【正文】 企業(yè)薪。建立一支充滿生命力的銷售隊伍就必須考慮用什么樣的薪酬政策才能留住人才。正如商品市場中的供求規(guī)律通過商品價格決定商品供求關(guān)系，而供求關(guān)系又反過來影響商品價格一樣，供求規(guī)律這只“看不見的手”同樣影響著 員工 的人力市場。由此可見 宏達 公司任務(wù)的平均分配確實存在問題，應(yīng)該好好考慮一下如何來分配企業(yè)的任務(wù)。 (3)最后從任務(wù)執(zhí)行者的角度講，人 都有利我傾向，在同樣的獎勵水平上誰都不愿意擔(dān)當(dāng)更 23 多的責(zé)任。有限的技術(shù)人員也不可能平均分配到全國的各個地區(qū)，也不應(yīng)該進行平均分配，這不符合 建筑 行業(yè)業(yè)務(wù)的特點。 (2)從公司內(nèi)部資源情況看，公司內(nèi)部的資源是有限的，其能力也是有限的。因此公平感的取得依賴 于其對于別人進行的社會比較和自己的歷史比較兩方面。兩種比較結(jié)果相等時，就公平，公平就能激勵人。 （一） 任務(wù)分配分析 宏達公司銷售部門的負(fù)責(zé)人對于公司平均分配任務(wù)的做法很不滿意，從他們的抱怨中我們也能找到一些原因： (1)從市場情況來看，平均分配的確是不合理的。 宏達 公司近期發(fā)生的業(yè)務(wù)員拒簽?zāi)甓蠕N售承包合同和高管連續(xù)離職事件，以及問卷調(diào)查的結(jié)果已表明 宏達 公司的銷售管理存在很嚴(yán)重的問題，主要表現(xiàn)為銷售任務(wù)分配不合理、獎金提成問題突出、薪酬不合理、高管激勵錯位、缺乏培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃，這些問題 已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的快速發(fā)展。 新舊觀念所導(dǎo)致 激勵 的問題 由于原宏達建筑工程公司的老總生活在 60年代，而自從 2021年之后新聘用的兩位公司的總經(jīng)理都是屬于年輕的有朝氣誘惑力的年輕的一代，他們的思想必然會與董事長王建華再意見上有很大的分歧， 就管理信念而言，改革開放以前中國的中老年 管理者比一般的 青年 管理者更獨裁 、 必然導(dǎo)致王 a與 另 外一位經(jīng)理的能力的發(fā)揮， 這樣就形成了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的激勵問題，最終王 a經(jīng)理與另外一位經(jīng)理以及很多公司有才華有才能的人都不知道不覺的離開了宏達公司。企業(yè)組織應(yīng)該根據(jù)員工不同的文化背景、需求的差異化及在企業(yè)內(nèi)的不同作用提供個性化的獎勵。薪酬體系既要解決企業(yè)內(nèi)部的公平性和外部的競爭性，同時又要與工作績效和員工的貢獻直接掛鉤，要與績效評估結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，讓員工明白自己的差距和努力的方向 ,尤其是隨著企 業(yè)經(jīng)營方式的改變 ,企業(yè)知識型員工越來越 22 多，知識型員工的價值應(yīng)在薪金中得到充分的體現(xiàn)。 優(yōu)化激勵機制企業(yè)提高人力資源管理水平的關(guān)鍵是建立、健全員工的激勵機制 ,充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。在人才開發(fā)、引進和使用中，堅持不唯學(xué)歷而重實效，貫徹“效益第一”原則。 樹立“以人為本”觀念中小企業(yè)應(yīng)首先更新觀念，樹立“以人為本”，“關(guān)鍵在才”的新人才觀。 5．企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理 由于企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理，致使企業(yè)文化所具有的動力、導(dǎo)向、凝聚力、融合和約束力等功能未能得到充分的發(fā)揮。 企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的激勵機制。人力資源規(guī)劃并未引起足夠的重視，企業(yè)管理人員并沒有意識到只有將員工個人的職業(yè)計劃與企業(yè)人力資源規(guī)劃相結(jié)合，才能最有效開發(fā)企業(yè)人力資源，獲得長遠(yuǎn)利益。管理層次多，封閉性強，權(quán)力至上，扼殺了下級潛能的發(fā)揮。大多數(shù)企業(yè)將規(guī)范員工行為作為人力資源管理的核心。再次，企業(yè)的管理層將培訓(xùn)、工資福利僅僅視為成本而不是投資。 這主要體現(xiàn)在四個方面：首先，人事管理被作為一種單純的業(yè)務(wù)技術(shù)管理活動，往往側(cè)重于一些事務(wù)性工作。獎金提成一項在各個表格中均出現(xiàn)而且所占比重和位置都排在第一，再次說明獎金在 員工 激勵 機制中的重要性。由此表中可以看出，除調(diào)查表中給定的因素，目標(biāo)和授權(quán)被多次提到，說明 宏達建筑工程 公司應(yīng)當(dāng)加強對業(yè)務(wù)人員的引導(dǎo)，幫助他們做好他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，同時注意在工作中進行有效的授權(quán)，幫助業(yè)務(wù)員快速成長。經(jīng)過統(tǒng)計共涉及到的問題總計 206條，其中涉及到獎金的問題有 45條，占到了 21． 8％。 表 3． 4是對表 3． 2和表 3． 3的補充。由比較袁可以看出，獎金提成、薪酬福利、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、工作自主四項的重要性與實際感受落差比較大，是必須要改進的項目，也是本文后面分析問題的主要切入點和制定激勵機制時重點考慮的因素。最為重要激勵因素的前十硬得分分別為：獎金提成 (4． 78)、薪酬福利 (4． 60)、管理制度 (4． 53)、工作自主 (4． 44)、培訓(xùn)學(xué)習(xí) (4． 33)、參與管理 (4． 25)、公司文化 (4． 25)、工作保障 (4． 24)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) (4． 18)、工作興趣 (4． 01)，在重要性得分排在前十位的因素中，居 然有七項在感受最差的十項中出現(xiàn)，重要性與實際感受得分的比值最大的達到了 2． 01：而企業(yè)總體積極性得分為 202(平均得分 2， 81，在一般水平 3以下 )。經(jīng)濟人”特征，同時也提醒我們在制定相關(guān)的 激勵政策時應(yīng)對于獎金提成給予十足的重視。 第四部分：該部分是針對企業(yè)中起消極作用的去激勵因素的一項調(diào)查，從統(tǒng)計結(jié)果中對各項因素進行排序，以提醒決策者在制定激勵機制時充分考慮去激勵因素的影響，避免挫傷員工的積極性。該項是被試者總體被激勵程度的概括，同樣采用 5點量表記分法記分。該部分對被試者在實際工作中對于表中的 20個激勵因素用 5點量表記分，從而得出各 個激勵因素的實際感受得分，該部分是分析 宏達 公司激勵機制問題最為重要的分析依據(jù)。分為兩個層面，第一層面為被試者對 20個激勵因素用 5點量表記分，從而得到各個激勵因素的期望激勵效果的認(rèn)知程度得分；第二層面是要求被試者從 20個激勵因素中挑選出他們認(rèn)為最重要的一個。 測量問卷包括激勵因素重要性、激勵因素期望認(rèn)知程度、被激勵程度、最重要的激勵因素等四個部分，下面對各部分予以簡單說明。 、新舊管理方面的原因 問卷調(diào)查及發(fā)現(xiàn) 為了能夠更準(zhǔn)確的摸清 宏達 公司及員工受激勵的情況，這里針對 宏達 公司的實際情況，對宏達 公司的員工進行了訪談，并對 宏達 公司銷售部門歷年的總結(jié)進行了分析對照，提取了其中影響人員的 20項激勵因素，設(shè)計出了 宏達 公 司人員激勵因素調(diào)查問卷。 墨西哥的領(lǐng)導(dǎo)：在墨西哥，直接的、支持性的、突然的獎賞和個人魅力式的領(lǐng)導(dǎo)者行為，會積極地影響中間的和／或最后的措施：突然的懲罰和樂于參與的領(lǐng)導(dǎo)者行為沒有明顯的效果。 韓國的領(lǐng)導(dǎo)：在韓國，直接的、支持性的、具有超凡魅力的和領(lǐng)導(dǎo)者突然的獎賞行為會積極地影響中間的和／或最后的措施；突然的懲罰和樂于參與的領(lǐng)導(dǎo)者行為并沒有明顯的效果。研究結(jié)果表明： 日本的領(lǐng)導(dǎo)：在日本，直接式的、支持式的、突然的獎賞和參與式的領(lǐng)導(dǎo)行為，會積極地影響中間的和最后的措施；突然的懲罰沒有積極作用，而且 可能在同樣的標(biāo)準(zhǔn)下產(chǎn)生消極作用。選擇這五個國家 (地區(qū) )有兩個原因。研究表明，環(huán)境因素在決定何時一個特定的領(lǐng)導(dǎo)行為是最有效的時候，起關(guān)鍵 作用。 （ （三 ） 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論研究成果 17 有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)過程必須反映它們所在的文化，這在國際研究者當(dāng)中已成為一項公理．獨一無二的文化特征，如語言、信念、價值、宗教和社會組織，通常被假設(shè)在區(qū)別不同國家團隊的領(lǐng)導(dǎo)方式時是必要的，他們被稱為一個文化束。在西方國家被認(rèn)為是保健因素的，在中國很可能是很重要的激勵因素，如工資等。然而，在一些發(fā)展中國家，如我國，生產(chǎn)力水平還不夠發(fā)達，社會產(chǎn)品還不夠富足，因此，對保健因素和激勵因素的劃分，就與西方發(fā)達國家有所不同。例如員工的工資、獎金，如果同其個人的工作績效掛鉤，就會產(chǎn)生激勵作用，變?yōu)榧钜蛩?。?dāng)員工的工資、獎金等報酬達到某種滿意程度后，其作用就會下降，過了飽和點，還會適得其反。保健因素的滿足，只能防止反激勵，并沒有構(gòu)成激勵 。 正確處理保健因素與激勵因素的關(guān)系。第二，對高層管理者來說，應(yīng)簡政放權(quán)，實施目標(biāo)管理，減少過程控制，擴大基層管理者和員工的自主權(quán)和工作范圍，并敢于給基層管理者富有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，使他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。 實踐中要求注意員工的內(nèi)在激勵。這種滿足有一定的局限性，它只能產(chǎn)生少量的激勵作用。這種滿足能促使員工努力工作，積極進取。 對員工的激勵，可分為內(nèi)在激勵和外在激勵。與工作環(huán)境或條件相關(guān)的保健因素如得不到基本滿足，會導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿情緒，甚至嚴(yán)重挫傷員工的積極性。 他認(rèn)為滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。這類因素的改善往往能激發(fā)員工的責(zé)任感、榮譽感和自信心，增進員工的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動 16 他們努力工作、積極上進的積極性。這些因素的改善不能充分激發(fā)其積極性，只能消除員工的不滿。 （二） 赫茲伯格的雙因素理論 20世紀(jì) 50年代后期，美國著名心理學(xué)家、行為學(xué)家提出了“激勵因素／保健因素 的理論，簡稱“雙因素理論 。不發(fā)達國家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較??；在發(fā)達國家，則剛好相反。 (4)任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。需要從低層向高層隨著不斷的被滿足而發(fā)展。 (1)5種需要分高低兩級，其中生理、安全、社交為低級需要，通過外部條件可滿足； 尊 重和自我實現(xiàn)需要為高級需要，通過內(nèi)部因素才能滿足。低層需要滿足后高層需 要才出現(xiàn)和滿足。 (一 )需要層次理論 美國著名的心理學(xué)家與行為學(xué)家，人本主義心理學(xué)的創(chuàng)始人馬斯洛提出人類有 5層的需要，依次為第一層為生理需要，第二層為安全需要，第三層為社交需要，第四層為尊重需要，第五層自我實現(xiàn)需要。兩種比較結(jié)果相等時，就公平，公平就能 激勵人。激勵力量等于期望值和效價的乘積，即： 15 激勵力量 =期望值母效價。激勵理論中的過程學(xué)派認(rèn)為，通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目 標(biāo)有一個過程，即需要通過制訂一定的目標(biāo)影響人的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標(biāo)設(shè)置理論、波特和勞勒的綜合激勵理論、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強化理論等等 。 過程型激勵理論是研究從人的動機產(chǎn)生到最終采取行動的心理過程的理論。 麥克利蘭認(rèn)為，在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權(quán)利需要和合群需要是入最主要的三種需要。這些因素的改善，能夠激發(fā)職工的熱情和積極性。赫茲伯格把這些沒有激勵作用的外界因素稱為“保健因素”。他發(fā)現(xiàn)上述條件如果達不到職工可接受的最低水平時，就會引發(fā)職工的不滿情緒。并且提出當(dāng)某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便終止了它的激勵作用 。 馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展。 內(nèi)容型激勵理論研究是對于。由需要確定人們的行為目標(biāo)， 激勵則作用于人內(nèi)心活動，激發(fā)、驅(qū)動和強化人的行為。激勵理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動機、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的核心理論。 再這幾個經(jīng)理的離去的同事公司里的很多有經(jīng)驗 的員工也隨之離去 ， 在當(dāng)今的社會中，人才的價值越來越為企業(yè)所認(rèn)可，高水平的人才也越來越成為稀缺資源，公司為培養(yǎng)一個合格的銷售人才，付出的費用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于培養(yǎng)一個生產(chǎn)和技術(shù)人才，因而如何留住 這些 人才，用什么樣的激 14 勵方式充分挖掘 員工 的潛力就成為企業(yè)和企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)慎重思考的問題。他 們并不是沒有能力， A經(jīng)理在位時借助自身的專業(yè)優(yōu)勢，為 宏達建筑工程 結(jié)識了不少的業(yè)內(nèi)專業(yè)人士，并給公司引進了大批專業(yè)型人才。