【正文】 。它需要單位員工有正視自我否定痛苦的勇氣，需要有辨別是非的能力，需要有承受挫折和失敗的心理準備。塑造企業(yè)文化對文化傳統(tǒng)的繼承，要建立在新的基礎(chǔ)之上，應(yīng)根據(jù)時代的變化賦予新的文化內(nèi)涵，對原有文化進行改造。實踐證明，績效管理無論在內(nèi)容上還是在意義上都遠遠超出了以前人們常說的績效評價。深化績效管理與薪酬體系改革事業(yè)單位人力資源的績效管理是其職工獎懲、升降、工資增減、培訓(xùn)和辭退的依據(jù)，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。即對新職工堅持先培訓(xùn)、考核、上崗制度，使培訓(xùn)與實踐有機結(jié)合起來。事業(yè)單位的人力資源管理部門首先要進行培訓(xùn)需求調(diào)研，并結(jié)合單位工作的特點，按照缺什么補什么，保持適當(dāng)超前性的原則來確定培訓(xùn)內(nèi)容，并對培訓(xùn)方法、教師、參加人員、經(jīng)費和時間等方面有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排，健全中心人力資源培訓(xùn)的全面性和計劃性。完善人力資源培訓(xùn)體系職工培訓(xùn)是人力資本增值的重要途徑，是事業(yè)單位組織效益提高的重要過程。根據(jù)標準，對現(xiàn)有的候選人進行人才評價，將那些學(xué)業(yè)優(yōu)秀的或績效突出的人挑選出來。對管理人員所必須的領(lǐng)導(dǎo)技能以及完善其職業(yè)生涯的發(fā)展，要提供應(yīng)有的指導(dǎo)，要確定中、高級管理人員職業(yè)生涯路徑，開發(fā)管理人員的“安置圖”。擬定職位要求，確定管理人才的任職資格，根據(jù)不同的職務(wù)和組織需要擬定職務(wù)說明書。人力資源開發(fā)和管理的最終目的是人才為組織所用，而要實現(xiàn)這一點，應(yīng)深化事業(yè)單位的人事和勞動用工制度改革，營造各層次人力資源成長的良好環(huán)境。人是事業(yè)單位管理工作的核心和動力，是在日趨激烈的競爭中事業(yè)單位立于不敗之地的重要保證，在一定程度上甚至起著決定性的作用。在事業(yè)單位的人力資源規(guī)劃中，要樹立“一個觀點”，“二個工作重點”和突出“三高”的思想觀念。因此，在事業(yè)單位的人才管理工作中，應(yīng)重視員工，牢固樹立人力資源是最重要的戰(zhàn)略資源的思想觀念。針對事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題，結(jié)合我國國情，提出我國事業(yè)單位人力資源管理建議，具體如下：樹立人力資源是第一資源的觀念“人才資源是第一資源”。職工中存在“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”，“干與不干一個樣”的錯誤思想，職工工作的積極性沒有充分調(diào)動起來，工作缺乏熱情。茍患失之，無所不至矣，即“幻失患得”。同時，事業(yè)單位組織的人力資源培訓(xùn)通常都是理論型培訓(xùn)，基本停留在書本上的知識，而缺少針對方向型人才及針對特定崗位的專業(yè)性、技能性、知識性的技能培訓(xùn)。人力資源培訓(xùn)開發(fā)不足事業(yè)單位的人力資源培訓(xùn)開發(fā)缺乏持續(xù)的發(fā)展體系，不重視長遠利益，缺乏培訓(xùn)工作的長遠規(guī)劃和措施，培訓(xùn)開發(fā)活動與組織發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。對于“賢臣”要作為內(nèi)用，重用；對于“小人”要外用，慎用。俗話說尺有所短，寸有所長，即使平?？磥硎嵌烫幦绻才胚m當(dāng)，便是短處也能變成長處，這樣才能在我們的工作中人力資源整合有序，達到適人適位，人盡其能。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，無智愚勇怯兼而用之，故良將無棄才，明主無棄士。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施。因此，改革用人制度，讓“能者上，庸者下”的理念深入人心勢在必行。事業(yè)單位的人員獲取多數(shù)缺乏公平、公正、公開、統(tǒng)一、合理的招聘體系，大多職工都是單位內(nèi)部的裙帶關(guān)系和關(guān)系戶，這些職工個人素質(zhì)參差不齊，整體水平偏低，人浮于事，在一些特殊情況下還要處處開綠燈，使得其他職工得不到很好的發(fā)展空間和公平的待遇，產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，造成不協(xié)調(diào)，不統(tǒng)一的內(nèi)部工作環(huán)境。用人機制及配置混亂人力資源的最佳配置，是在不斷完善用人機制下，使人的才能與其崗位相匹配，充分發(fā)揮人的才能與潛力，以取得最大的經(jīng)濟效益。知者不失人，亦不失言。子曰：“可與言而不言，失人之。人力資源開發(fā)模式僵化事業(yè)單位的組織機構(gòu)設(shè)置一般為單位黨政領(lǐng)導(dǎo)一處或一科室多職工，職工服從組織分配。正是由于這種情況導(dǎo)致了事業(yè)單位的人才觀念更新滯后，論資排輩，不敢大膽啟用新人，造成人才流失，所需人才引不進，現(xiàn)有人才留不住，人力資源普遍短缺。長期以來，事業(yè)單位的人力資源管理崗位大多由黨組織指定的同志擔(dān)任，并且事業(yè)單位的多數(shù)高層管理人員都是隨著工作年限提拔上來的，其本身缺乏相應(yīng)的管理知識和必備的管理技能，專業(yè)素質(zhì)不高，其管理方式也大多沿用傳統(tǒng)的方法，基本上是按照上級主管機關(guān)人事部門的工作模式和布置的階段性任務(wù)開展工作，在人力資源配置上不是考慮充分發(fā)揮個人能力，使得人才學(xué)非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了現(xiàn)有人力資源的極大浪費。目前我國事業(yè)單位正面臨著新一輪的、具有實質(zhì)意義的改革，以“脫鉤、放權(quán)、分類、搞活”為原則的事業(yè)單位改革，主要目的是盤活事業(yè)單位現(xiàn)有資源，尤其是人力資源，實現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建符合我國國情、適應(yīng)國際化發(fā)展趨勢的新型事業(yè)單位組織制度。雖然近年來人力資源管理理論在我國工商企業(yè)管理中廣為借鑒和應(yīng)用，但在作為公共部門的政府和事業(yè)單位中還沒有得到應(yīng)有的重視，傳統(tǒng)的事業(yè)單位管理體制，造成了資源配置的非社會化，導(dǎo)致某些事業(yè)單位發(fā)生了人力資源流失的現(xiàn)象。事業(yè)單位作為受國家行政機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)費由國庫支出、不實行經(jīng)濟核算、提供非物質(zhì)生產(chǎn)和勞務(wù)服務(wù)的非營利機構(gòu)，是我國各類人才的主要集中地，是增強綜合國力的重要領(lǐng)域，是經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展得以實現(xiàn)的重要部門。因此，充分有效地管理和開發(fā)人力資源，已經(jīng)成為各國發(fā)展戰(zhàn)略中一個舉足輕重的問題。舒爾茨認為，“土地本身并不是使人貧困的主要因素，而人的能力和素質(zhì)確實是決定貧富的關(guān)鍵。因提出人力資本理論而獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的西奧多這種管理模式，以人為中心，注重公司文化的建立，注重員工的職業(yè)規(guī)劃和員工的培養(yǎng)，并將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略充分結(jié)合起來。隨著能力模型的流行和廣泛的應(yīng)用，以能力管理為中心的人力資源的企業(yè)越來越多，這里的能力是指取得最優(yōu)業(yè)績的人所具有的能力和特質(zhì)。日本企業(yè)十分重視對員工的培訓(xùn)，中國企業(yè)目前也開始重視員工的培訓(xùn)和發(fā)展，但在培訓(xùn)過程中存在很多不足之處，國有企業(yè)要高度重視科技和經(jīng)營管理人才特別足青年人才的培養(yǎng)和使用，創(chuàng)造條件，形成優(yōu)秀人才脫穎而出、人盡其才的用人機制。培養(yǎng)員工的團隊精神，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，確立廣大員工的主人翁地位。建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須建優(yōu)秀的企業(yè)文化，日本企業(yè)成功的奧秘之一就在于形成了其極具特色的優(yōu)秀的企業(yè)文化。三、日本人力資源管理模式對中國企業(yè)的啟示當(dāng)前，中國企業(yè)已進入了快速發(fā)展的時期，企業(yè)人力資源管理也得到了長足的發(fā)展。同時人力資源戰(zhàn)略目標考核的結(jié)果作為薪酬和福利發(fā)放的依據(jù)，并通過薪酬福利方案的設(shè)計和實施來激勵管理者和員工。如果是提供內(nèi)部發(fā)展機會，就要確定員工的培訓(xùn)需求并實施培訓(xùn)計劃，并對培訓(xùn)的效果進行評估，然后企業(yè)就可以對人力資源戰(zhàn)略目標進行分解。實施人力資源戰(zhàn)略管理，發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢。職業(yè)生涯規(guī)劃是職工個人根據(jù)自身情況和外部環(huán)境，制定自我職業(yè)發(fā)展的目標，并選擇達到目標可靠手段的方案設(shè)計。唯才是舉，不看學(xué)歷、資歷而重實績，創(chuàng)造人盡其才的良好環(huán)境。培訓(xùn)要具有針對性、實用性、超前性，既要結(jié)合國家對職工技能鑒定工作的全面推廣，制定總體培訓(xùn)計劃，實行全員崗位培訓(xùn)；也要根據(jù)自身人力資源素質(zhì)狀況，制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容和標準，分別對高級經(jīng)營管理人員，普通管理人員及一般員工分批分期進行定期培訓(xùn)，限期達標。薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。績效考核是人力資源開發(fā)的重要環(huán)節(jié)，其重點應(yīng)放在訓(xùn)練質(zhì)量提高上。做好工作分析，搞好績效考核和薪酬設(shè)計。要建立健全的經(jīng)營管理者行為約束機制，通過審計制度、董事會制度等進行內(nèi)部約束，結(jié)合法律、財務(wù)、稅務(wù)、銀行等監(jiān)督實行外部約束。培養(yǎng)高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才，提高人力資源管理水平。企業(yè)進行人本管理,目的是通過人性化建設(shè)，構(gòu)建和諧企業(yè)，合理開發(fā)人力資源，善于使用人才，做到用人所長，取長補短，獎懲分明，并強化員工的自我管理。按照東方管理學(xué)派的觀點，人本管理是落實科學(xué)發(fā)展觀的客觀要求。所以，日本企業(yè)對人才的培養(yǎng)，一方面意味著提高自己員工的素質(zhì)和能力，另一方面又意味著使員工盡快適應(yīng)自己組織的特定文化，從而提高員工對組織的忠誠度。因此，它們不僅重視員工的素質(zhì)，更重視員工在組織里的適應(yīng)能力。所以，員工對企業(yè)組織的適應(yīng)一般沒有特別的困難。