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正文內(nèi)容

蘇寧簡介(參考版)

2024-10-13 19:17本頁面
  

【正文】 希望明天的蘇寧能將服務(wù)營銷變成自己的企業(yè)優(yōu)勢、企業(yè)的核心競爭力,使更多的消費(fèi)者滿意,使自己的企業(yè)股東滿意,真正的成為電器行業(yè)的領(lǐng)頭羊,電器零售領(lǐng)域的沃爾瑪。營銷服務(wù)做的再好也必須和其他企業(yè)戰(zhàn)略行為相嫁接、相整合,這樣組成木桶的木板不光沒有短板而且接縫嚴(yán)密形成一個渾然一體的整體,蘇寧這樣的一個超級企業(yè)木桶才會盛更多的企業(yè)之水,這樣明天的蘇寧才會發(fā)展的更好。如果木板間存在縫隙,或者縫隙很大,同樣無法裝滿水,甚至一滴水都沒有。首先我們來對照一下什么是“木桶短板管理”理論,所謂木桶短板管理理論就是“一只沿口不齊的木桶,盛水的多少,不在于木桶上最長的那塊木板,而在于最短的那塊木板。蘇寧的售后服務(wù)已經(jīng)到了不負(fù)責(zé)任的地步,蘇寧需要深入檢討服務(wù)質(zhì)量!全面調(diào)整在營銷規(guī)劃和執(zhí)行上的管理短板,將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理、營銷、服務(wù)等全面進(jìn)行整合,有效提升終端和消費(fèi)者服務(wù)的質(zhì)量。整個蘇寧北京客服部在接連溝通五天的情況下,沒有一個客服專員說主動幫消費(fèi)者去協(xié)調(diào)解決一下,客服工作原本是一項主動為消費(fèi)者提供客戶滿意度的工作,可在蘇寧表現(xiàn)出的卻是數(shù)年前只有在僵化的國企才會看到的官僚服務(wù)作風(fēng),象這樣的服務(wù)群體讓人悲憤。令人更感吃驚的事,大年初二下午我主動給服務(wù)人員打電話商議能否來一趟把電腦安裝一下,他給我的回答卻是我們很快就要下班了,來不及安排,并且以沒有作業(yè)單為借口而推辭,這樣的服務(wù)群體讓消費(fèi)者深感悲哀!然后初二下午、初三上午在我氣憤之下和蘇寧客服部進(jìn)行溝通,得出的結(jié)果不光是沒有回音,更有甚者是想法推委服務(wù)的過錯連一句抱歉都沒有甚至說這是廠家的事,更有奇怪者多次客服電話還打不通。去年春節(jié)我有興在蘇寧購買了一臺惠普臺式電腦,約定好第二天大年三十安裝。蘇寧在借助高速發(fā)展的大環(huán)境同時加上領(lǐng)頭人的卓越領(lǐng)導(dǎo)使企業(yè)迅速發(fā)展壯大,但壯大的同時要想保持超長發(fā)展就必需使企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略同步整體前進(jìn),這樣蘇寧才能有大的發(fā)展機(jī)會。蘇寧在總部的售后服務(wù)中心是目前國內(nèi)最大的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu);而蘇寧每到一地,幾百名服務(wù)人員全部到總部接受培訓(xùn),并覆蓋當(dāng)?shù)氐年柟夥?wù)網(wǎng)絡(luò) 營銷管理策略短缺在企業(yè)戰(zhàn)略管理理論里有一個著名的“木桶短板管理”理論,簡單言之木桶里能盛多少水取決于木桶最短的那塊木板。2007年,蘇寧電器率先建立了業(yè)內(nèi)最大的呼叫中心,實(shí)現(xiàn)了全國統(tǒng)一受理與回訪,全國統(tǒng)一服務(wù)熱線4008365365全天24小時真誠守候。4PS戰(zhàn)略分析目前,蘇寧電器經(jīng)營的商品包括空調(diào)、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數(shù)碼、八個品類(包括自主產(chǎn)品),上千個品牌,20多萬個規(guī)格型號。而且沒有目標(biāo)性的廣告炒作,對建立品牌形象,將沒有任何實(shí)質(zhì)性的幫助。時間一久,企業(yè)就成了一個沒有任何實(shí)力的空殼。然而,現(xiàn)在依然有很多企業(yè),在不計成本、不計時間、不計媒體、創(chuàng)意平淡,但卻鋪天蓋地般巨額投入的廣告費(fèi)用。誠然,在一定階段,隨著廣告投入的不斷加大,產(chǎn)品銷量以驚人的速度增長的現(xiàn)象確實(shí)存在,但以此便形成以產(chǎn)品廣告轟炸代替品牌管理,忽視品牌戰(zhàn)略規(guī)劃,一味靠廣告開路,大面積鋪貨,這種做法在短期內(nèi)銷量雖可呈現(xiàn)幾何級數(shù)增長,但是因此而造成的后遺癥也從此開始。4 廣告轟炸,效果不大單純追求廣告力度,不注重創(chuàng)意,只注重廣告的播發(fā)頻率,而沒有具體明確的廣告目標(biāo),到處狂轟亂炸,這正是目前某些企業(yè)創(chuàng)品牌的唯一做法。品牌價值絕不是建立在簡單而空洞的口號上的,概念產(chǎn).品有著較為嚴(yán)重的缺陷:概念炒作容易將廠家的精力轉(zhuǎn)移到虛的東西上,而忽視了技術(shù)進(jìn)步,尤其是核心技術(shù)的創(chuàng)新:其次,越來越理性的消費(fèi)者將對名目繁多但無實(shí)在利益的概念產(chǎn)品產(chǎn)生懷疑和抵觸。但是它往往給消費(fèi)者建立一種高檔的印象,從而帶動其他產(chǎn)品的銷售。3 概念產(chǎn)品,缺乏實(shí)績炒“概念產(chǎn)品”,是近幾年我國家電業(yè)常用的做品牌的方式之一。并且,在一些國際品牌已經(jīng)占據(jù)了高端市場的情況下,越打價格戰(zhàn)越絕望,越想沖量越成為垃圾品牌。只要有實(shí)力,能上量,就有利潤,就是強(qiáng)品牌。曾經(jīng)奉行“銷量即最大的品牌價值”的家電品牌陷入了前所未有的困惑:銷量上去了,品牌卻貶值了;份額上去了,利潤卻變薄了。以上種種做法均源于缺乏品牌意識,一味追求眼前利益所致。此種現(xiàn)狀令人堪憂,總結(jié)我國家電行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀,存在如下問題: 1 缺乏品牌意識據(jù)調(diào)查,目前有40%的企業(yè)還停留在產(chǎn)品觀念、推銷觀念上,認(rèn)為產(chǎn)品品質(zhì)好、品種創(chuàng)新仍然是制勝市場的法寶;20%的企業(yè)老總認(rèn)為做品牌就必須有數(shù)千萬、上億的巨大資金投入,做品牌是個長年累月甚至幾十年持續(xù)投入的漫長過程,因此做品牌只能是實(shí)力雄厚的跨國公司的事;30%的企業(yè)犯了急功近利式的錯誤,并且以企業(yè)生存勝過長遠(yuǎn)發(fā)展為借口,認(rèn)為只要把產(chǎn)品銷售出去就是最大的成功,產(chǎn)品銷售出去就等于是做品牌了:更令人難以相信,竟然還有10%的企業(yè)依賴他人的品牌,放棄自身過硬產(chǎn)品的豐厚利潤,靠賺取低廉的加工費(fèi)為跨 國企業(yè)強(qiáng)勢品牌做貼牌生產(chǎn)。服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品,提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù),贏得顧客、員工、社會滿意是蘇寧前進(jìn)的動力源泉。蘇寧電器先后在抗災(zāi)救民、捐資事業(yè)、扶貧助困、疾病防治、環(huán)境保護(hù)等方面累計捐贈7億多元,并創(chuàng)立“1+1陽光行—蘇寧社工志愿者行動”,將公益事業(yè)長期化、制度化、品牌化推進(jìn)。國家、企業(yè)、員工,利益共享。為提高員工綜合素質(zhì)與管理能力,蘇寧電器建立了多種形式的培訓(xùn)體系,先后在北京、杭州、南京等地建設(shè)了現(xiàn)代化、專業(yè)化的培訓(xùn)基地,覆蓋全體員工的E—Learning系統(tǒng)也成功上線。秉承人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團(tuán)隊第一的用人理念,蘇寧電器在人才的引進(jìn)、錄用、選拔、培訓(xùn)與激勵等方面建立了全套的制度與標(biāo)準(zhǔn),并陸續(xù)制定實(shí)施了數(shù)十個人才梯隊培養(yǎng)計劃,覆蓋管理與終端的各個崗位。蘇寧承諾“品牌、價格、服務(wù)”一步到位,為中國數(shù)千萬家庭提供了優(yōu)質(zhì)的家電商品與便利的購物環(huán)境,并通過B2B、B2C等創(chuàng)新手段定最大限度地滿足顧客需求,降低采購和銷售成本。蘇寧與國內(nèi)外上千家供應(yīng)商建立了“平等互惠,分工協(xié)作”的戰(zhàn)略關(guān)系,與三星、LG、SONY、MOTOROLA、海爾等公司實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無縫對接,并多次召開行業(yè)論壇,推動中國家電行業(yè)健康發(fā)展。憑借優(yōu)良的業(yè)績,蘇寧電器得到了投資市場的高度認(rèn)可,市值目前均列國內(nèi)家電業(yè)、零售業(yè)和全球家電連鎖業(yè)的絕對前列。2008年銷售規(guī)模突破1000億元,名列中國企業(yè)500強(qiáng)第53位,入選《福布斯》亞洲企業(yè)50強(qiáng)、《福布斯》全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)第一位、中國民營企業(yè)第一位。第五篇:蘇寧電器簡介蘇寧電器簡介
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