【正文】 。第30條 本制度的修訂權(quán)、解釋權(quán)歸集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部所有。第28條 根據(jù)財(cái)務(wù)決算結(jié)果，由人力資源部年終進(jìn)行考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。1．財(cái)務(wù)管理部每季度向預(yù)算管理委員會(huì)通報(bào)預(yù)算的完成情況。第26條 預(yù)算指標(biāo)是對(duì)子公司負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的主要指標(biāo)，也是同績(jī)效考核掛鉤的主要指標(biāo)，各部門及子公司要把預(yù)算指標(biāo)進(jìn)一步分解，落實(shí)到車間、班組和個(gè)人，并建立相應(yīng)的考核約束機(jī)制。4．例外原則，即針對(duì)一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場(chǎng)的變化、重大意外災(zāi)害等，考核時(shí)應(yīng)作為特殊情況處理。2．激勵(lì)原則，預(yù)算目標(biāo)是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要依據(jù)，考核必須與激勵(lì)制度相配合。第25條 預(yù)算考核的原則。1．對(duì)全面預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，即對(duì)各子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。預(yù)算考核是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵(lì)作用的必要措施，通過(guò)預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化分解與激勵(lì)措施的付諸實(shí)施，達(dá)到引導(dǎo)集團(tuán)及各子公司每一位員工向集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)方向努力的效果。第22條 關(guān)于費(fèi)用的預(yù)算如遇特殊情況確需增加時(shí)，必須由執(zhí)行單位提出申請(qǐng)，說(shuō)明原因及作出今后發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部并由預(yù)算管理委員會(huì)最終審核。第20條 各子公司在當(dāng)月經(jīng)營(yíng)過(guò)程中如果發(fā)生了超預(yù)算情況，先用上月節(jié)余彌補(bǔ)，如果節(jié)余不足彌補(bǔ)的，應(yīng)按超預(yù)算金額及時(shí)追加審批。財(cái)務(wù)管理部綜合各部門執(zhí)行情況，向總裁辦公會(huì)報(bào)告上一整體財(cái)務(wù)預(yù)算分析報(bào)告，提出整改建議。第17條 每月集團(tuán)各部門及各子公司除根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部的要求報(bào)送相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)外，還需報(bào)送財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況說(shuō)明，季度月未填報(bào)時(shí)必須填報(bào)預(yù)算重估數(shù)據(jù)。2．集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部對(duì)各部門上報(bào)的季度、月度預(yù)算進(jìn)行審核，重點(diǎn)審核是否對(duì)預(yù)算進(jìn)行了合理的分解，并將預(yù)算總額控制在合理的范圍內(nèi)。第15條 季度預(yù)算和月度預(yù)算的編制。3．預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行充分討論，由財(cái)務(wù)管理部根據(jù)會(huì)議形成的決定對(duì)草案進(jìn)行修改、完善后，形成集團(tuán)及各子公司的預(yù)算。1．集團(tuán)及各子公司各部門根據(jù)下一的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)和對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和發(fā)展環(huán)境的初步分析，按照預(yù)算編制的原則和方法編制本部門下一的初步預(yù)算，并按要求上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部及各子公司財(cái)務(wù)部。4．輔助材料和燃料動(dòng)力成本：根據(jù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)量、預(yù)計(jì)消耗定額、預(yù)計(jì)單位成本確定預(yù)算成本。2．銷售稅金及附加：根據(jù)業(yè)務(wù)量及適應(yīng)稅率編制。第13條 下列預(yù)算指標(biāo)采用零基預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的原則編制，即在零基預(yù)算的基礎(chǔ)上編制彈性預(yù)算指標(biāo)。2．投資預(yù)算：落實(shí)集團(tuán)核定的投資規(guī)模、投資項(xiàng)目、投資完成期限。第12條 主要預(yù)算指標(biāo)制定方法。第11條 預(yù)算編制是實(shí)施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。第10條 編報(bào)方法。3．當(dāng)年費(fèi)用率不能超過(guò)上年實(shí)際費(fèi)用率。1．按照財(cái)政進(jìn)行預(yù)算管理。包括不限于支付財(cái)務(wù)顧問(wèn)、聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師審計(jì)、聘請(qǐng)律師及支付保薦人等費(fèi)用，以及接待基金經(jīng)理等的費(fèi)用開支。及編制集團(tuán)內(nèi)本收支情況匯總，合理安排使用資金使用，控制費(fèi)用開支，增收節(jié)支，多創(chuàng)效益。5．總裁辦公室負(fù)責(zé)集團(tuán)車輛使用費(fèi)及修理費(fèi)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)、租賃費(fèi)、折舊費(fèi)和印刷費(fèi)的預(yù)算管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)議費(fèi)、董事會(huì)費(fèi)、通信費(fèi)和辦公費(fèi)使用計(jì)劃的編制。（6）負(fù)責(zé)各子公司工程投資的預(yù)算管理。（4）負(fù)責(zé)各子公司技術(shù)使用費(fèi)、技術(shù)開發(fā)費(fèi)的預(yù)算管理。（2）參與各子公司產(chǎn)品原料成本、燃料動(dòng)力的預(yù)算管理。3．生產(chǎn)管理部在預(yù)算管理方面的職責(zé)如下。1．市場(chǎng)營(yíng)銷部負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司銷售收入、銷售費(fèi)用的預(yù)算審批；負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司材料采購(gòu)的預(yù)算管理。5．接受并討論分析預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。3．討論決定集團(tuán)預(yù)算考核辦法及兌現(xiàn)方案。1．負(fù)責(zé)討論制定、修訂集團(tuán)有關(guān)預(yù)算管理的制度或辦法。預(yù)算管理委員會(huì)是集團(tuán)預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，由總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)和各部門負(fù)責(zé)人組成。預(yù)算的編制要遵循合法性、可行性、客觀性、科學(xué)性和經(jīng)濟(jì)性原則。3．財(cái)務(wù)預(yù)算：是反映預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算，具體包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算損益表、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。1．經(jīng)營(yíng)預(yù)算：是對(duì)集團(tuán)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做出的預(yù)算，具體包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、材料采購(gòu)預(yù)算、人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用預(yù)算等。全面預(yù)算管理將預(yù)算具體劃分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類。第4條 編制范圍。2．集團(tuán)上一實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和本預(yù)計(jì)的內(nèi)、外部環(huán)境變化因素。第3條 編制依據(jù)。第五篇：全面預(yù)算管理暫行辦法附件5萬(wàn)鼎硅鋼集團(tuán)有限公司 全面預(yù)算管理暫行辦法第1章 總則第1條 全面預(yù)算通過(guò)合理分配集團(tuán)人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，并對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度和費(fèi)用支出進(jìn)行控制。融智天在全面預(yù)算管理方面有自己獨(dú)到、務(wù)實(shí)的理念，這些理念有力支撐了全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施。融智天曾在永新股份（002014）、北京潤(rùn)發(fā)投資集團(tuán)、天津企商科技、蘭花科創(chuàng)、東方糧油集團(tuán)等企業(yè)成功實(shí)施了全面預(yù)算管理的咨詢項(xiàng)目，幫助企業(yè)有效提升了全面預(yù)算管理能力。融智天的專家團(tuán)隊(duì)成員絕大多數(shù)有過(guò)大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)歷，專業(yè)能力強(qiáng)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，作為擁有大型企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專家團(tuán)隊(duì)在國(guó)內(nèi)同行中是十分少見的?！鰹槭裁催x擇融智天?！鋈骖A(yù)算管理咨詢的主要內(nèi)容全面預(yù)算管理解決方案設(shè)計(jì)與實(shí)施的主要內(nèi)容包括：；；；；；；；；、輔導(dǎo)實(shí)施企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核與獎(jiǎng)罰；?？v觀諸多預(yù)算管理不成功的案例，其中有不少企業(yè)由于沒(méi)有配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施而導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。四是重要事項(xiàng)和項(xiàng)目，如比重大的費(fèi)用開支項(xiàng)目、受人為影響較大的項(xiàng)目等，應(yīng)遵循重要性原則，對(duì)于重要事項(xiàng)編制詳細(xì)預(yù)算，對(duì)于次要事項(xiàng)運(yùn)用概率統(tǒng)計(jì)等方法適當(dāng)簡(jiǎn)化預(yù)算的編制。二是資金流量大的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如企業(yè)的銷售收入、基建、改建和擴(kuò)建等事項(xiàng)，由于資金流量較大，全面預(yù)算管理應(yīng)將其作為重點(diǎn)。全面預(yù)算管理應(yīng)在全面的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)，因?yàn)轭A(yù)算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點(diǎn)，只有這樣才能使預(yù)算管理達(dá)到應(yīng)有的效果。當(dāng)然這里說(shuō)的全員參與不能片面理解為每個(gè)部門或每個(gè)員工參與所有預(yù)算管理的全過(guò)程，而是某個(gè)部門或某個(gè)員工只需要參與到與本部門或本人工作相關(guān)的預(yù)算管理事項(xiàng)即可。全面預(yù)算管理的范圍覆蓋企業(yè)的全過(guò)程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強(qiáng)預(yù)算管理的主動(dòng)性、準(zhǔn)確性和可靠性。編制預(yù)算時(shí)應(yīng)堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)思想，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，做到切實(shí)可行，留有適當(dāng)余地，同時(shí)注意防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的全面預(yù)算管理既要著眼于未來(lái)，緊密與戰(zhàn)略相結(jié)合，又要立足于現(xiàn)實(shí)，不可好高騖遠(yuǎn)。如果企業(yè)的預(yù)算不結(jié)合戰(zhàn)略就會(huì)失去方向，成為無(wú)源之水。戰(zhàn)略是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，企業(yè)的其他事項(xiàng)，包括預(yù)算在內(nèi)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理在有效規(guī)劃和銜接未來(lái)、實(shí)施戰(zhàn)略、合理安排資源、完善管理機(jī)制、協(xié)調(diào)各部門工作、考評(píng)業(yè)績(jī)方面有著非常突出的作用。第四篇：全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理■關(guān)于全面預(yù)算的觀點(diǎn)。（一個(gè)月），并對(duì)軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。步驟：，用一個(gè)月的時(shí)間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。成功因素： 集團(tuán)管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部變革，集團(tuán)內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。，以各個(gè)部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核，以便激勵(lì)員工。第三篇：全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理中的HR策略全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實(shí)質(zhì)是以財(cái)務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的全過(guò)程。結(jié)合車間實(shí)際情況，制定全面預(yù)算管理方案。合理制定工作計(jì)劃。全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)方針：全面預(yù)算管理，主要是強(qiáng)化車間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項(xiàng)成本費(fèi)用。完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。減少車輛配件的更換，降低費(fèi)用。駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴(yán)禁公車私用。汽車班組措施：加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作。完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到合理預(yù)算管理。降低車輛配件消耗費(fèi)用。駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。班