【正文】 。實(shí)踐證明，績(jī)效管理無論在內(nèi)容上還是在意義上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了以前人們常說的績(jī)效評(píng)價(jià)。深化績(jī)效管理與薪酬體系改革事業(yè)單位人力資源的績(jī)效管理是其職工獎(jiǎng)懲、升降、工資增減、培訓(xùn)和辭退的依據(jù)，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。即對(duì)新職工堅(jiān)持先培訓(xùn)、考核、上崗制度，使開發(fā)培育與使用有機(jī)結(jié)合起來；對(duì)在職職工，各部門都應(yīng)將每年、每月本部門的考核結(jié)果與個(gè)人分配掛鉤。事業(yè)單位的人力資源管理部門首先要進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)研，并結(jié)合單位工作的特點(diǎn)，按照缺什么補(bǔ)什么，保持適當(dāng)超前性的原則來確定培訓(xùn)內(nèi)容，并對(duì)培訓(xùn)方法、教師、參加人員、經(jīng)費(fèi)和時(shí)間等方面有一個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃和安排，健全公積金中心人力資源培訓(xùn)的全面性和計(jì)劃性。健全人力資源培訓(xùn)體系職工培訓(xùn)是人力資本增值的重要途徑，是事業(yè)單位組織效益提高的重要過程。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)現(xiàn)有的候選人進(jìn)行人才評(píng)價(jià)，將那些學(xué)業(yè)優(yōu)秀的或績(jī)效突出的人挑選出來。對(duì)管理人員所必須的領(lǐng)導(dǎo)技能以及完善其職業(yè)生涯的發(fā)展，要提供應(yīng)有的指導(dǎo)，要確定中、高級(jí)管理人員職業(yè)生涯路徑，開發(fā)管理人員的“安置圖”。擬定職位要求，確定管理人才的任職資格，根據(jù)不同的職務(wù)和組織需要擬定職務(wù)說明書。人力資源開發(fā)和管理的最終目的是人才為組織所用，而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，應(yīng)深化事業(yè)單位的人事和勞動(dòng)用工制度改革，營(yíng)造各層次人力資源成長(zhǎng)的良好環(huán)境。人是事業(yè)單位管理工作的核心和動(dòng)力，是在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中事業(yè)單位立于不敗之地的重要保證，在一定程度上甚至起著決定性的作用。在事業(yè)單位的人力資源規(guī)劃中，要樹立“一個(gè)觀點(diǎn)”，“二個(gè)工作重點(diǎn)”和突出“三高”的思想觀念。這一論斷科學(xué)闡明了人才對(duì)于經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性、決定性作用。職工中存在“干好干壞一個(gè)樣”，“干與不干一個(gè)樣”的錯(cuò)誤思想，職工工作的積極性沒有充分調(diào)動(dòng)起來，工作缺乏熱情。人力資源投資周期長(zhǎng)、見效慢的錯(cuò)誤思想，導(dǎo)致人力資源的早期教育培訓(xùn)不足，造成人才發(fā)展的非持續(xù)性。領(lǐng)導(dǎo)層面和職工層面始終存在隔閡，不能很好地進(jìn)行溝通和交流，導(dǎo)致職工雖學(xué)到了先進(jìn)技術(shù)和理念，但在實(shí)際應(yīng)用中仍感到無所適從。人力資源開發(fā)模式僵化事業(yè)單位的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置一般為單位黨政領(lǐng)導(dǎo)一處一科室一職工，職工服從組織分配。長(zhǎng)期以來，事業(yè)單位的人力資源管理崗位大多由黨組織指定的同志擔(dān)任，并且事業(yè)單位的多數(shù)高層管理人員都是隨著工作年限提拔上來的，其本身缺乏相應(yīng)的管理知識(shí)和必備的管理技能，專業(yè)素質(zhì)不高，其管理方式也大多沿用傳統(tǒng)的方法，基本上是按照上級(jí)主管機(jī)關(guān)人事部門的工作模式和布置的階段性任務(wù)開展工作，而不是結(jié)合本單位的實(shí)際情況有針對(duì)性地、科學(xué)地展開。目前我國(guó)事業(yè)單位正面臨著新一輪的、具有實(shí)質(zhì)意義的改革，以“脫鉤、放權(quán)、分類、搞活”為原則的事業(yè)單位改革，主要目的是盤活事業(yè)單位現(xiàn)有資源，尤其是人力資源，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建符合我國(guó)國(guó)情、適應(yīng)國(guó)際化發(fā)展趨勢(shì)的新型事業(yè)單位組織制度。雖然近年來人力資源管理理論在我國(guó)工商企業(yè)管理中廣為借鑒和應(yīng)用，但在作為公共部門的政府和事業(yè)單位中還沒有得到應(yīng)有的重視，傳統(tǒng)的事業(yè)單位管理體制，造成了資源配置的非社會(huì)化，導(dǎo)致某些事業(yè)單位發(fā)生了人力資源流失的現(xiàn)象。事業(yè)單位作為受國(guó)家行政機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)費(fèi)由國(guó)庫(kù)支出、不實(shí)行經(jīng)濟(jì)核算、提供非物質(zhì)生產(chǎn)和勞務(wù)服務(wù)的非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，是我國(guó)各類人才的主要集中地，是增強(qiáng)綜合國(guó)力的重要領(lǐng)域，是經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展得以實(shí)現(xiàn)的重要部門。因此，充分有效地管理和開發(fā)人力資源，已經(jīng)成為各國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略中一個(gè)舉足輕重的問題。舒爾茨認(rèn)為，“土地本身并不是使人貧困的主要因素，而人的能力和素質(zhì)確實(shí)是決定貧富的關(guān)鍵。因提出人力資本理論而獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的西奧多人才作為第一資源已成為管理最重要的因素和資源，人力資本已成為社會(huì)發(fā)展的核心資本，本文通過對(duì)我國(guó)事業(yè)單位人力資源管理問題的總結(jié)，提出了相應(yīng)的對(duì)策建議。湖南師范大學(xué)出版社，2007.(26)[2]。民營(yíng)企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學(xué)有效的薪酬管理體系，實(shí) 現(xiàn)吸引、留住和激勵(lì)人才的目標(biāo)，并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。結(jié)語我國(guó)企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處，已嚴(yán)重阻礙了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯 大。一類是強(qiáng)制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金等。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對(duì)公司的忠誠(chéng)，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。并將同一職位的崗位薪酬又細(xì)分為不同的技能等級(jí)系數(shù)，為同一崗位的任職者留出充分的薪酬發(fā)展空間，鼓勵(lì)員工不斷提高自身專業(yè)能力，同時(shí)又可兼顧原有正式工與其他員工的歷史差距，在一定范圍內(nèi)修正，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。通過組織專業(yè)人員調(diào)研，開展機(jī)構(gòu)流程梳理、崗位職責(zé)優(yōu)化再造工作，對(duì)崗位職責(zé)、任職條件及資格進(jìn)行細(xì)化梳理，形 7成《崗位說明書》，使每個(gè)崗位規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。績(jī)效考核結(jié)果要結(jié)合其崗位價(jià)值與績(jī)效工資相掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得并作為人力資源員工動(dòng)態(tài)管理的依據(jù)，實(shí)行動(dòng)態(tài)升降，消除原有正式工的優(yōu)越感和工作“惰性”，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。(4)團(tuán)隊(duì)性原則:促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效的共同改善，加強(qiáng)部門間的協(xié)作配合。(2)客觀性原則:尊重客觀事實(shí)，將工作實(shí)績(jī)與既定標(biāo)準(zhǔn)相比較，客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)。，發(fā)揮杠桿導(dǎo)向作用根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，建立一套完善的績(jī)效考核體系，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)、能力提升等活動(dòng)，公正、全面地反映員工完成工作情況，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)員工發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)的同步達(dá)成。恰當(dāng)?shù)男匠昙?lì)計(jì)劃通過將員工的薪酬與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合，提高了員工的工作積極性，并為培育重要員工和獲得企業(yè)的利益提供了激勵(lì)。在改革推進(jìn)中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限把所有員工都統(tǒng)稱為“企業(yè)員工”，納入統(tǒng)一平臺(tái)實(shí)施動(dòng)態(tài)管理通過重新定機(jī)構(gòu)、定崗位，梳理明確各崗位的崗位性質(zhì)、任職資格、崗位職責(zé)、工作流程、對(duì)應(yīng)關(guān)系等內(nèi)容，實(shí)行中層干部競(jìng)聘上崗和員工競(jìng)爭(zhēng)上崗、雙向選擇，凡符合崗位說明書設(shè)定條件的企業(yè)員工不分身份均可參加崗位競(jìng)爭(zhēng)。單一的報(bào)酬形式是無法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的吸引和激勵(lì)的。(三)薪酬水平偏低，薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)性 在合肥大潤(rùn)發(fā)超市員工的基本工資水平在 15001800 元/月左右，比較同等銷售行業(yè)的銷售人員工資較低，薪酬制度 缺乏特色和競(jìng)爭(zhēng)性。(二)薪酬發(fā)放比較簡(jiǎn)單，不利于調(diào)動(dòng)職工積極性 由于對(duì)崗位價(jià)值的評(píng)估不到位，不同崗位工資差別不明顯。約占總工資的 10左右。2效益獎(jiǎng)金:根據(jù)該超市的當(dāng)年實(shí)際效益，按一定的比例算出效益工資，根據(jù)崗位的不同，效益工資也是不同的，約占總工資的 40。提成工資制 提成工資制是根據(jù)該超市的銷售員工設(shè)計(jì)的，主要分為兩部分:基本工資和根據(jù)銷售效益按一定比例提取的獎(jiǎng)金或者紅包。年功工資是根據(jù)員工在該超市的服務(wù)時(shí)間所計(jì)算的，按一定的提效公式計(jì)算，每年都會(huì)有所增加。(2)技能工資:這是根據(jù)崗位對(duì)級(jí)數(shù)水平的需要，及相對(duì)應(yīng)的員工實(shí)際具備的學(xué)歷、技能水平，通過技能等級(jí)考和確定的工資，占工資的 10左右，即在基本工資的基礎(chǔ)上加上 300 元的技能獎(jiǎng)勵(lì)。技能工資制 技能工資制是真對(duì)象公司的基層員工，例如:糕點(diǎn)師、烹飪師等，其構(gòu)成主要有幾點(diǎn):(1)基本工資:用來保障員工的最低生活水平需要，平均工資水平在 8001000 元/月。對(duì)不同職位的員工采取不同的薪酬分配形式。其中潤(rùn)泰紡織(后改名為潤(rùn)泰全球)因該公司的獲利有超過一半以上的獲利來自百貨貿(mào)易(當(dāng)然包括來自大潤(rùn)發(fā)的部份)，因此，該公司申請(qǐng)改列股市的百貨類，并改名為潤(rùn)泰全球。2010 年，營(yíng)收人民幣404 億元約合新臺(tái)幣 億元取代家樂福成為中國(guó)大陸零售百貨業(yè)冠軍。2008 年， 億元人民幣，獲利 億人民幣，年增 。案例調(diào)研 大潤(rùn)發(fā)簡(jiǎn)介大潤(rùn)發(fā)是一家臺(tái)灣的大型連鎖量販店，成立于 1996 年，由潤(rùn)泰集團(tuán)總裁尹衍梁所創(chuàng)設(shè)。正是如此，我從調(diào)研道真移動(dòng)公司的薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā)，探討了該公司在薪酬管理過程中存在的誤區(qū)，并對(duì)企業(yè)薪酬管理提出了相關(guān)建議。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān)，成為推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的工具。通過執(zhí)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，同時(shí)還對(duì)企業(yè)組織與外界之間發(fā)生的各種活動(dòng)和關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，以有郊實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。我們從研究泰安大潤(rùn)發(fā)薪資管理過程中，來探究薪資管理的問題。企業(yè)有郊地達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)企業(yè)資源組織活動(dòng)有意識(shí)、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。同時(shí),薪酬作為勞動(dòng)成本,在企業(yè)總成本 中占有很大比重,它的增加會(huì)直接導(dǎo)致產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和盈利水平的下降。薪酬與激勵(lì)是全面滿足員工需求的重要基礎(chǔ),激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理有 著十分重要的意義與難以估價(jià)的正向效應(yīng)。有郊的戰(zhàn)略分析，有郊的戰(zhàn)略制定，有郊的戰(zhàn)略實(shí)施及控制對(duì)于薪酬管理與企業(yè)人力資源管理十分重要,要解決用薪酬保證人力資源戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的問題,必須以系統(tǒng)的方法綜合多個(gè)考慮因素,制定適宜的薪酬政策,來分析和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理體系。第四篇：人力資源管理綜合實(shí)踐人力資源管理 綜合實(shí)踐報(bào)告班級(jí)：2011級(jí)行政管理班關(guān)于薪酬管理的實(shí)踐報(bào)告摘要隨著我國(guó)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，不斷深入科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展與應(yīng)用，企業(yè)生產(chǎn)時(shí)代正逐步向企業(yè)集群、柔性制造的時(shí)代過渡，不同企業(yè)之間的關(guān)系越 來越密切，即競(jìng)爭(zhēng)又和合作成為重要的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。職位分析中的任職資格，主要包括顯性任職資格和隱性任職資格兩大類。三是基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導(dǎo)和嚴(yán)格的統(tǒng)計(jì)推斷方法兩者之間的一種技術(shù)。二是以人員為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法，師從導(dǎo)致任職者獲得成功的關(guān)鍵行為或高頻率、花費(fèi)大量時(shí)間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質(zhì)特點(diǎn)。構(gòu)建職位的任職資格主要由以下五種途徑：一是以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)法，是從工作本身的職責(zé)和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的工作職責(zé)與任務(wù)，需要任職者具備什么樣的條件。論述(結(jié)合實(shí)例) 人員特征。第七步，評(píng)估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃雖然人力資源需求的結(jié)果只有過了預(yù)測(cè)期限才能得到最終檢驗(yàn)，但為了給企業(yè)人力規(guī)劃提供正確決策的可靠依據(jù)，有必要事先對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行初步評(píng)估，由專家、用戶及有關(guān)部門主管人員組成評(píng)估組來完成評(píng)估工作。第五步，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主要從人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)三個(gè)方面入手。第四步，人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)主要包括兩方面內(nèi)容，一是內(nèi)部供給預(yù)測(cè)，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動(dòng)情況，確定未來所能提供的人員數(shù)量和質(zhì)量；一是對(duì)外部人力資源供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，確定未來可能的各類人員供給的狀況。預(yù)測(cè)人員需求時(shí)，應(yīng)充分考慮人本身的因素、外部要素對(duì)人員需求的數(shù)量上合質(zhì)量上一級(jí)結(jié)構(gòu)上的影響。人力資源信息主要包括：個(gè)人自然狀況、錄用資料、教育資料、工作資料、工作執(zhí)行評(píng)價(jià)、工作經(jīng)歷、服務(wù)于離職資料、工作態(tài)度、安全與事故資料、工作或職務(wù)情況、工作環(huán)境情況、工作或職務(wù)的歷史資料等