【導(dǎo)讀】流通大變革的時代已經(jīng)到來。在商流領(lǐng)域，折扣店以及進(jìn)?？跇I(yè)者的出現(xiàn)，大量建設(shè)以大型店鋪為主的購物中心的計劃，引起流通領(lǐng)域發(fā)生根本性的變化。例如，1～2人的零細(xì)零售店從1985年以來持。續(xù)地減少，中小型零售店存在的基礎(chǔ)也在不斷地消失。同時，以實現(xiàn)多頻度小批。各個企業(yè)認(rèn)識到使物流系統(tǒng)的合理化和效率化不僅對物流領(lǐng)域的管理有好。支持商流和物流，特別是物流變革的基本前提是信息流的變革。今后對信息系統(tǒng)的充分利用將使得企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)之間的商流和物。流的全面集成管理成為可能。方面發(fā)生了什么樣的變化，以及正在發(fā)生和將要發(fā)生什么樣的變化。電企業(yè)為中心對最近企業(yè)流通渠道的變化進(jìn)行分析探討。近年來，一部分家電企業(yè)一方面繼續(xù)強化對原有系列零售店的控制，另。一方面，又重視同非系列大型零售店的業(yè)務(wù)往來。組織文化的不同造成的。例如，在80年前后，松下的CAP－10運。特別在連鎖化運動中，通過把系列零售店進(jìn)行連鎖經(jīng)營，使零

　　

【正文】 間的信息網(wǎng)絡(luò)化走在前面，但是，在從采購開始到生產(chǎn) 銷售配送為止的整個過程的在線網(wǎng)絡(luò)化落在后頭。 1990 年松下才開始建立 MTM 系統(tǒng)（ Matsushita marketoriented total management system）。 下面從時間滯后性角度來分析造成松下在流通戰(zhàn)略上與其它企業(yè)出現(xiàn)差異 23 的因素。 （ 3）時間滯后性因素 把索尼和松下的渠道戰(zhàn)略相比較，時間滯后性存在的領(lǐng)域有： ① 對量販店的支援和協(xié)作 ② 銷售公司的統(tǒng)合 ③ 商流物流分離 ④ 整個交納周期的縮短 然而，為什么會發(fā)生這些時間滯后性呢？ 第 1，由于有業(yè)務(wù)來往的零售店，特別是系列零售店的數(shù)目不同。索尼的 系列零售店為 3 千家，而松下的系列零售店有 2 萬 5 千家。所以，松下把重點放在對系列零售店的支援上，在對量販店支援方面投入的資源就顯得不足了。但是，在量販店在家電銷售中的重要性越來越高的情況下，有必要把一定的資源投入到對量販店的銷售支援上來。因此，松下以積蓄的對系列店支援的經(jīng)驗和訣竅為武器，開始著手進(jìn)行系列店的連鎖化和向量販店提供零售業(yè)務(wù)支援。 第 2，企業(yè)與銷售公司的決策共同化的程度不同。松下的系列銷售公司中許多是通過參股，派遣職員等形式從地區(qū)獨立的批發(fā)商發(fā)展而來的，因此這些銷售公司在決策方面有一定的自主性。從而 ，由于銷售公司的統(tǒng)合會造成決策機構(gòu)的變化，庫存和配送等功能被企業(yè)吸收將減少自己重要的決策項目，地方銷售公司對此持抵抗的態(tài)度。因此，松下在說服和調(diào)整銷售公司統(tǒng)合方面花了許多時間。這不僅造成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換上時間的滯后性，而且也影響整個交貨周期的縮短。這個問題實際上也是集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的獨立性和自主性與集團(tuán)的統(tǒng)合力和統(tǒng)一性的對立問題，或者說是如何協(xié)調(diào)平衡的問題。 24 第 3，松下各個生產(chǎn)事業(yè)部的強的自主性是建立全集團(tuán)的協(xié)調(diào)體制的妨礙要素。例如，松下各事業(yè)部之間的競爭使得各個事業(yè)部都設(shè)定過大的生產(chǎn)銷售量，造成整個企業(yè)全體的過剩生產(chǎn) 。在索尼公司，事業(yè)本部的設(shè)立是在 1983 年 9，所以，索尼的各事業(yè)部沒有松下事業(yè)部那么多的自主性。 在企業(yè)、銷售公司與零售店，企業(yè)與銷售公司，企業(yè)內(nèi)部事業(yè)部之間的關(guān)系等 3 個方面的不同造成了松下與索尼在渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換過程中存在時間上的差異。 四 結(jié)語 下面在對前面的討論進(jìn)行整理的基礎(chǔ)上，揭示流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換對原有流通渠道理論發(fā)展的含義。 （ 1）從控制向合作伙伴型機能統(tǒng)合轉(zhuǎn)變 企業(yè)對零售店戰(zhàn)略的變化主要表現(xiàn)在以下 4 個方面。選擇和培養(yǎng)優(yōu)良的系列店，吸收零售店的部分經(jīng)營管理功能，構(gòu)筑與量販店和折扣店的協(xié)作關(guān)系，統(tǒng) 合銷售公司并與之實行連動的生產(chǎn)銷售計劃。這些變化的共同點是企業(yè)與流通業(yè)者之間信息的共有化進(jìn)一步加快和加深，在更大范圍上把企業(yè)與流通業(yè)者聯(lián)系在一起。但是，這其中有兩個顯著的傾向。一是企業(yè)，銷售公司與量販店的關(guān)系顯著加強。這種關(guān)系表現(xiàn)為持續(xù)的協(xié)作伙伴型關(guān)系。二是企業(yè)與銷售公司之間，企業(yè)，銷售公司與系列零售店之間的關(guān)系不必是資本統(tǒng)合型關(guān)系，新的趨勢是它們之間的關(guān)系更多的表現(xiàn)為機能統(tǒng)合型關(guān)系。 企業(yè)，銷售公司與量販店之間關(guān)系的特征表現(xiàn)在：通過市場和商品信息的交換實現(xiàn)信息共有化，通過這種共有化使雙方在更大范圍連接在一 起，建立長期持 9 松下導(dǎo)入事業(yè)部制是在 30 年代。 25 續(xù)的協(xié)作交換關(guān)系。而建立這種長期持續(xù)的協(xié)作交換關(guān)系正是當(dāng)前受到注目的有效競爭戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略（ Partnership）的中心思想。協(xié)作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略（ Partnership）是建立在信賴基礎(chǔ)上的持續(xù)協(xié)作關(guān)系，協(xié)作各方會抑制那些可能會給對方帶來不利益的機會主義行動。具體做法上，如同前面提到的：信息的共有化，更大范圍的連接協(xié)作，長期的關(guān)系，資源的專有化，限制交易方的數(shù)目等。今后在渠道管理方面，“渠道協(xié)作伙伴”方式比“渠道控制”方式更顯得重要。 另一方面，在企業(yè)與銷售公司，企業(yè)，銷售公司與系列零售 店之間的關(guān)系方面，它們之間關(guān)系的構(gòu)筑不再是過去那種資本型的方式，而是通過統(tǒng)合批發(fā)，零售階段的重要機能的方式。這意味著進(jìn)一步強化了流通領(lǐng)域的系列化關(guān)系。但是，這種類型的強化改變了家電流通領(lǐng)域流通系列化的實態(tài)。因為，企業(yè)把優(yōu)良系列零售店的零售經(jīng)營管理機能，把銷售公司的品種齊全，物流，風(fēng)險負(fù)擔(dān)等機能統(tǒng)合起來由企業(yè)與零售店或銷售公司共同承擔(dān)。從而，主要對流通各個階段的主要機能進(jìn)行統(tǒng)合的“機能統(tǒng)合”問題將成為渠道管理中的重要問題 10。 （ 2）從風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁向風(fēng)險吸收轉(zhuǎn)變 風(fēng)呂（ 1968）指出在有關(guān)渠道方面存在兩類問題。一 是“渠道問題”，另一個是“渠道管理問題”。渠道問題以生產(chǎn)企業(yè)對銷售商的系列化工作為核心，即如何對銷售商進(jìn)行系列化的問題。生產(chǎn)企業(yè)與銷售商的這種系列化關(guān)系中即有“買賣關(guān)系”的一面也有“代理關(guān)系”的一面。渠道管理問題涉及在企業(yè)與銷售商的這種系列關(guān)系中生產(chǎn)企業(yè)如何對系列銷售商進(jìn)行管理的問題。如何建立和維 10 Harrigan (1983)指出垂直統(tǒng)合有 4 個層次： stages, degree, breadth, form。本論文中主要涉及的是 degree 和 breadth 兩個層次，即“什么機能統(tǒng) 合到什么程度”。 具體來說，通過構(gòu)筑信息網(wǎng)絡(luò) 100％統(tǒng)合銷售信息的收集工作，通過生產(chǎn)銷售計劃的連動化統(tǒng)合銷售計劃的編制工作。相對地，銷售計劃的實行功能保持自主獨立性。 26 持封閉型的渠道或排他型的渠道是它的核心問題。所以，渠道問題是一個歷史的構(gòu)造性的問題，而渠道管理問題是一個政策性的行動性的問題。 按風(fēng)呂的觀點，生產(chǎn)企業(yè)想對銷售商的決策過程盡可能施加影響，但是為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險給銷售商而不 進(jìn)行資本統(tǒng)合。也就是說，為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險而采用的流通系列化戰(zhàn)略是渠道戰(zhàn)略的一個典型。在這種戰(zhàn)略中，高壓式銷售發(fā)揮有效的作用。 與風(fēng)呂的觀點不同，石井（ 1983）主張，隨著對應(yīng)環(huán)境不確定性的信息收集處理能力的提高，吸收風(fēng)險成為渠道實力者 (Channel Power)的獲得交易實力的重要源泉。風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁觀點和風(fēng)險吸收觀點形成鮮明的對照。這兩種觀點產(chǎn)生差異的一個背景是在信息收集處理方面企業(yè)間的差距在擴(kuò)大。 對于家電行業(yè)來說，在經(jīng)濟(jì)高度成長期，企業(yè)投機性地進(jìn)行大量生產(chǎn)，為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，頻繁地向銷售公司進(jìn)行高壓銷售。進(jìn)入 80 年代，過大庫存的問題出現(xiàn)，向銷售商高壓銷售的弊端顯現(xiàn)出來。這樣，一些領(lǐng)先的家電企業(yè)承擔(dān)過大庫存的責(zé)任，負(fù)擔(dān)風(fēng)險，努力通過提高信息處理能力來減少風(fēng)險。從而，風(fēng)呂（ 1968）的觀點和石井（ 1983）的觀點是針對各自所處時代的渠道問題而提出來的。目前的渠道問題是石井（ 1983）所提出的渠道問題的延伸和發(fā)展。 （ 3）對延期－投機原理的理解 索尼采用延期型的渠道戰(zhàn)略，而松下仍然采用投機型的渠道戰(zhàn)略 11。松下長期采用投機型渠道戰(zhàn)略的一個原因是由于沒有充分地確立企業(yè)間和企業(yè)內(nèi)的協(xié)調(diào)關(guān)系而不能消除渠道戰(zhàn)略中的投機性成份。我 們通過延期－投機原理來分析松下的情況可以得到以下的結(jié)論：（ 1）系統(tǒng)的組成成員之間以及內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系不 11 關(guān)于從延期－投機原理來探討渠道戰(zhàn)略的論文，請參看田村（ 1989），高島（ 1989）。 27 是實行投機型渠道戰(zhàn)略的必要條件；而是實行延期型渠道戰(zhàn)略的必要條件。（ 2）在應(yīng)用延期－投機原理時，以企業(yè)為分析單位不如以整個流通系統(tǒng)為分析單位更為合適。每個企業(yè)的流通系統(tǒng)是否存在，是否起大的作用仍然是一個需要討論的問題，但是，以整個流通系統(tǒng)為分析對象的必要性和現(xiàn)實性在近年迅速增加。 我們以家電行業(yè)為中心探討了渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的問題。但是，家電產(chǎn)業(yè)在渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換方面有其固有的轉(zhuǎn)換形態(tài)，與其他產(chǎn)業(yè)在渠道戰(zhàn)略方面存在轉(zhuǎn)換 程度上的差異。今后的研究課題：通過與其他產(chǎn)業(yè)的渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換情況進(jìn)行比較，來發(fā)現(xiàn)家電在渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換方面的特殊性和共同性，開發(fā)出一個分析渠道戰(zhàn)略的研究框架。這種比較應(yīng)該從以下 3 個方面來進(jìn)行：協(xié)作關(guān)系的構(gòu)筑方法，商流和物流的分離程度，實現(xiàn)延期原理的形態(tài)。