【正文】 如果項目太長了，則會容易造成大家的疲勞心態(tài)，對項目的關(guān)注程度也會降低，不利于項目成果的落實和推進。一般一個咨詢項目合適的周期在36個月。比如：項目的目標就是要解決企業(yè)的戰(zhàn)略選擇問題，或者就是要解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化問題，或者建立企業(yè)的績效管理體系。這種想法的出發(fā)點是好的，但是這會使得項目開展和實施漫無邊際，不著重點，最好不論是企業(yè)和顧問都會對項目的結(jié)果抱著一種盡快結(jié)束的態(tài)度。 如何確定管理咨詢的項目目標和范圍　　企業(yè)在開展管理咨詢項目的時候，最大的風險就是將咨詢項目的目標定得太高，把項目范圍也定義的太廣?！≡谝粋€咨詢項目之后，顧問留下來的咨詢方案可能被束之高閣，但是顧問所實用的工具和方法對于企業(yè)的管理水平的提升還是大有裨益的。這些工具和方法，大到對企業(yè)戰(zhàn)略的問題的分析工具，小到如何組織好一次小的討論會，如28原則、頭腦風暴法、七步成詩法等等。因此，通過一次管理咨詢項目，企業(yè)的員工可以從多方面來接觸和了解顧問，同時咨詢項目也會為企業(yè)帶來新的管理理念，為管理者和員工開拓管理和經(jīng)營思路。而咨詢公司恰恰提供了這樣的一個平臺，使得企業(yè)可以全面了解、學習其他優(yōu)秀企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)模式。通過對這些最佳案例的總結(jié)和分析，咨詢顧問往往能迅速地了解這個行業(yè)的一些共性的管理和業(yè)務(wù)問題，同時也能對尋求幫助的企業(yè)制訂出合理有效的咨詢方案?！〈送?，通過顧問在企業(yè)內(nèi)部的廣泛溝通，企業(yè)的高層管理人員也可以全面了解內(nèi)部的不同意見，并通過顧問的溝通來盡可能的達成共識，為方案的最終落實和執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。特別是當企業(yè)的高層管理人員對當前的管理問題感到困惑，無從下手的時候；或者對于這些管理問題只是有一個隱約的想法，不知道從何處著手加以解決的時候，顧問提出的方案往往觀點更加鮮明，方案更加嚴謹而具體?！?　　印證高層管理人員的想法，促進企業(yè)內(nèi)部達成共識　 　　管理咨詢顧問在開展咨詢項目的時候往往會提出自己的觀點和建議。咨詢顧問在分析企業(yè)的管理問題時，會進行了大量的調(diào)研和訪談，同時也會對比其他企業(yè)的做法和經(jīng)驗，全面的分析和梳理企業(yè)的關(guān)鍵管理問題，并對問題產(chǎn)生的原因進行分析和論證。讓顧問通過一個項目在短期內(nèi)提出解決方案實在是勉為其難。世界上沒有任何一個企業(yè)是完美的，任何一個企業(yè)都會有這樣或那樣的問題，只不過是問題表現(xiàn)的程度不同而已。因此在確定項目的范圍和目標的時候，往往希望大而全，希望通過一個項目把困惑企業(yè)多年的問題都能找到答案?！?　　咨詢只是一個項目，不能指望通過咨詢改變企業(yè)的一切　 　　很多第一次尋求咨詢公司幫助的企業(yè)，往往都對咨詢公司抱有一種非常美好的憧憬。這其中很多因素的改變不是一朝一夕所能完成的，不能指望通過一個短期的咨詢項目徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)的文化。然而企業(yè)文化的形成也是非常復(fù)雜和漫長的。因為顧問看待這個不可能僅僅從管理角度來分析，而更要如何確保項目的收益。　實際上這就是最大限度來規(guī)避這種風險。對于咨詢公司而言，遇到這種情況，就面臨著如何抉擇的問題，也就是站在哪個隊。但是這種項目很大程度上都會給咨詢公司和企業(yè)帶來一定的風險。由于管理咨詢項目往往涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、績效、流程、IT等很多方面，因此難免會涉及到企業(yè)內(nèi)部的不同利益，不同想法?！?　　咨詢顧問不是法官，不能指望顧問來解決企業(yè)內(nèi)部的分歧　 　　盡管企業(yè)和咨詢公司都不愿意承認，但是不可否認的是很多咨詢項目在某種程度上都涉及到了處理企業(yè)的內(nèi)部紛爭。 　　其次，顧問由于其外部身份，往往難以被賦予相應(yīng)的職責和權(quán)力，難以有效處理在方案推動過程中遇到的各種阻力。　 　　首先，咨詢方案的落實是需要很長一個階段的。　 　　咨詢顧問不是員工，不能指望顧問來推動方案的實施　 　　在管理咨詢的項目中，咨詢公司往往強調(diào)和企業(yè)共同組建項目團隊，共同來完成咨詢方案。而作為顧問而言，顧問更多的是對具體問題的解決負責，顧問擅長的是就具體的問題開展理性的邏輯分析，不帶有感情的提供決策意見。　 　　咨詢顧問不是經(jīng)營者，不能替代企業(yè)的決策　 　　咨詢顧問不同于企業(yè)的管理者和經(jīng)營者。麥肯錫參與芝加哥百貨公司經(jīng)驗的案例就說明了這一點。企業(yè)在經(jīng)驗過程中發(fā)揮決策和主導作用的同樣是人。 咨詢不能規(guī)避經(jīng)營和決策的風險　　人面臨的選擇的時候往往是最為困惑的，特別是這種選擇所帶來的不確定性很大時，往往能夠希望能夠找到指引未來的方向，因此就會求助于他人，聽聽別人的意見。這種問題就在于企業(yè)沒有充分理解咨詢顧問開展工作的原則。　有所為，有所不為：咨詢的長板與短板 很多企業(yè)在尋求管理咨詢公司的幫助的時候，往往都抱著很高的期望?！∪绻p方能彼此相互理解彼此分析和處理問題的環(huán)境，那么項目可能就會很順利，雙方可能是一個皆大歡喜的美好結(jié)局?！∪绻f管理既是藝術(shù)，也是科學的話，那么基于這種有限參與職業(yè)原則，顧問往往更加從一個科學的、項目的角度來看待需要解決的問題，而企業(yè)則往往更是從藝術(shù)的，運營和發(fā)展的角度來看待管理問題。不管咨詢方案如何，最終的實施程度、實施時機和實施內(nèi)容都是由企業(yè)來把握的，這樣不論實施的效果如何，咨詢公司都可以從企業(yè)全身而退；此外，顧問可以把精力更多的投諸于單純的管理研究和分析之中，可以把方案制訂得更加嚴謹和科學，而不用考慮內(nèi)部紛雜的不同意見；最后，這種實施準則確保了顧問不會在企業(yè)內(nèi)部陷得太深，確保咨詢項目按期結(jié)束和完成。 這種基本的職業(yè)準則給咨詢行業(yè)帶來的好處是顯而易見的。他在臨終前諄諄教導他的顧問隊伍：永遠不要插手客戶的內(nèi)部事務(wù)。麥肯錫先生在創(chuàng)建了自己的咨詢公司后，還親自參與了芝加哥一家百貨公司的日常經(jīng)營和管理，然而由于他本人的經(jīng)營失誤和與他人的經(jīng)營理念不和，他也并沒有扭轉(zhuǎn)這家百貨公司經(jīng)營局面。企業(yè)文化管理咨詢的作用 　　如果要全面理解咨詢顧問[1]在企業(yè)中的價值和作用，必須清楚顧問在企業(yè)內(nèi)部開展工作的指導原則，即咨詢顧問應(yīng)該與客戶保持距離。文化項目的開展本身就是一種研究與實踐的結(jié)合。 　　再有，企業(yè)文化建設(shè)是個研究總結(jié)與實踐提升的過程，通過研究使文化更系統(tǒng)、更科學，通過實踐使文化有價值、有意義。 　　再次，企業(yè)文化建設(shè)本質(zhì)上是企業(yè)的自我成長過程，文化建設(shè)要尊重企業(yè)的歷史與未來選擇，符合企業(yè)的客觀現(xiàn)實與地域特色，體現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)的“特殊性”要求，即文化要有“個性”。 　　其次，企業(yè)文化建設(shè)不能孤立而簡單地起草一本“文化綱要”、“文化手冊”或“制度性文件”了事，更不是僅僅寫出生動漂亮的文章，朗朗上口的詞句，它必須仔細地按戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)性整合的要求，演繹出一套“基本價值理念”、“系統(tǒng)做事原則”和“員工行為規(guī)范”?？傊?，發(fā)展中國的企業(yè)文化一定要立足于中國文化的背景，結(jié)合我國企業(yè)管理實踐和現(xiàn)代化進程，同時也要借鑒國外關(guān)于企業(yè)文化研究的理論和方法，建設(shè)有中國特色的社會主義的企業(yè)文化七、企業(yè)文化管理咨詢 思考與分析　　首先，企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)對自身文化的“梳理、繼承、揚棄、創(chuàng)新”的過程。 企業(yè)文化現(xiàn)象之所以于八十年代在美國和日本引起重視，這是日美經(jīng)濟社會發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，同時也是與西方社會后工業(yè)階段的現(xiàn)代化進程有著密切的關(guān)聯(lián)，它代表了西方管理理論發(fā)展的一個趨勢。企業(yè)文化作為一種文化管理模式，也是如此。這些環(huán)境因素在二十一世紀會呈現(xiàn)出更加復(fù)雜的聯(lián)系和難以想象的變化，企業(yè)要立于不敗之地，就要在其發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和管理模