【正文】 這種比較應(yīng)該從以下 3 個(gè)方面來進(jìn)行：協(xié)作關(guān)系的構(gòu)筑方法，商流和物流的分離程度，實(shí)現(xiàn)延期原理的形態(tài)。但是，家電產(chǎn)業(yè)在渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換方面有其固有的轉(zhuǎn)換形態(tài)，與其他產(chǎn)業(yè)在渠道戰(zhàn)略方面存在轉(zhuǎn)換 程度上的差異。每個(gè)企業(yè)的流通系統(tǒng)是否存在，是否起大的作用仍然是一個(gè)需要討論的問題，但是，以整個(gè)流通系統(tǒng)為分析對象的必要性和現(xiàn)實(shí)性在近年迅速增加。 27 是實(shí)行投機(jī)型渠道戰(zhàn)略的必要條件；而是實(shí)行延期型渠道戰(zhàn)略的必要條件。松下長期采用投機(jī)型渠道戰(zhàn)略的一個(gè)原因是由于沒有充分地確立企業(yè)間和企業(yè)內(nèi)的協(xié)調(diào)關(guān)系而不能消除渠道戰(zhàn)略中的投機(jī)性成份。目前的渠道問題是石井（ 1983）所提出的渠道問題的延伸和發(fā)展。這樣，一些領(lǐng)先的家電企業(yè)承擔(dān)過大庫存的責(zé)任，負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，努力通過提高信息處理能力來減少風(fēng)險(xiǎn)。 對于家電行業(yè)來說，在經(jīng)濟(jì)高度成長期，企業(yè)投機(jī)性地進(jìn)行大量生產(chǎn)，為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，頻繁地向銷售公司進(jìn)行高壓銷售。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁觀點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)吸收觀點(diǎn)形成鮮明的對照。在這種戰(zhàn)略中，高壓式銷售發(fā)揮有效的作用。 按風(fēng)呂的觀點(diǎn)，生產(chǎn)企業(yè)想對銷售商的決策過程盡可能施加影響，但是為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)給銷售商而不 進(jìn)行資本統(tǒng)合。 26 持封閉型的渠道或排他型的渠道是它的核心問題。 具體來說，通過構(gòu)筑信息網(wǎng)絡(luò) 100％統(tǒng)合銷售信息的收集工作，通過生產(chǎn)銷售計(jì)劃的連動(dòng)化統(tǒng)合銷售計(jì)劃的編制工作。如何建立和維 10 Harrigan (1983)指出垂直統(tǒng)合有 4 個(gè)層次： stages, degree, breadth, form。生產(chǎn)企業(yè)與銷售商的這種系列化關(guān)系中即有“買賣關(guān)系”的一面也有“代理關(guān)系”的一面。一 是“渠道問題”，另一個(gè)是“渠道管理問題”。從而，主要對流通各個(gè)階段的主要機(jī)能進(jìn)行統(tǒng)合的“機(jī)能統(tǒng)合”問題將成為渠道管理中的重要問題 10。但是，這種類型的強(qiáng)化改變了家電流通領(lǐng)域流通系列化的實(shí)態(tài)。 另一方面，在企業(yè)與銷售公司，企業(yè)，銷售公司與系列零售 店之間的關(guān)系方面，它們之間關(guān)系的構(gòu)筑不再是過去那種資本型的方式，而是通過統(tǒng)合批發(fā)，零售階段的重要機(jī)能的方式。具體做法上，如同前面提到的：信息的共有化，更大范圍的連接協(xié)作，長期的關(guān)系，資源的專有化，限制交易方的數(shù)目等。而建立這種長期持續(xù)的協(xié)作交換關(guān)系正是當(dāng)前受到注目的有效競爭戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略（ Partnership）的中心思想。 企業(yè)，銷售公司與量販店之間關(guān)系的特征表現(xiàn)在：通過市場和商品信息的交換實(shí)現(xiàn)信息共有化，通過這種共有化使雙方在更大范圍連接在一 起，建立長期持 9 松下導(dǎo)入事業(yè)部制是在 30 年代。這種關(guān)系表現(xiàn)為持續(xù)的協(xié)作伙伴型關(guān)系。但是，這其中有兩個(gè)顯著的傾向。選擇和培養(yǎng)優(yōu)良的系列店，吸收零售店的部分經(jīng)營管理功能，構(gòu)筑與量販店和折扣店的協(xié)作關(guān)系，統(tǒng) 合銷售公司并與之實(shí)行連動(dòng)的生產(chǎn)銷售計(jì)劃。 四 結(jié)語 下面在對前面的討論進(jìn)行整理的基礎(chǔ)上，揭示流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換對原有流通渠道理論發(fā)展的含義。在索尼公司，事業(yè)本部的設(shè)立是在 1983 年 9，所以，索尼的各事業(yè)部沒有松下事業(yè)部那么多的自主性。 24 第 3，松下各個(gè)生產(chǎn)事業(yè)部的強(qiáng)的自主性是建立全集團(tuán)的協(xié)調(diào)體制的妨礙要素。這不僅造成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換上時(shí)間的滯后性，而且也影響整個(gè)交貨周期的縮短。從而 ，由于銷售公司的統(tǒng)合會(huì)造成決策機(jī)構(gòu)的變化，庫存和配送等功能被企業(yè)吸收將減少自己重要的決策項(xiàng)目，地方銷售公司對此持抵抗的態(tài)度。 第 2，企業(yè)與銷售公司的決策共同化的程度不同。但是，在量販店在家電銷售中的重要性越來越高的情況下，有必要把一定的資源投入到對量販店的銷售支援上來。索尼的 系列零售店為 3 千家，而松下的系列零售店有 2 萬 5 千家。 下面從時(shí)間滯后性角度來分析造成松下在流通戰(zhàn)略上與其它企業(yè)出現(xiàn)差異 23 的因素。 第 6，銷售公司與系列零售店之間的信息網(wǎng)絡(luò)化走在前面，但是，在從采購開始到生產(chǎn) 銷售配送為止的整個(gè)過程的在線網(wǎng)絡(luò)化落在后頭。進(jìn)一步，以 LEC 的設(shè)立為契機(jī)，推進(jìn)銷售公司的統(tǒng)合，與此同時(shí)推進(jìn)物流據(jù)點(diǎn)的集約化。但是，這使得松下集團(tuán)的物流成本偏高（表 6所示）。 第 5，在維持商流和物流一致的同時(shí)，把配送 業(yè)務(wù)從銷售公司中分離出來進(jìn)行商流和配送分離。松下不得不重視這種地域性。 第 4，如同表 3 所示，與銷售公司的統(tǒng)合相當(dāng)遲。 第 3，與其他家電企業(yè)不同，到現(xiàn)在為止，仍然正式拒絕與折扣店進(jìn)行交易。例如，回避量販店提出的縮小二重價(jià)格的要求。 表 6：各個(gè)企業(yè)物流費(fèi)用對銷售額的比率（％） 企業(yè)名 1985 1986 1987 1988 1989 松下電器 產(chǎn)業(yè) 松下電工 松下精工 松下冷機(jī) 松下壽電子產(chǎn)業(yè) 九州松下電器 松下通信工業(yè) 索尼 夏普 三菱 日立 東芝 三洋 資料來源：《日經(jīng)物流》特別版第 1 號(hào)。索尼的其中一個(gè)工廠采用這種方法使生產(chǎn)周期從 30 天縮短為 7 天。 表 5：松下連鎖加盟店的作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn) 工作日 星期天 時(shí)間 店主 店主夫人 店主 夫人 8： 30 出勤 店內(nèi)照明，檢查商品 出勤 準(zhǔn)備零錢，整理票據(jù) 基本上與平日一樣，傍晚來的顧客多，主要在店鋪接客。由于該方法流程與牛奶配送的方法相似，而稱之為牛奶配送型方式。例如，在松下連鎖店運(yùn)動(dòng)中，加盟店在一天的工作程序如表 5 所示。 第 1，最早在行業(yè)積極推進(jìn)使系列零售店效率化工作。同時(shí)，采取了與行業(yè)其他企業(yè)不同的戰(zhàn)略行動(dòng)。在消費(fèi)者需要多樣化和多品種小批量生產(chǎn)條件下，以廠家和銷售公司從后面推動(dòng)的高壓型銷售方式應(yīng)該放棄，而應(yīng)該采取從消費(fèi)者，零售店為起點(diǎn)的向前拉動(dòng)的方式構(gòu)筑流通系統(tǒng)全體的協(xié)作伙伴關(guān)系，滿足消費(fèi)者需求使消費(fèi)者滿意。這就要求中止在單品大量生產(chǎn)大量銷售時(shí)代所采用的預(yù)先生產(chǎn)方式，因?yàn)檫@種預(yù)先生產(chǎn)方式即投機(jī)性生產(chǎn)方式帶來大量的投機(jī)性庫存存在。其中，銷售物流的改善成為企業(yè)整個(gè)交納周期縮短化過程中的一個(gè)組成部分。 1990 年 2 月，開始正式啟動(dòng)采購生產(chǎn)銷售和物流集成系統(tǒng)“ STREAM”。 C 縮短交貨周期 索尼不僅縮短銷售物流方面的交納周期，也縮短其他階段的交納周期，進(jìn)一步，在整個(gè)交納周期縮短方面也走在其他企業(yè)的前頭。（ 4）銷售公司的營業(yè)人員從物流活動(dòng)中解放出來，專心從事商流活動(dòng)。 17 缺貨率，因此縮短了產(chǎn)品從物流據(jù)點(diǎn)到零售店的交貨周期。這是因?yàn)榘唁N售公司庫存向商品管理中心集約化庫存的結(jié)果。在銷售公司庫存的情況下，一般庫存商品品種大約在 700～ 1400 之間；集中于商品管理中心統(tǒng)一庫存后，庫存品種達(dá)3000 多種，基本能滿足零售店的立即交貨要求。 B 商物分離體制的確立 索尼作為行業(yè)的先驅(qū)在 1984 年 7 月開始進(jìn)行商流和物流的分離工作， 1988年 3 月完成（見圖 2）。成立專門擔(dān)任某個(gè)量販店的營業(yè)小組，使得向該量販店進(jìn)行定制化服務(wù)成為可能。 專門化的好處在于：有利于持續(xù)地積蓄 機(jī)能和訣竅，有利于改善向量販店提供信息的質(zhì)量，速度和及時(shí)性。全國化的好處在于：能對價(jià)格，物流，訂貨以及量販店?duì)顩r等方面的信息進(jìn)行集中管理。當(dāng)時(shí)設(shè)立 SNC 的意圖主要有 2 點(diǎn)。以下從量販店戰(zhàn)略，物流戰(zhàn)略和縮短交貨周期戰(zhàn)略等三個(gè)方面來探討索尼渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的特征。 （ 1）索尼的渠道戰(zhàn)略 過去在渠道戰(zhàn)略方面領(lǐng)先的是松下，在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面領(lǐng)先的是索尼。而且企業(yè)間戰(zhàn)略上的差異在這 5 年間變得越來越明顯。也就是說，渠道的功能正在從大量流通的通道向信息共有化的協(xié)作伙伴關(guān)系方向發(fā)生變化。從而，采用象過去那樣單純通過擁有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)銷售成功已經(jīng)變得越來越困難。 15 D 核心 技術(shù)的變化 為了趕上和超過歐美的技術(shù)水平，不能依賴從歐美導(dǎo)入技術(shù)，需要經(jīng)過長期的努力開發(fā)出自己獨(dú)自的技術(shù)來。