【正文】 供為主和以小規(guī)模批發(fā)為輔相結(jié)合的形式。但為了控制批發(fā)商的發(fā)展，使其不至于對主流銷售渠道造成威脅，廠家對每個批發(fā)商的銷售量限制在2000萬元以內(nèi)。：區(qū)域總經(jīng)銷商制與企業(yè)自建專賣店有機結(jié)合的模式所以，任何渠道模式的選擇都要因地制宜。現(xiàn)在，家電行業(yè)正在興起一種全新的銷售渠道模式：區(qū)域總經(jīng)銷商制與企業(yè)自建專賣店有機結(jié)合的模式。許多企業(yè)都已經(jīng)采用，如美的、科龍等，并已經(jīng)取得了相當(dāng)?shù)某晒ΑＤ敲?，對于海信公司來說，自身產(chǎn)品種類、年銷售量、品牌知名度跟海爾相比，都存在一定差距，不可能在全國范圍內(nèi)廣泛采取直供分銷模式。我認為也可以采用這種新的模式，具體渠道網(wǎng)絡(luò)設(shè)置如下：在三級市場跟海爾一樣按“一縣一點”設(shè)專賣店；在在二級市場（地級市）就不像海爾一樣設(shè)立自己的營銷中心，而是依舊采取區(qū)域總經(jīng)銷商制，設(shè)立一個總經(jīng)銷商。其實，設(shè)立專賣店也是屬于直供分銷模式的一種，這種全新模式也可以理解為直供分銷模式和區(qū)域總經(jīng)銷商模式的有機結(jié)合。：總經(jīng)銷商代理和企業(yè)自建品牌專賣店如果采取這種模式，海信公司在三級市場等于有了兩條渠道：一個是自己的專賣店渠道，可直接從海信公司拿貨；另一個是二級市場的經(jīng)銷商渠道，經(jīng)銷商在三級市場設(shè)立下線網(wǎng)點，讓下線從經(jīng)銷商處拿貨。海信公司雖然設(shè)立了總經(jīng)銷商，但必須他們放貨卻嚴格限制。不是在三級市場的任何一個做家電的網(wǎng)點都可以從經(jīng)銷商處拿貨，而是需要經(jīng)過海信公司的確認。這方面，海信公司就要通過簽定三方協(xié)議來實現(xiàn)。三方可以分為海信公司、經(jīng)銷商、下線網(wǎng)點。協(xié)議的內(nèi)容要包括對下線協(xié)議期提貨和打款的要求、兌現(xiàn)給下線網(wǎng)點的政策、市場規(guī)范的要求等等。簽三方協(xié)議時，可由經(jīng)銷商牽頭，在縣里尋找合適的網(wǎng)點，然后報海信公司，由海信公司確定共同簽定。經(jīng)過確認的網(wǎng)點屬于合法網(wǎng)點，可以從經(jīng)銷商處拿貨。除此之外的網(wǎng)點就屬于非法網(wǎng)點，禁止從經(jīng)銷商處拿貨。也不允許經(jīng)銷商把貨放給非合法網(wǎng)點。否則，要對經(jīng)銷商進行相應(yīng)的處罰。原則上，一個縣里應(yīng)該只允許設(shè)立一個三方網(wǎng)點，選擇最想做和真心做海信品牌的店面來做。我認為，在這里之所以對經(jīng)銷商放貨用三方協(xié)議來約束和控制，一方面 是為了控制市場，利于市場秩序的穩(wěn)定，避免三級市場把貨放濫，市場搞亂，挫傷經(jīng)銷商的積極性；另一方面就是考慮到專賣店的存在，畢竟專賣店是海信公司的直隸機構(gòu)，并在三級市場開發(fā)中占了很重要的地位，而且海信公司一直強調(diào)對終端的控制，所以對專賣店一定要加以保護。相反，公司也有意利用專賣店和三方網(wǎng)點之間的競爭，激勵專賣店上進。這樣，利用經(jīng)銷商在三級市場的網(wǎng)絡(luò)和公司直控的專賣店，雙管齊下提升海信品牌在當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場的業(yè)績，就可保持應(yīng)有的市場占有率。單靠專賣店可能無法達到海信公司要求的應(yīng)有份額，通過設(shè)立三方網(wǎng)點，在三級市場開發(fā)新點，就可以提高海信品牌的市場覆蓋率 。需要注意的是，在開辟三級市場必須遵循的一個原則：一縣一店多點。即一個縣只保持一個專賣店，但是可以多個賣海信品牌的點。也就是說，海信公司經(jīng)營的多種產(chǎn)品都要找各自的主渠道，而不僅限于專賣店。比如說，專賣店的空調(diào)賣的不好，它就不是空調(diào)銷售的主渠道，而應(yīng)該找另外一家在當(dāng)?shù)乜照{(diào)做的比較好的且愿意經(jīng)營海信品牌的店來進入，讓海信空調(diào)主要靠他經(jīng)營，最終目的是提高海信在當(dāng)?shù)氐目傮w市場份額。 三方網(wǎng)點由經(jīng)銷商和公司共同管理，效果比較不錯。但是從目前像科龍、美的、TCL等采取該模式已經(jīng)取得成功的企業(yè)的經(jīng)驗來看，在專賣店的管理上仍然出現(xiàn)過很多問題。很多地方的專賣店由于是“天高皇帝遠”，公司確實沒有那么多精力去管理它們，效果就就不是很好。我經(jīng)過總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問題主要表現(xiàn)為以下幾個方面 ：1. 專賣店店不專賣。專賣店顧名思義是專門經(jīng)營某個品牌產(chǎn)品的店。但是實際上，很多店仍然打著專賣店的旗號，可經(jīng)營方向已經(jīng)發(fā)生了改變。一個店面里面經(jīng)營多個品牌的產(chǎn)品，更有甚者，把其他品牌的產(chǎn)品擺在企業(yè)提供的柜臺上。經(jīng)營不專，造成精力分散、資金分流。企業(yè)產(chǎn)品在原來店里100%的市場份額下降到50%，極大影響了企業(yè)產(chǎn)品當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~。2. 專賣店偏科嚴重。有些家電企業(yè)空調(diào)、彩電、冰箱都有。有的專賣店只精通某類產(chǎn)品的經(jīng)營，造成偏科現(xiàn)象嚴重，影響了其他產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~，專賣店本身也無意識去全面經(jīng)營。3. 專賣店實力相對下降，無力支撐企業(yè)在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~要求。當(dāng)初企業(yè)在選擇當(dāng)?shù)厣碳易鰧Ｙu店的時候，自然選擇實力最強或者較強的。但是，經(jīng)過就年市場洗禮和新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，部分專賣店的經(jīng)營水平下降，跟不上步伐，實力有很大的下降。針對這些問題各企業(yè)都采取了相應(yīng)對策。最后的市場結(jié)果證明，科龍公司的做法最有效。它在對問題調(diào)查后把這些專賣店分成了幾類：千萬級專賣店，優(yōu)秀專賣店，普通專賣店，警示專賣店，淘汰專賣店。對于后面幾類專賣店，公司的思路是：通過給普通專賣店施加壓力來激發(fā)他們上進；通過給后兩類專賣店施壓來迫使他們對科龍品牌進行取舍，也就是要專賣店要做就好好做，要不就淘汰。這個壓力就來自經(jīng)銷商的三方下線和專賣店之間的競爭。所以，前面提到的設(shè)立經(jīng)銷商,簽三方協(xié)議，建三方網(wǎng)點，實際上也是對專賣店的一種考驗和“威脅”，同時也給專賣店傳遞一個信號：這是最后的機會了，再部好好做的話，科龍公司就會放棄他們，扶持其他商家。同時，通過三方網(wǎng)點和專賣店的競爭，在專賣店做的非常差的區(qū)域選出真正適合做科龍品牌專賣店的商家，最終使科龍產(chǎn)品全線進入，成為新的專賣店。也就是說，現(xiàn)在歸經(jīng)銷商管的三方網(wǎng)點也有可能成為未來的專賣店。我認為，這些出現(xiàn)的問題和最終解決的成功經(jīng)驗真的很值得海信公司借鑒，因為海信公司如果廣泛設(shè)立專賣店，肯定會遇到類似或者更多的問題，有了可借鑒的經(jīng)驗，就可以付出更少的市場代價。但是，需要注意的是，在這樣的市場模式中，要特別注意對品牌專賣店的保護和培養(yǎng)。對于三方網(wǎng)點要通過經(jīng)銷商有一定控制。比如，一個縣里面只有一家專賣店和三方網(wǎng)點在做海信，如果專賣店做的不是很好，這時候，再進入一兩家三方網(wǎng)點，專賣店就會變的警惕，與新進入者展開競爭；可是如果對三方網(wǎng)點控制不嚴，三方網(wǎng)點一下子遍地開花，到處都是和專賣店競爭的店面，專賣店就會失去明確競爭對手，變得消極。畢竟專賣店是海信公司自有的網(wǎng)絡(luò)，是未來公司把握市場終端的基礎(chǔ)，對其要把潛力進行深度挖掘，建立自己在三級市場相對核心的網(wǎng)絡(luò)。這樣就可以給專賣店一些優(yōu)勢資源和規(guī)劃?？梢詾樗鼈兌ㄖ频囊恍ｉT的產(chǎn)品型號，使其有區(qū)別于三方網(wǎng)點的產(chǎn)品 ，一方面避免價格競爭，另一方面使專賣店獲得利潤，增強信心。但是也要注意，對專賣店的保護要有個度，對市場秩序要嚴格控制，使專賣店經(jīng)營獲利的同時，也要使總經(jīng)銷商和其下面的三方網(wǎng)點獲益。其實并不是一定要求在所有區(qū)域的每個縣都設(shè)立三方網(wǎng)點。公司可將實力較強的專賣店分為賣斷型和主推型。根據(jù)專賣店的實力和合作誠意各方面綜合考慮讓專賣店選擇作為賣斷型專賣店還是主推型專賣店。對于買斷的專賣店，在該縣只讓其一家經(jīng)營海信品牌，保證不讓三方網(wǎng)點進入；對于主推型的專賣店，保證該縣只有一家三方下線網(wǎng)點，保證雙方利益。這樣的渠道模式，使經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)資源和企業(yè)自身的渠道都得到充分利用，這樣的渠道模式是符合市場要求的，在今后的市場競爭中，肯定能進一步顯現(xiàn)其優(yōu)勢?，F(xiàn)在很多采取這種模式的企業(yè)的區(qū)域性成功，也必將更進一步的推動這種最新渠道模式的發(fā)展。小 結(jié)總體上來說，目前具有一定實力的家電企業(yè)，基本完善了在全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)。一級市場網(wǎng)絡(luò)在國美、蘇寧等大家電連鎖的布控下，已經(jīng)建立建全。同時，由于一級網(wǎng)絡(luò)市場在各廠家戰(zhàn)略的地位的重要性不言而喻，使得目前各廠家的一級市場網(wǎng)絡(luò)比較成熟，廠家對這一網(wǎng)絡(luò)的控制主動性把握較強，所以，目前不為大多數(shù)廠家所擔(dān)憂。 只要進一步加強對全國各大家電連鎖終端賣場的管理和優(yōu)化，這包括二大塊，即硬件的展臺、樣機、POP、促銷禮品等物質(zhì)的配備和形象的統(tǒng)一，從感觀上給消費者造成品牌效應(yīng)和拉力優(yōu)勢；在軟件上，首先要保障現(xiàn)場導(dǎo)購人員的素質(zhì)、大連鎖商家方面給予的支持和推廣力度。二、三級市場渠道存在多樣性。大部分發(fā)展成熟、規(guī)模較大的家電企業(yè)目前的二、三級市場網(wǎng)絡(luò)都基本建立得比較完備；而一些市場新進者或規(guī)模不大的企業(yè)則明顯不足，有待進一步開拓。特別是他們?nèi)壥袌鼍W(wǎng)絡(luò)的建設(shè)目前基本上是空白點。他們的三級市場網(wǎng)絡(luò)純粹是二級市場的簡單延伸，雖然在當(dāng)?shù)亟ㄓ袑Ｙu店、經(jīng)銷點，或者擁有經(jīng)銷商，但是網(wǎng)絡(luò)的數(shù)量明顯稀少、質(zhì)量也存在很大的問題，各企業(yè)的品牌形象得不到有力保障，消費者寧愿跑到幾十里遠的市里、縣里，也不愿意在鎮(zhèn)上買他們的家電產(chǎn)品，這從一方面影響到這些企業(yè)加大三級市場建設(shè)的決心，從而導(dǎo)致了目前他們?nèi)壥袌龅木W(wǎng)絡(luò)建設(shè)與大家電企業(yè)的差距。 綜合起來看，一、二級市場銷售渠道的建立、完善，對于目前的大部分家電企業(yè)而言，都不是特別大的問題。一級市場由于其戰(zhàn)略地位和意義優(yōu)于二級市場，其得到的許多硬件、軟件資源要明顯優(yōu)于二、三級渠道市場，但是未來的市場競爭，一級市場已經(jīng)相對成熟，可控制可發(fā)展的空間明顯減少，新進入者和后來者的競爭優(yōu)勢并不能夠得到體現(xiàn)。相反，隨著人們生活水平的不斷提高，特別是我國的南部地區(qū)，大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟日趨活躍，消費水平不斷提升，市場空潛力較大，家電企業(yè)的發(fā)展空間巨大。二、三級市場銷售渠道的全面建設(shè)和管理優(yōu)化已經(jīng)成為擺在各家電廠家面前最大的戰(zhàn)略任務(wù)。謝 辭在本課題的研究和撰寫過程中，我的導(dǎo)師朱洪興及全體商學(xué)院授課老師曾給予了諸多的指導(dǎo)和建議。在此，謹對朱洪興老師以及全體商學(xué)院授課老師的幫助指導(dǎo)表示衷心的感謝！參考文獻 ，零售管理，第七版，中國人民大學(xué)出版社，20025 ，銷售管理，第一版，中國人民大學(xué)出版社，20015，渠道沖突，第一版，企業(yè)管理出版社，20044，賣場管理實務(wù)，第一版，廣東經(jīng)濟出版社，20033 ，羅可門，店銷售與服務(wù)，第一版，中國紡織出版社，20041，胡泳，海爾中國造，第一版，海南出版社，20013，現(xiàn)代營銷學(xué)，第三版，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，1997，國際營銷學(xué)，第一版，中國人民大學(xué)出版社，1998，銷售與市場，2004年2月刊，H公司三級市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)診視 ，空調(diào)市場，2004年4月刊，流通渠道仍唱主角 ，海信營銷月刊，2003年7月刊，分銷渠道變革與渠道管理策略