【正文】 根據(jù)崗位目標(biāo)任務(wù)的要求和考核情況，及時進(jìn)行績效工資和獎懲兌現(xiàn)，鼓勵先進(jìn),鞭策后進(jìn)；形成獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制。并通過現(xiàn)代化信息技術(shù)、加強(qiáng)對職工隊伍狀況預(yù)測研究，執(zhí)行決策責(zé)任落實、業(yè)績貢獻(xiàn)等科學(xué)評估，從而增強(qiáng)可靠的決策依據(jù)，和考核工作的準(zhǔn)確性、效益的最大化。建立健全月考核、季評定、總評的考核備案制度，加大對考核工作的規(guī)范化建設(shè)。實踐證明，績效管理無論在內(nèi)容上還是在意義上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了以前人們常說的績效評價。深化績效管理與薪酬體系改革事業(yè)單位人力資源的績效管理是其職工獎懲、升降、工資增減、培訓(xùn)和辭退的依據(jù)，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。（4）績效考評缺乏有效激勵機(jī)制作支撐。（3）績效考評主體民主而不科學(xué)。（2）績效考評方法主觀性強(qiáng)。機(jī)關(guān)事業(yè)單位績效考評存在以下問題：（1）績效考評指標(biāo)簡單粗放。在人才工作的理念上，要樹立科學(xué)的人才觀，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不拘一格選拔人才”。提出“四個不惟”的科學(xué)人才觀。人才評價不看能力和業(yè)績，評價標(biāo)準(zhǔn)以職稱官位論英雄，存在著機(jī)械、片面、不科學(xué)、不公正等等缺陷，缺乏激勵機(jī)制。在“留人”環(huán)節(jié)，薪酬水平與員工價值相比嚴(yán)重偏低是事業(yè)單位面臨的嚴(yán)重問題，大多事業(yè)單位傾向于物質(zhì)激勵，但忽視文化建設(shè)和員工對贊賞、委以重任以及柔性管理、參與式管理的需求，不結(jié)合組織特性簡單選用一些營利性組織的管理經(jīng)驗，加之不透明的晉升制度，致使員工忠誠度低、歸屬感差。職工中存在“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”，“干與不干一個樣”的錯誤思想，職工工作的積極性沒有充分調(diào)動起來，工作缺乏熱情。政府部門人事的現(xiàn)狀決定了，改革是一個長期系統(tǒng)的過程，需要循序漸進(jìn)，但是這并不等于要放慢改革步伐，相反我們的政府更應(yīng)加速改革的進(jìn)程，使人力資源的開發(fā)和管理更為合理有效。中國的社會主義市場經(jīng)濟(jì)正在蓬勃的發(fā)展，尤其是在中國加入WTO之后，發(fā)展更加深入。6．確定多樣化的績效考評目的，應(yīng)對多元激勵與組織發(fā)展新要求；設(shè)置先進(jìn)、貼切的績效考評體系原則，保證考評體系有效性；設(shè)計明晰的績效考評思路，保證績效考評方案系統(tǒng)有效性與動態(tài)適應(yīng)性；建立科學(xué)、合理的績效考評指標(biāo)體系，全面、客觀地反映機(jī)關(guān)中層的績效；合理設(shè)置考評標(biāo)準(zhǔn)、主體及權(quán)重，增強(qiáng)績效考評的可操作性與多目的兼顧性。三是完善績效考核的各個環(huán)節(jié)。主要包含德、能、勤、績四個方面。二是明確考核內(nèi)容，量化、硬化考核指標(biāo)，增加績效考核的可操作性。完善各崗位人員的績效考核體系。在尚未建立健全社會保障制度的情況下，作為過渡性政策，可以考慮在原單位設(shè)立獨立賬戶對經(jīng)費進(jìn)行單獨核算管理，或成立專門機(jī)構(gòu)，對事業(yè)單位離退休人員進(jìn)行集中管理。同時，一套科學(xué)、合理的薪酬體系的著眼點應(yīng)放在崗位評價上，因為崗位評價是人力資源管理的核心，涉及到薪酬、招聘、績效等各個模塊?？傊?，薪酬制度要實現(xiàn)激勵功能，效率功能和其他功能，要保證3E薪酬的實現(xiàn)，即外部均衡、內(nèi)部均衡和個體均衡三方面。在具體工作中，要對一般員工采取技能工資和崗位工資為基礎(chǔ)的組合型薪酬制度；對中層管理人員實行職能工資制，增加崗位津貼和月度獎金，以體現(xiàn)中層管理人員的特點；對招用的特殊人員，實行聘用工資和崗位工資制，以體現(xiàn)特殊貢獻(xiàn)。要選擇科學(xué)的指標(biāo)權(quán)重設(shè)置方法，一級指標(biāo)的權(quán)重確定應(yīng)主要依據(jù)組織目標(biāo)與價值取向，二級指標(biāo)的權(quán)重，與公務(wù)員職位的高低與性質(zhì)有關(guān)，要以職位分析為依據(jù)。每個評估維度應(yīng)細(xì)化到二級甚至三級指標(biāo)，并給出相應(yīng)的具體的評估標(biāo)準(zhǔn)。通過對培訓(xùn)進(jìn)行評估，有利于總結(jié)經(jīng)驗，并及時修正培訓(xùn)項目，改進(jìn)教育培訓(xùn)工作，以提高教育培訓(xùn)實效。（4）要對培訓(xùn)項目加強(qiáng)評估和總結(jié)，并不斷修正和優(yōu)化培訓(xùn)計劃。這就需要人事管理部門有針對性地為他們量身訂做開發(fā)項目，從而提高他們的管理技能。從目前看，一般性的培訓(xùn)和補(bǔ)充知識性的培訓(xùn)比較多，而專門針對中、高層管理人員的培訓(xùn)因為要求高、特殊性強(qiáng)而開展的比較少。教育培訓(xùn)工作應(yīng)與員工的考核、提升、晉級、調(diào)動等緊密結(jié)合起來，從而可以提高員工參加培訓(xùn)的積極性。人事管理部門首先要進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)研，并結(jié)合單位工作的特點，按照缺什么補(bǔ)什么，保持適當(dāng)超前性的原則來確定培訓(xùn)內(nèi)容，并對培訓(xùn)方法、教師、參加人員、經(jīng)費和時間等方面有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排。人事管理部門要把對員工的教育培訓(xùn)工作作為一件大事來抓。按照一級考核一級、一級對一級負(fù)責(zé)的要求，對事業(yè)單位人員德、能、勤、績定期考核，考核結(jié)果與晉升、分配等個人利益相掛鉤，并作為續(xù)聘、解聘、辭聘的重要依據(jù)和加強(qiáng)聘后管理的重要手段。六是嚴(yán)格考核制度。通過建立解聘制度，疏通事業(yè)單位人員出口渠道，增加用人制度的活力，解決人員能進(jìn)能出問題。三是建立以崗用人制度，根據(jù)市場需要和事業(yè)的發(fā)展要求，科學(xué)設(shè)置崗位，明確不同崗位的職責(zé)、權(quán)限和聘用條件，實行崗位管理，依崗用人，實現(xiàn)能力與崗位的匹配，通過聘用制，由以人定崗向以崗用人轉(zhuǎn)變，建立人員能上能下問題。一是事業(yè)單位的行政領(lǐng)導(dǎo)人員要與主管部門簽定聘用合同，明確其崗位職責(zé)和工作目標(biāo)，按照政事分開的原則，賦予其必要的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和中層人事管理的自主權(quán)，使其成為自主管理、自行發(fā)展、自我約束的法人實體。全面推行聘用制，實行崗位管理對事業(yè)單位的所有人員，包括領(lǐng)導(dǎo)人員、專業(yè)技術(shù)人員、管理人員和工勤人員都推行聘用制，實行崗位管理。讓“能者上，庸者下”的理念深入人心勢在必行。當(dāng)項目大，周期長或者異地施工的，項目部自身有的還要建立二級職能管理平臺。完善事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)體制，按照干部管理權(quán)限和一定程序，逐步實行事業(yè)單位行政領(lǐng)導(dǎo)人員由職務(wù)終身制、傳統(tǒng)的單一委任制和多頭管理體制向直接聘任、選舉聘任、招標(biāo)聘任、考任、委任等多種任用形式過渡，建立健全領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員任期目標(biāo)責(zé)任制，加強(qiáng)對任期目標(biāo)完成情況的考核，并將考核結(jié)果與任用、獎懲掛鉤。事業(yè)單位的發(fā)展必須以人為本、以人為核心、以人為基礎(chǔ)，不斷強(qiáng)化人本管理的思想，從人的本性出發(fā)進(jìn)行管理，把促進(jìn)人的健康成長和充分發(fā)揮人才作用放在首位。擺脫過去那種“管人”的傳統(tǒng)思想，建立起全新的思維方式去為員工提供需要的服務(wù)。既然是人力資源管理，管理的重點就在“人”，那么，管理的重點就應(yīng)該有所變革，要從過去的“權(quán)力中心”的思想束縛中跳出來，向“服務(wù)中心”轉(zhuǎn)變。要把挑選和招募第一流的專業(yè)技術(shù)人員，培訓(xùn)職工以提高工作效率，建立職工檔案，更科學(xué)地調(diào)配和使用職工，正確進(jìn)行考核和支付薪酬等等，列為人事管理的重要內(nèi)容。從現(xiàn)代的人力資源管理角度看，職工是一種人力資源。二、優(yōu)化人力資源管理的對策：（一）轉(zhuǎn)變管理理念和模式，淡化“權(quán)利”理念，增強(qiáng)“服務(wù)”理念我們必須把傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理理念，需要引入先進(jìn)、科學(xué)的人力資源管理理論和方法，提升組織管理能力，從繁雜的事務(wù)性工作中脫離出來，有效地落實和執(zhí)行事業(yè)單位發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而體現(xiàn)出人力資源管理部門所做的貢獻(xiàn)。一方面表現(xiàn)為對績效考核認(rèn)識不到位，只重視業(yè)務(wù)工作，對績效考核工作也只不過臨時拼湊人員倉促考核 影響 考核質(zhì)量，往往年終時由人事部門發(fā)放考核，各部門及人員匆匆應(yīng)付了事?？己藘?nèi)容缺少量化指標(biāo)，考核過于簡單和籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性，仍存在憑印象打分的現(xiàn)象?？冃Ч芾肀∪酰冃Э荚u無標(biāo)準(zhǔn)，形式化。眾所周知，這種惟學(xué)歷、惟職稱、惟資歷、惟身份的非科學(xué)人才觀，窒息了真正的人才，造就了一代又一代只知應(yīng)對書本知識的片面的“人才”。激勵機(jī)制不健全。（四）薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵機(jī)制缺失，績效考評形式化薪酬分配“大鍋飯”問題突出。（5）不重視職員后續(xù)努力。（4）培訓(xùn)過程過于枯燥。（3）對培訓(xùn)的投資性認(rèn)識不足。一個高層管理人員的素質(zhì)高低對于組織發(fā)展的影響最大，高層管理人員更需更新知識，改變觀念。很多事業(yè)單位的管理者往往不注意課程與本組織的切身適用程度，選擇了不適合本組織的課程，使職員培訓(xùn)難見實效。由于培訓(xùn)制度的缺乏，員工職業(yè)生涯發(fā)展就成為一句空話，員工只能長時期地呆在一個崗位，年復(fù)一年重復(fù)同一種簡單勞動，喪失他們努力創(chuàng)新的興趣，結(jié)果是員工無法進(jìn)取向上，組織發(fā)展緩慢。人力資源配置上不能充分發(fā)揮個人能力，使得人才學(xué)非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了現(xiàn)有人力資源的極大浪費，成為阻礙事業(yè)單位人力資源發(fā)展的關(guān)鍵因素。事業(yè)單位在人員整合方面更是缺乏科學(xué)合理的分配方式，職工往往都是按領(lǐng)導(dǎo)的意圖指哪打哪，無法真正做到因事設(shè)崗、因崗設(shè)人、人事相宜、人盡其才。事業(yè)單位在人員獲取多數(shù)缺乏公平、公正、公開、統(tǒng)一、合理的招聘體系，特別是在高層次優(yōu)秀人才的引進(jìn)過程中，沒有基于組織戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃和清晰的工作分析，沒有基于組織性質(zhì)的人才素質(zhì)模型和選拔選聘程序，忽視擬錄用員工的專業(yè)技能。（二）用人機(jī)制與配置混亂，忽視人才的合理開發(fā)和利用事業(yè)單位的人才觀念更新滯后，論資排輩，領(lǐng)導(dǎo)干部單一委任制，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置一般為單位黨政領(lǐng)導(dǎo)—處—科室—職工，職工只能服從組織分配。制度的制定缺少從實際出發(fā)的要求，不是根據(jù)業(yè)務(wù)特點、技術(shù)類型、管理協(xié)調(diào)的需要，從體現(xiàn)單位特點出發(fā)，更多的時候，是針對某個特殊的事物而制定的?；旧鲜前凑丈霞壷鞴軝C(jī)關(guān)人事部門的工作模式和布置的階段性任務(wù)開展工作，而不是結(jié)合本單位的實際情況有針對性的、科學(xué)的展開，“不知其人，不善用人”的局面，導(dǎo)致職工就算學(xué)到了先進(jìn)技術(shù)和理念，但在實際應(yīng)用中仍感到無所適從，無的放矢。觀念的落后限制了事業(yè)單位人力資源管理能力的提高，已不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。一、我國事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀存在不足之處：（一）人力資源管理理念落后，模式僵化，制度不全長期以來，事業(yè)單位的人力資源管理