【正文】 。同時，績效管理和企業(yè)文化存在互為因果、互相影響的關(guān)系，優(yōu)秀的績效管理必然會加快塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，而優(yōu)秀的企業(yè)文化在潛移默化間影響著績效管理的每一個流程。比如，對一線工人，獎金的考核具有顯著的激勵和約束作用，但對于專家型員工，職業(yè)生涯的自我實現(xiàn)具有更強烈的激勵作用。另一個方面，在績效管理系統(tǒng)設(shè)計的過程中，必須充分考慮員工的需求，圍繞人性的本質(zhì)進(jìn)行制度設(shè)計和考核獎懲。著名IT企業(yè)Intel曾經(jīng)把績效考核的結(jié)果分為A、B、C、D、E五等，其中C等的員工最多，但在潛意識里面，他們自認(rèn)為他們是領(lǐng)導(dǎo)眼中“最差”的員工，這嚴(yán)重影響了員工的心理。所以，績效管理系統(tǒng)的設(shè)計和實施應(yīng)當(dāng)以人為本。文化應(yīng)以人為載體，人是文化生成與承載的第一要素。更進(jìn)一步，績效管理的長期性還體現(xiàn)在基本理念和方向的一貫性，也就是績效管理體現(xiàn)的基本理念要一貫保持和企業(yè)文化一致，不能朝令夕改、隨意變化，基本理念的隨意變化同樣會導(dǎo)致員工價值取向的混亂和企業(yè)文化的失敗?？冃Ч芾硎怯忻鞔_的周期性的，在短期內(nèi)，比如一個績效考核周期，績效管理直接作用于短期目標(biāo)的完成，對企業(yè)文化建設(shè)的作用是比較有限的。一個與企業(yè)文化基本方向不一致的績效管理必然會失敗，如果不能盡快糾正，甚至?xí)?dǎo)致價值觀念混亂，最終架空企業(yè)文化，使企業(yè)文化建設(shè)停留在紙面上。三、企業(yè)文化指引下的績效管理績效管理是工具，企業(yè)文化是目的，這是績效管理和企業(yè)文化建設(shè)的根本關(guān)系。我們常見的宣傳口號、重大活動和教育培訓(xùn)，雖然聲勢浩大，但往往會因為脫離工作實際而流于形式。所以，我們可以把一個績效管理過程視為一個企業(yè)文化建設(shè)周期，而不斷循環(huán)的績效管理就是對企業(yè)文化的不斷強化和固化。通過一次績效考核，就在員工心里埋下了創(chuàng)新的種子，這幾乎是立竿見影的效果。二、基于績效管理的企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)文化建設(shè)過程中，常見的方式是宣傳口號、培訓(xùn)灌輸?shù)?，和這些方式相比，績效管理對企業(yè)文化建設(shè)的手段更加清晰、目標(biāo)更加明確、成效更加明顯，具有更好的實踐性和適用性?？冃Ч芾砗推髽I(yè)文化之間的“工具”和“目的”的關(guān)系，決定了績效管理必須服從于企業(yè)文化，服務(wù)于企業(yè)文化。由于績效管理強烈的導(dǎo)向作用，績效管理的最終目的應(yīng)該是形成、促進(jìn)和保持企業(yè)的理想、價值觀和行為規(guī)范，也就是建設(shè)企業(yè)文化，以實現(xiàn)文化管人的最高境界。如果方向相同，就會彼此促進(jìn)，相得益彰；如果彼此之間出現(xiàn)錯位，甚至互相沖突，其必然結(jié)果就是企業(yè)的價值觀混亂和績效管理失敗，兩者兼而有之，形成最差的“雙輸”格局。所以，績效管理和企業(yè)文化互為因果。另一方面，企業(yè)文化并不是存在于績效管理之后，企業(yè)一經(jīng)建立，自覺或不自覺，很快就會形成自有的理想、價值管理和行為規(guī)范，也就出現(xiàn)企業(yè)文化雛形?？冃Ч芾砭哂袕娏业膶?dǎo)向作用，企業(yè)在不斷提升員工績效的過程中，不斷強化著員工的價值取向，最終固化為企業(yè)文化，所以，有什么樣的績效管理，就會有什么樣的企業(yè)文化。沒有經(jīng)過時間考驗的理想和價值觀，不可能形成真正有影響力和生命力的企業(yè)文化。所以說，一個真正有生命力的企業(yè)文化，不是想象出來的，也不是宣傳出來的，更不是灌輸出來的，而是伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，組織架構(gòu)日益復(fù)雜，管理模式由粗放到精益，由直線管理提升到制度管理，并經(jīng)過各層級員工長期的磨合和實踐，才逐漸形成并逐步完善的。（3）企業(yè)文化建設(shè)之路。這些影響，往往都是非強制性的，而是以潤物細(xì)無聲的方式，潛移默化地引導(dǎo)、激勵和規(guī)范員工。理想、價值觀和行為規(guī)范是企業(yè)文化的三大組成部分。企業(yè)文化，是指企業(yè)經(jīng)過長期實踐形成的、各層級員工自覺或不自覺認(rèn)可和遵守的共同理想、基本價值觀和行為規(guī)范的總稱，它代表了企業(yè)中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準(zhǔn)則。反之，如果一個企業(yè)的績效指標(biāo)經(jīng)常變化，也常常會使員工無所適從。更進(jìn)一步，正是因為績效管理的導(dǎo)向作用，要求我們在應(yīng)用績效管理的時候，一定要注重長期執(zhí)行，績效制度的一貫性會使員工的行為逐漸固化，進(jìn)而形成習(xí)慣，明顯地改變或塑造企業(yè)文化?？冃Ч芾碜罡镜淖饔檬切袨閷?dǎo)向。通過基于績效目標(biāo)的獎懲機制促使員工自我開發(fā)，提高能力素質(zhì)，改進(jìn)工作方法，提高個人績效，進(jìn)而提升組織績效。（2）績效管理發(fā)揮作用的機制。所謂績效管理，是指企業(yè)為了達(dá)到組織目標(biāo)，由各級管理者和員工共同參與計劃制定、輔導(dǎo)溝通、考核評價、結(jié)果應(yīng)用、目標(biāo)提升的績效持續(xù)提升過程。⑶總結(jié)企業(yè)需要通過“依靠人”這一全新的管理理念、以“開發(fā)人的潛能”為主要管理任務(wù)、將“尊重每個人”為企業(yè)最高的經(jīng)營宗旨、以“凝聚人的合力”為組織有效運營的重要保證并將“人的全面發(fā)展”作為管理的終極目標(biāo)?！案哔|(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的人干出來的”?！睆埲鹈袅χ魅吮竟芾?。10年后，海爾成功地走向世界，但海爾仍不能與松下、三菱等世界級大企業(yè)相提并論。我們從海爾的成功中同樣也能看到人本管理所起的關(guān)鍵作用。經(jīng)過半個世紀(jì)的經(jīng)營，豐田公司已成為日本汽車制造業(yè)中規(guī)模最大的生產(chǎn)廠家，生產(chǎn)量為日本之冠，已擠入世界汽車工業(yè)的先進(jìn)行列，僅次于美國的通用汽車公司，居世界第二位。此外，對技術(shù)上的重大革新創(chuàng)造，自然另有重獎。這些建議即使不采用，豐田的有關(guān)部門也付以500日元作為“精神獎”，給予獎勵。據(jù)統(tǒng)計，35年間提出的建議共有442萬條。豐田公司為了調(diào)動員工參與管理，在總廠及分廠設(shè)了130多處綠色的意見箱，并備有提建議的專用紙，每月開箱1至3次。面對機制僵化，效率低下，責(zé)權(quán)不清，監(jiān)督失控等企業(yè)內(nèi)部管理問題，創(chuàng)新是一劑良藥。柔性管理吸取了行為科學(xué)理論的精華，以此增強管理的柔性因素，注意做好有關(guān)人的各項工作，注意感情投資，重視倡導(dǎo)企業(yè)精神，重視民主管理，使企業(yè)產(chǎn)生巨大的向心力和凝聚力，充分發(fā)揮員工積極性、主動性和創(chuàng)造力。（三）加強組織柔性管理。真正做到員工為企業(yè)貢獻(xiàn)智慧，企業(yè)為員工成就未來。（二）完善人事制度，健全人才機制。加強人本管理是企業(yè)的一項十分重要的管理工作，也是企業(yè)保持生機活力、增強競爭力的根本舉措。（一）改變觀念，樹立以人為本的企業(yè)理念?！睆倪@段話中我們不難懂得：企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，而堅持以人為本的人本主義管理，則是企業(yè)文化的精髓所在。⑵企業(yè)文化建設(shè)過程中如何實現(xiàn)人本管理排名《中國500最具價值品牌》行業(yè)第五位、十年創(chuàng)造300億元利潤神話的企業(yè)，全國人大代表、碩士研究生、常德卷煙廠兼黨委書記曾獻(xiàn)兵廠長在接受《中國煙草》雜志記者的采訪中曾說過這樣一段話：“??如何充分調(diào)動全體員工的創(chuàng)新開拓能力，如何為每一位員工提供不斷自我發(fā)展的平臺，這是管理者應(yīng)該特別重視的問題。企業(yè)是社會發(fā)展經(jīng)濟的資本，社會的經(jīng)濟建設(shè)和人本身的血液從食物不斷攝取資源得以補充道理一樣。而企業(yè)文化建設(shè)更是自始至終都體現(xiàn)以人為本的特征，如中國著名企業(yè)紅塔集團，則以“山高人為峰”作為企業(yè)的經(jīng)營理念，它反映出紅塔集團“以人為本”的管理思想和“超越自我”的企業(yè)精神，可見他們無不對人的因素，對文化管理的力量有著深切感受。人本管理指在企業(yè)管理過程中以人為出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實現(xiàn)人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動。一個企業(yè)有了共同的理想和價值觀，就意味著企業(yè)全體職工思想統(tǒng)一，企業(yè)就能朝預(yù)定方向發(fā)展，企業(yè)目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)層決策就能迅速轉(zhuǎn)化為全體職工的行動。到上世紀(jì)80年代，美國學(xué)者提出了企業(yè)文化管理，即“企業(yè)既人”，認(rèn)為企業(yè)中人、財、物管理應(yīng)是一個有機系統(tǒng)，其中人處于管理的中心和主導(dǎo)地位。關(guān)鍵字：以人為本科學(xué)管理企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)發(fā)展⑴何為企業(yè)文化、人本管理，二者關(guān)系是什么？19世紀(jì)末20世紀(jì)初，西方“管理學(xué)之父”泰勒創(chuàng)立了科學(xué)管理，將人當(dāng)作機器一樣看待，要求人機的最佳配合，最終是人成為機器流水線的一部分。第四篇：人本管理與企業(yè)文化建設(shè)人本管理與企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)管0901趙亞凡16摘要：當(dāng)今社會企業(yè)之間的競爭主要是知識、人才的競爭，創(chuàng)建一支高素質(zhì)的人才隊伍是企業(yè)成功的關(guān)鍵?？傊?，企業(yè)文化是一種以企業(yè)環(huán)境、企業(yè)價值觀、企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)等為構(gòu)成要素的管理理論和管理方式，它以對員工的管理為中心，通過提升員工的素質(zhì)來最終實現(xiàn)全面提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。一方面，企業(yè)文化沒有對與錯之分，而只有合適與不合適之區(qū)別，什么樣的企業(yè)文化是適宜企業(yè)的，什么樣的企業(yè)文化是不適宜企業(yè)的，最終的評價在于員工能否深刻認(rèn)知這樣的企業(yè)文化，能否正確踐行這樣的企業(yè)文化。（四）提升員工個人素質(zhì)與團隊意識。企業(yè)文化來自于員工，離不開員工的積極參與，但“全員參與”必須是實質(zhì)，而不是形式，換言之，行業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)所提倡的全員參與更多的是員工在形式上的參與，而非集結(jié)全體員工文化智慧的“全員參與”。（三）全員參與還不夠，還要不斷提升員工參與的質(zhì)量與效率。企業(yè)對文化建設(shè)的認(rèn)識必須科學(xué)化，企業(yè)文化建設(shè)不可能一蹴而就，也不會一勞永逸，必須堅持建設(shè)與完善相結(jié)合的原則，在建設(shè)中不斷完善，在完善中堅持建設(shè)，在長遠(yuǎn)規(guī)劃的同時，及時解決當(dāng)前文化建設(shè)中存在的問題。企業(yè)文化必須是系統(tǒng)而有機組成的，這就要求在企業(yè)文化建設(shè)中必須樹立全局而整體的意識，長遠(yuǎn)規(guī)劃，穩(wěn)步推進(jìn)。（二）提高認(rèn)識還不夠，還要不斷提升認(rèn)識的系統(tǒng)性與科學(xué)性對企業(yè)文化的認(rèn)識應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)化與科學(xué)化。四、企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題：（一）領(lǐng)導(dǎo)干部要不斷提升管理藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響力，必須堅持維護企業(yè)的核心價值觀、轉(zhuǎn)變觀念，變“控制”為“影響”，確實增強自身影響員工思維習(xí)慣與行為準(zhǔn)則的能力，在避免職務(wù)層級帶來溝通障礙的同時，領(lǐng)導(dǎo)干部更應(yīng)以一種寬容、包容的心態(tài)，以對員工人文的關(guān)懷而不是上級對下級的加壓控制來積極影響員工的工作心態(tài)與對企業(yè)的態(tài)度。創(chuàng)新是事物發(fā)展的持續(xù)動力。在此過程中，應(yīng)當(dāng)把握以下原則：全面評估與重點評估相結(jié)合，定性與定量相結(jié)合，內(nèi)部評價與外部評價相結(jié)合。企業(yè)文化評估是企業(yè)文化建設(shè)與創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)。當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件發(fā)生變化時，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可能發(fā)生改變，企業(yè)文化也應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實現(xiàn)文化的創(chuàng)新與發(fā)展。要著力將核心價值觀轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化規(guī)范，通過梳理完善相關(guān)管理制度，對員工日常行為和工作行為進(jìn)行細(xì)化，逐步形成企業(yè)文化規(guī)范，以理念引導(dǎo)員工的思維，以制度規(guī)范員工的行為，使企業(yè)全體員工增強主人翁意識，做到與企業(yè)同呼吸、共命運、同成長、共生死，真正實現(xiàn)“人企合一”，充分發(fā)揮核心價值觀對企業(yè)發(fā)展的強大推動作用。企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)體制要與現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，要明確企業(yè)文化建設(shè)的主管部門，安排專（兼）職人員負(fù)責(zé)此項工作，形成企業(yè)文化主管部門負(fù)責(zé)組織、各職能部門分工落實、員工廣泛參與的工作體系。要建設(shè)好企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視，認(rèn)真規(guī)劃、狠抓落實，才能取得實效。（七）要強化企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。塑造良好的外部形象，不但增強企業(yè)的社會效益，而且增強了員工的榮譽感。企業(yè)文化不是說在嘴上，寫在紙上，掛在墻上的裝飾品，而是需要從上到下，從管理者到員工身體力行的規(guī)范，尤其是項目的管理者一定要率先垂范，自覺踐行企業(yè)理念、企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)使命，要求員工做到的，自己首先做到，要求員工不做的，自己帶頭不做，以干部的人格魅力來激發(fā)員工的斗志。從量的規(guī)定性上分析，執(zhí)行力文化建設(shè)的質(zhì)量高低和制度執(zhí)行的長度（時間范圍效應(yīng)）、寬度（人群