和期望”。 項 目 啟 動 項 目 計 劃項 目 控 制項 目 執(zhí) 行項 目 收 尾 圖 22 項目管理 5 大過程組 PMBOK 主要介紹了項目管理知識體系，適用于單項目管理，但沒有涉及企業(yè)項目管理。 PRINCE2 提供從項目開始到項目結(jié)束覆蓋整個項目生命周期的基于過程的結(jié)構(gòu)化的項目管理方法，如圖 23 所示，共包括 8 個過程，每個過程描述了項目為何重要（ Why）、 項目的預期目標何在（ What）、項目活動由誰負責（ Who）以及這些活動何時 被執(zhí)行（ When）。 PRINCE2 提供的 8 個過程也僅僅作為參考過程，企業(yè)在具體實施時，必須依據(jù)項目的規(guī)模和需要對這些過程進 行剪裁。 1987 年，美國卡內(nèi)基包括過程管理、項目管理、工程、支持四大類過程區(qū)域 (Process Area)，表 21 為 CMMI 的所有項目管理過程區(qū)域列表 [42]。 3 已定義 Defined 已定義的過程除了是一個已管理的過程之外 ，還具有如下的特征：該過程是從組織的標準過程裁剪而來的，裁剪的依據(jù)是組織的裁剪指南?？破澕{ (Harold Kerzner)博士提出的科茲納模型 K— PMMM，如圖 24所示，將組織項目管理成熟度由低到高分成 5 個級別 [43]： ? 通用術(shù)語級別 (Common Language)：在組織的各層次、各部門使用共同的管理術(shù)語。從最低級別提升到最高級別共 有 4 類關(guān)鍵措施，科茲納博士認為它們關(guān)注的重點分別為：基本知識、過程定義、過程控制及過程改進。企業(yè)往往運行多個項目，對單一項目的成熟度評估無法反映企業(yè)整體的項目運作；甚至基于單一項目評價的改進措施可能會帶來整體的負面效果。這一標準在組織的項目管理成熟度模型標準上取得了重大進展。 ? 路 徑 (Pathways)：是識別能力整合成最佳實踐的發(fā)展路徑。此 外這一體系的獨特優(yōu)勢在于為項目指明了改進成熟度并最終形成最佳實踐的改進方向和對應的潛在能力需求。 項目卓越模型 為表彰全球企業(yè)在項目管理方面取得的突出業(yè)績，國際項目管理協(xié)會 (International Project Management Association， IPMA)每年都頒布國際項目管理大獎。 (3)人員：如何使項目團隊成員積極參與到項目中來，如何挖掘和發(fā)揮項目團隊成員的潛能。項目管理部分良好必然帶來卓越的項目成果；同時項目卓越的成果可以促 進企業(yè)和項目團隊項目管理技術(shù)和知識的創(chuàng)新和積累，不斷提高項目管理的水平，最終使得項目管理水平達到卓越的水平。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略項目管理系統(tǒng)方法： ESPM 要求利用系統(tǒng)思維的方法去解決企業(yè)項目管理問題，即將研究的對象看作由許多相互聯(lián)系、相互作用的要素組成的有特定功能的有機整體，不僅要研究分析各要素，而且要分析研究各要素之間的相 互聯(lián)系，更要從系統(tǒng)整體的角度出發(fā)優(yōu)化系統(tǒng)。 ? 現(xiàn)有模型沒有在組織 層面進行明確的劃分，而企業(yè)組織及責任的明確設定，是實施企業(yè)項目管理的基礎(chǔ)和前提。 ? 因此，要建立有效的企業(yè)項目管理體系，就要解決以上這些存在的問題。這種阻力，無外乎來源于人們的習慣、偏見、固執(zhí)、陌生感、恐懼感、適應能力、逆反心理或者既得利益受損等等。 建立和推行企業(yè)項目管理體系，需要企業(yè)高層的支持和相應制度的保障。所謂“企業(yè)項目管理體系”，是指企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略指導下，為確保成功實施所有項目，在全面分析項目干系人需求的基礎(chǔ)上，充分吸收和運用相關(guān)項目管理知識在項目決策、組織、激勵、支持、監(jiān)控和評估等方面建立的一整套全方