【正文】 當然，任何一個步驟在決策中都占有重要的地位，因此，還應該以系統(tǒng)的眼光看待決策的選擇問題。在決策中，篩選方案也是關鍵的。(2）決策的關鍵步驟決策的關鍵步驟是明確目標和篩選方案。一個方案可能涉及較長的時間，在這段時間，形勢可能發(fā)生變化，而初步分析建立在對問題或機會的初步估計卜，因此，管理者要不斷對方案進行修改和完善，以適應變化了的形勢。在方案選定后，管理者就要制定實施方案的具體措施和步驟。選擇實施戰(zhàn)略。但做出決定僅是決策過程中的一個步驟。做出決定。在評估過程中，要使用預定的決策標準以及各種方案的預期成本、收益、不確定性和風險。決策過程的第四步是確定所擬訂的各種方案的價值或恰當性，即確定最優(yōu)的方案。這一步驟需要創(chuàng)造力和想象力，在提出備選方案時，管理者必須把其試圖達到的目標牢記在心，而且要提出盡可能多的方案。擬訂備選方案。根據(jù)時間的長短，可把目標分為長期目標、中期目標和短期目標。所想要結果的數(shù)量和質量都要明確下來，因為目標的這兩個方面最終指導決策者選擇合適的行動路線。明確目標。管理者通常密切關注與其責任范圍有關的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括外部的信息和報告以及組織內的信息。(1）決策的基本活動過程識別機會或診斷問題。只有這樣，楊才可以獲得良好的人際關系，以便獲得上下各級對其工作的支持。這是管理者的大忌，其當務之急，應是首先放下架子，認真聽取同事關于用皮膚專家進行代言的廣告建議，聽取他們這么選擇的理由，同時坦誠地交換自己不贊同的意見。(3）從關系中學習管理者可以從他人身上學習，他們可能是上司、同事、下屬或朋友。但是，由于楊建國并沒有迅速融入到新的工作角色中，因此，作為全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁，楊建國不僅要學習新知識，還要在工作中要不斷總結，一個議案沒有得到響應，或者被否決，應該加強自我反省，尋找原因。到底是重新開發(fā)原有市場還是集中開拓新市場就會比較容易判斷。如果應用僵化的、靜止的觀點去理解完全不同文化類型的市場，必然會導致失敗。學習不同的文化知識，學會從別人的視角看待這個世界。管理者可以說的語言種類越多，他越有可能具有更多的國際商務知識，以及更高的文化適應能力和創(chuàng)新能力。2 ．如果你是楊，你現(xiàn)在該怎么辦？答：作為楊建國，要想成為一個有效地全球化管理者，必須首先會學習，在學習的過程中完善自己，具體可以采取的學習途徑有很多。在楊建國的帶領下，成功開發(fā)了亞洲市場，這證明楊具備一定的創(chuàng)新能力。(4）要具備足夠的創(chuàng)新能力創(chuàng)造新事物正是一位有效的全球化管理者的本質所在。案例中，楊建國在開發(fā)市場的認識與同事產(chǎn)生了分歧，楊建國注重自己熟悉的亞洲新興市場，而同事們的視角更多的集中在法國及西歐市場。轉換到別人的視角就可以明白別人對事物的看法，理解他們認為事物是什么樣的或者應該是什么樣的想法。視角是對事物是怎樣的或者應該是怎樣的一種觀點或假設。因此，作為一個全球性的管理者，不僅僅要懂得國際商務知識，更重要的是提高適應外國文化的能力，使自己的行為與其保持一致。在案例中，楊建國針對下屬提出的反映法國文化和法國形象的建議，并不是感興趣，并且對與皮膚科醫(yī)生合作表示懷疑，顯然沒有適應法國文化的特點，也沒有深入了解法國文化。文化適應能力也是管理者處理壓力能力的一種。(2）提高自身的文化適應能力管理者了解所負責的所有國家或地區(qū)文化的價值、特點和行為傾向，這僅僅是一個開始。案例中，雖然楊建國對中國及亞洲等新興市場非常熟悉，但是，在升任副總裁后，目光依舊聚焦在中國等亞洲新興市場，而對于法國及西方市場并不重視，沒有深入了解西方文化。楊在這方面明顯有所欠缺，因此，他如果要想成為一個有效的全球化管理者，需要做出以下改進。案例二法國總部來了個中國人1 ．你認為楊是一位有效的全球化管理者嗎？如果不是，你建議他如何改進？答：楊建國不是一位有效的全球化管理者。其次，社會責任還可以提升地區(qū)甚至國家的聲譽；，可以改善社會福利，企業(yè)具有個人不能比擬的經(jīng)濟實力和社會影響力，在社會遭遇突發(fā)性大災難時，企業(yè)的挺身而出，可以有力地改變和影響局勢； 。從整個社會意義的角度看，如果更多的企業(yè)承擔起對社會和環(huán)境的關注，使得我們能更好地追求可持續(xù)發(fā)展的目標。企業(yè)承擔社會責任雖然短期損害了部分股東的利益，但為企業(yè)帶來長期的收益。（2）企業(yè)社會責任的重要性企業(yè)社會責任的重要性體現(xiàn)在多個方面，其包括對企業(yè)自身發(fā)展的影響，對與企業(yè)相連的各個利益相關體的影響，以及對整個社會可持續(xù)發(fā)展的影響。自覺保護自然環(huán)境企業(yè)應主動節(jié)約能源和降低其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動對生態(tài)的破壞。尤其對那些突發(fā)性社會災難事件，例如，地震、海嘯、颶風與恐怖襲擊等造成的巨大災難，企業(yè)應給予特別的關注，并爭取在第一時間作出快速而適當?shù)姆磻?。社區(qū)福利投資對企業(yè)所在社區(qū)或其他特定社區(qū)的建設進行福利投資，包括醫(yī)院、學校、幼兒園、老人院、住宅、公共娛樂設施、商業(yè)中心、圖書館等有關社區(qū)人民福利的一切設施的投資，均不應以賺取商業(yè)利益為目的，因為社區(qū)為本企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)作出了太多犧牲和貢獻。企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應符合道德規(guī)范企業(yè)的一切經(jīng)營管理行為，包括企業(yè)內部管理、產(chǎn)品設計、制造、質量保證、廣告用語、營銷手段、售后服務、公關工作等，都應符合道德規(guī)范。辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久努力增強企業(yè)的競爭力，不斷創(chuàng)新，向社會提供更好、更新、更多的產(chǎn)品和服務，使人民的物質和文化生活更美好。（1）企業(yè)社會責任的企業(yè)社會責任的內涵十分豐富和廣泛，除法律規(guī)定的企業(yè)行為規(guī)范以外，所有可能影響社會福利的企業(yè)行為都應納入企業(yè)社會責任之內。答：社會責任使企業(yè)追求有利于社會長遠目標實現(xiàn)的一種義務，它超越了法律與經(jīng)濟對企業(yè)所要求的義務。*** 作業(yè)思考題：有人認為，具體的、數(shù)量化的目標實際上是一種制約，會削弱對持續(xù)改進的追求。問題：（可能）個人控制、小群體意識（凝聚力過高）○ 一般，在需要對問題迅速作出反應時，個人決策是有效的；而在有關企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。（2）群體決策： 優(yōu)點： 更多的知識、經(jīng)驗，群體對個體的助長作用，更易被接受、執(zhí)行。按決策主體：（1）個人決策： 優(yōu)點：速度快、創(chuàng)造性好。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。然后總部就會指導他該怎么做。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應如何處理。然而，他們能遵從指導。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計員的年薪僅為38000美元時，你會驚訝嗎？這對那種責任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。結構不良 高層非程序化決策程序化決策結構良好 低層○只要有可能，管理決策都應該程序化。程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。“科學的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷”決策必須要有決策者（人）。“沒有目標的決策是不存在的”“決策是一個過程，是時期行為，非時點行為。量力而行：三、決 策含義按一定目標多方案選優(yōu)的過程。集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。這一切，是集團領導當初制定戰(zhàn)略時所未能料到的。為進一步拓展經(jīng)營領域，擴大企業(yè)規(guī)模，華立集團從90年代初開始實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司、汽車維修廠、空運代理有限公司等。把握時機揚長避短： 重在揚長。（五）戰(zhàn)略制定的原則制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術，是計劃工作最困難的部分，但還是有一些規(guī)律可循、有一些原則可依。1992年，德爾的雇員達到800人，每天處理8000多個銷售和服務電話，年銷售額接近2億美元。9個月后，德爾計算機公司的銷售總額達到600萬美元，而且雇傭了39位員工。這年夏天，德爾決定退學專門從事計算機生意。他的第一批顧客是他的朋友和大學同學，隨后，德爾發(fā)現(xiàn)，他可以買到IBMPC的機身，然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能。案例邁克爾“德爾早在上初中時，就對計算機著了迷。產(chǎn)品組合：廣度、深度、關聯(lián)度功能戰(zhàn)略：針對行業(yè)中成功的關鍵因素資源分配：優(yōu)先次序戰(zhàn)略實施組織、人員保證。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務，每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。成功地實施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對名牌的信任，由此降低對價格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。所有這些使公司生產(chǎn)出質量過關的產(chǎn)品，而價格下降了15%，市場份額則迅速增加到25%。（競爭對手是一面鏡子，可看出本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢）—— 發(fā)現(xiàn)機會（Opportunities）、威脅（Threats）“SWOT分析”戰(zhàn)略選擇基本類型有三種：（邁克爾“波特：M”Porter）（1）總成本領先戰(zhàn)略：美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產(chǎn)起重機的Harnischfeger公司，開始時它的市場份額只有15%，公司重新設計了起重機，使之便于生產(chǎn)，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時降低材料消耗。此外，Alamo公司還將其管理費用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數(shù)服務臺設在機場大廳外面的臨近地點，從而避免了機場大廳內天文數(shù)字般的租金。Alamo公司在美國和英國只有105處營業(yè)場所，而Hertz公司的營業(yè)場所數(shù)量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轎車數(shù)量僅為Alamo公司的4倍。而在Hertz公司租用同一牌號的車，而且還要至少提前3天預定，此外，Hertz公司對超過100英里還要每英里加收32美分的費用。為了在機場轎車出租市場中取得一席之地，Alamo公司將其投資傾注于低價格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手20%，并且不對行車里程額外收費。作為Alamo租車公司的主席，伊根實施了一項戰(zhàn)略，使Alamo公司在不到20年的時間里，成長為一家5億美元的公司，凈利潤額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis公司。⑵ 目標短期化。“問題： ⑴ 目標難以確定?！疤攸c：⑴ 強調自我參與：目標是共同商定的，不是“上級下指標，下級提保證”。企業(yè)全體成員的工作均以目標為導向。（三）目標管理（MBO）P“德魯克1954在《管理的實踐》一書中提出。目標的可考核性： 定性：定量：（二）目標的作用指明工作方向：激勵作用：關鍵：（1）符合需要；（2）目標的挑戰(zhàn)性凝聚作用：關鍵：與個人目標一致，體現(xiàn)共同利益。特點：系統(tǒng)性（8）預算數(shù)字化計劃，使計劃更精確?！币?guī)則、程序與政策的區(qū)別：不具有自由處置權。（6）規(guī)則允許或不允許，必須或不必須等。（5）程序處理例行問題的步驟、方法、標準?！罢呤怯脕碇笇Q策的；”制定政策是鼓勵（而不是約束）下級自由處置（在一定范圍內）；—— 越是高層，自由處置權越大。核心“戰(zhàn)略總是針對競爭對手而言的；（處在競爭環(huán)境中的組織）”制定戰(zhàn)略的根本目的：取得競爭優(yōu)勢。（2）目標一定時期內要達到的具體成果。狹義：計劃的制定（主要涉及目標及途徑）正式計劃和非正式計劃計劃工作的必要性：”確定方向；“計劃過程本身的價值：明確干什么、怎么干？計劃意味著承諾、約束”便于控制計劃工作的性質（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（5）創(chuàng)造性計劃的種類“按時間：長期、中期、短期計劃（如何銜接、協(xié)調？）”按詳細程度：具體計劃與指導性計劃（取決于任務的明確性和環(huán)境變化的可預見性）“按職能：銷售計劃、生產(chǎn)計劃、供應計劃、勞資計劃、技改計劃、新品開發(fā)、財務計劃等”按形式：（1）宗旨：組織存在的目的或使命。他決定去請教管理學家。但是，今年的情況發(fā)生了較大變化，到8月份，累計銷量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。請問：這兩個廠長誰的觀點正確，為什么？案例22 管理問題分析王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。因此，企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責任制，建立嚴密的控制體系；注重上崗培訓；實行計件工資制等。在A廠，員工們都普遍把企業(yè)當成自己的家，全心全意地為企業(yè)服務，工廠日益興旺發(fā)達。A廠長認為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務。預見能力和競爭定位?！敖裉斓墓芾碚咴絹碓疥P心如何鼓勵創(chuàng)新和變革，因為組織所處的環(huán)境已變得非常動態(tài)。強調創(chuàng)新。重視非正式組織。權變理論（70年代后）管理思想和方法 = f（環(huán)境變量）比較： 古典理論：“假如X，那么Y”