【正文】 。7結(jié)束語在當(dāng)前激烈的市場競爭情況下，為了緩解任務(wù)開發(fā)的難度，改變“只見干活不見效益”的狀況，維持公司持續(xù)性快速發(fā)展，應(yīng)堅(jiān)持成本核算制度，堅(jiān)持以效益為中心。根據(jù)定期﹙或完工后﹚的成本核算、分析結(jié)果，評定施工項(xiàng)目成本計(jì)劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并依次給予有關(guān)部門相應(yīng)的獎勵和處罰。應(yīng)對竣工驗(yàn)收過程發(fā)生的費(fèi)用和保修費(fèi)用進(jìn)行控制，此時也是對項(xiàng)目全面的總結(jié)評價階段，應(yīng)吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，改進(jìn)和完善決策水平，達(dá)到提高效益的目的，并及時反饋信息，調(diào)整相關(guān)的用工制度和材料、機(jī)械使用計(jì)劃，增強(qiáng)項(xiàng)目成員的責(zé)任心，提高管理水平。建立健全各級質(zhì)量檢驗(yàn)制度，提高工程質(zhì)量的一次合格率和優(yōu)良率，盡量減少因安全事故和質(zhì)量問題返工所帶來的經(jīng)濟(jì)損失，縮短驗(yàn)收時間，節(jié)省費(fèi)用開支。安全質(zhì)量成本是施工項(xiàng)目為保證施工安全和提高工程質(zhì)量而支出的一切費(fèi)以及未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費(fèi)用之和。（2）對于重要工序所使用的重要機(jī)械，機(jī)械操作司機(jī)可以在施工工序開始前向項(xiàng)目部提出申請承包機(jī)械種類、數(shù)量及臺班數(shù)，待工序完成后如臺班數(shù)節(jié)約則所節(jié)約的臺班數(shù)按臺班費(fèi)兌現(xiàn)，將其中的10%獎勵給機(jī)械手?，F(xiàn)在大部分企業(yè)實(shí)行的是機(jī)械調(diào)配權(quán)歸職能部門所有，在這種管理方式下如果實(shí)行項(xiàng)目部工程承包制由要求：（1）確定機(jī)械操作司機(jī)的崗位職責(zé)，每天記錄所有機(jī)械及外租機(jī)械使作情況。充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)度，盡量避免窩工。主要從以下幾個方面進(jìn)行控制：第一，根據(jù)勞動定額計(jì)算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例“一般為5％～10％”承包給領(lǐng)工員或班組，進(jìn)行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進(jìn)行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率；第三，對技術(shù)含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費(fèi)。成本控制中，人工成本的的控制也是很重要的一個方面。材料報廢須及時提交報廢原因。3及時發(fā)現(xiàn)和解決材料不節(jié)約、出入庫不計(jì)量，生產(chǎn)中超額用料和廢品率高的問題。2加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運(yùn)，降低堆放倉儲損耗。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由分隊(duì)長、材料員分配大型材料使用數(shù)量，工序施工過程中如發(fā)現(xiàn)材料數(shù)量不夠，由材料員報請項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)料，并說明材料使用數(shù)量不夠的原因。在材料領(lǐng)取、入庫出庫、投料、用料、補(bǔ)料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視，嚴(yán)格管理?！?”材料的使用在施工過程中要加強(qiáng)材料的管理施工現(xiàn)場應(yīng)：1各分項(xiàng)工程都要控制住材料的使用。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格。項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、材料負(fù)責(zé)人必須反復(fù)認(rèn)真的對工程圖紙進(jìn)行熟悉和分析，根據(jù)工程測定材料實(shí)際數(shù)量，提出材料申請計(jì)劃，申請計(jì)劃做到準(zhǔn)確無誤?，F(xiàn)在大部分單位采用的是材料采買權(quán)歸職能部門所有，這種方式在很大程度上減輕了項(xiàng)目部的壓力和施工負(fù)擔(dān)，但為了更好的發(fā)揮職能部門的作用，使工程在低成本投入的情況下順利完工，建議在項(xiàng)目部工程承包制中，材料采購部門及現(xiàn)場相關(guān)人員應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：“1”做好材料采購前的基礎(chǔ)工作。按照量價分離原則應(yīng)從以下幾個方面著手對工程直接進(jìn)行有效控制。以施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動定額、材料消耗和費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)等對實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行對比，堅(jiān)持開源節(jié)流的原則實(shí)施控制?？茖W(xué)地編制強(qiáng)實(shí)施性的施工組織設(shè)計(jì)，通過多方面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，從中選擇合理、先進(jìn)可行的施工方案，保證以最小的資金耗費(fèi)滿足預(yù)定的目標(biāo)要求。堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，確保項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，把成本控制的重心放在從開工到結(jié)束的各個施工階段上，是十分必要的。應(yīng)做好三方面的工作：一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出進(jìn)行限制和監(jiān)督；二是提高施工項(xiàng)目科學(xué)管理水平、優(yōu)化施工方案、提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織，制止可能發(fā)生的浪費(fèi)，真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)踐證明，只有在責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合才能使成本控制真正落到實(shí)處。如采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)利，以確保材料成本相對最低。在成本控制過程中，項(xiàng)目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個項(xiàng)目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。只有將成本控制置于良性循環(huán)中，成本目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。從而形成目標(biāo)管理的P計(jì)劃→D計(jì)劃→C計(jì)劃→A處理的循環(huán)。成本控制的 目的是提高經(jīng)濟(jì)效益，其途徑包括降低成本支出好增加預(yù)算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進(jìn)行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的 原因；另一方面加強(qiáng)合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項(xiàng)目成本的管理水平。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目整個周期，因此從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的施工及竣工驗(yàn)收交工，都要有成本控制意識。全員控制項(xiàng)目成本是考核項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的綜合性指標(biāo)，它涉及到與項(xiàng)目形成的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益與關(guān)。實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的目的是：合理使用人力物力財力，降低成本，增加收入，以較小的資金投入獲得較大的產(chǎn)出，使項(xiàng)目取得最佳的 經(jīng)濟(jì)效益。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。這種管理模式，與 現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠(yuǎn)。由于成本管理中的事前預(yù)測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”。傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理，主要是根據(jù)財政部門的決算報告。不能科學(xué)地實(shí)事求是地反映成本管理的真實(shí)水平，被一時的 “大規(guī)模、高產(chǎn)值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。忽視了企業(yè)是以追求利益最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織，以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征。由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態(tài)輕動態(tài)；重短期輕長遠(yuǎn)；重數(shù)量輕質(zhì)量；重局部輕全局；重現(xiàn)象輕本質(zhì)；重內(nèi)部輕外部；重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計(jì)成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。在實(shí)際測算中，遵循這樣一個原則，即公司承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險（如低價中標(biāo)、工程款拖欠及材料超常規(guī)的漲價等），項(xiàng)目承擔(dān)管理風(fēng)險（如返工損失、工期拖延及被業(yè)主索賠等），然后再與中標(biāo)價作對比，確定項(xiàng)目上繳公司的費(fèi)用比例，并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合其他的項(xiàng)目管理目標(biāo)，公司與項(xiàng)目經(jīng)理簽定《項(xiàng)目內(nèi)部承包責(zé)任書》，作為考核項(xiàng)目的基礎(chǔ)。一旦企業(yè)中標(biāo)，組建項(xiàng)目經(jīng)理部之后，項(xiàng)目部再編制詳細(xì)的施工組織設(shè)計(jì)及施工預(yù)算，根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)及施工預(yù)算編制項(xiàng)目的成本計(jì)劃，對項(xiàng)目擬投入的成本進(jìn)行預(yù)算。開源是增大項(xiàng)目的現(xiàn)金流入，節(jié)流是控制項(xiàng)目的現(xiàn)金流出。因此企業(yè)管理的重點(diǎn)是 項(xiàng)目成本管理。1：企業(yè)項(xiàng)目成本管理的分類和含義施工企業(yè)的成本分為企業(yè)成本（間接成本）和項(xiàng)目成本（制造成本）兩部分，企業(yè)成本包括公司管理費(fèi)、上級管理費(fèi)、稅費(fèi)、預(yù)留（提）費(fèi)用及職工福利費(fèi)用（包括：工會費(fèi)用、住房公積金、勞保等）：項(xiàng)目成本包括直接工程費(fèi)（人工、材料、機(jī)械使用費(fèi)）、管理費(fèi)、臨設(shè)費(fèi)用等。關(guān)鍵詞：施工企業(yè)成本管理淺析0：引言成本管理作為企業(yè)管理的核心，如何適應(yīng)新時期企業(yè)管理經(jīng)營的需要，成為企業(yè)興衰的主要課題。施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時反映項(xiàng)目成本的動向，以便采取切實(shí)可行的措施，確保工程項(xiàng)目優(yōu)質(zhì)、低耗，促使工程項(xiàng)目成本不斷降低，進(jìn)而提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益，推動整個企業(yè)成本管理水平的提高。因此，要實(shí)行全面質(zhì)量管理，在每個分項(xiàng)工程開始時，都要進(jìn)行詳細(xì)的技術(shù)交底，從施工規(guī)范方面嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，采用科學(xué)管理、先進(jìn)實(shí)用的施工工藝和技術(shù)措施，建立工序質(zhì)量簽證制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求，避免因?yàn)槌霈F(xiàn)質(zhì)量事故而導(dǎo)致成本增加；同時，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求和合同約定的質(zhì)量目標(biāo)的前提下，盡可能降低工程成本。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應(yīng)當(dāng)把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實(shí)行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。4．進(jìn)行成本的動態(tài)管理對于施工項(xiàng)目成本來說，應(yīng)當(dāng)特別強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目成本的事中和事前控制。項(xiàng)目開工前要編制出施工圖預(yù)算，項(xiàng)目竣工后要按規(guī)定時限準(zhǔn)確及時提供竣工決算。尤其應(yīng)當(dāng)制定與不斷完善企業(yè)內(nèi)部的施工定額，因?yàn)檫@是企業(yè)加強(qiáng)成本管理與控制成本的基礎(chǔ)，更是企業(yè)班組成本控制與考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。3．加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理基礎(chǔ)工作成本管理的基礎(chǔ)工作是加強(qiáng)項(xiàng)目成本核算的重要依據(jù)。由于成本管理相關(guān)部門較多，在縱向結(jié)構(gòu)上層次也較多，為防止責(zé)任不清造成相互扯皮推諉，工程項(xiàng)目一定要成立一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系，必須明確項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目施工成本管理的第一責(zé)任人，建立項(xiàng)目成本管理崗位責(zé)任制，確定項(xiàng)目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負(fù)責(zé)任。利用激勵機(jī)制使各項(xiàng)成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到企業(yè)與個人雙贏的目的。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具有很強(qiáng)的成本效益觀念，圍繞項(xiàng)目成本展開工作，通過預(yù)算資料和管理運(yùn)作中所反饋的各項(xiàng)成本信息有效地抑制各種不合理的支出。二、加強(qiáng)施工項(xiàng)目成本管理的對策1．加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理的成本效益觀念成本效益觀念是項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備的一種內(nèi)在的管理素質(zhì)，它體現(xiàn)著項(xiàng)目經(jīng)理對投入產(chǎn)出的判斷。綜上所述，施工項(xiàng)目成本管理應(yīng)如何適應(yīng)建筑業(yè)改革與發(fā)展的需要，是當(dāng)前項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的重要問題。4．對質(zhì)量成本缺乏管理和控制對工程項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點(diǎn)，成本的管理重心應(yīng)當(dāng)移向事前的預(yù)控和