【正文】 這種比較應(yīng)該從以下3個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：協(xié)作關(guān)系的構(gòu)筑方法，商流和物流的分離程度，實(shí)現(xiàn)延期原理的形態(tài)。但是，家電產(chǎn)業(yè)在渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換方面有其固有的轉(zhuǎn)換形態(tài)，與其他產(chǎn)業(yè)在渠道戰(zhàn)略方面存在轉(zhuǎn)換程度上的差異。每個(gè)企業(yè)的流通系統(tǒng)是否存在，是否起大的作用仍然是一個(gè)需要討論的問(wèn)題，但是，以整個(gè)流通系統(tǒng)為分析對(duì)象的必要性和現(xiàn)實(shí)性在近年迅速增加。我們通過(guò)延期－投機(jī)原理來(lái)分析松下的情況可以得到以下的結(jié)論：（1）系統(tǒng)的組成成員之間以及內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系不是實(shí)行投機(jī)型渠道戰(zhàn)略的必要條件；而是實(shí)行延期型渠道戰(zhàn)略的必要條件。目前的渠道問(wèn)題是石井（1983）所提出的渠道問(wèn)題的延伸和發(fā)展。這樣，一些領(lǐng)先的家電企業(yè)承擔(dān)過(guò)大庫(kù)存的責(zé)任，負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，努力通過(guò)提高信息處理能力來(lái)減少風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于家電行業(yè)來(lái)說(shuō)，在經(jīng)濟(jì)高度成長(zhǎng)期，企業(yè)投機(jī)性地進(jìn)行大量生產(chǎn)，為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，頻繁地向銷售公司進(jìn)行高壓銷售。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁觀點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)吸收觀點(diǎn)形成鮮明的對(duì)照。在這種戰(zhàn)略中，高壓式銷售發(fā)揮有效的作用。按風(fēng)呂的觀點(diǎn)，生產(chǎn)企業(yè)想對(duì)銷售商的決策過(guò)程盡可能施加影響，但是為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)給銷售商而不進(jìn)行資本統(tǒng)合。如何建立和維持封閉型的渠道或排他型的渠道是它的核心問(wèn)題。生產(chǎn)企業(yè)與銷售商的這種系列化關(guān)系中即有“買賣關(guān)系”的一面也有“代理關(guān)系”的一面。一是“渠道問(wèn)題”，另一個(gè)是“渠道管理問(wèn)題”。 具體來(lái)說(shuō)，通過(guò)構(gòu)筑信息網(wǎng)絡(luò)100％統(tǒng)合銷售信息的收集工作，通過(guò)生產(chǎn)銷售計(jì)劃的連動(dòng)化統(tǒng)合銷售計(jì)劃的編制工作。從而，主要對(duì)流通各個(gè)階段的主要機(jī)能進(jìn)行統(tǒng)合的“機(jī)能統(tǒng)合”問(wèn)題將成為渠道管理中的重要問(wèn)題 Harrigan (1983)指出垂直統(tǒng)合有4個(gè)層次：stages, degree, breadth, form。但是，這種類型的強(qiáng)化改變了家電流通領(lǐng)域流通系列化的實(shí)態(tài)。另一方面，在企業(yè)與銷售公司，企業(yè)，銷售公司與系列零售店之間的關(guān)系方面，它們之間關(guān)系的構(gòu)筑不再是過(guò)去那種資本型的方式，而是通過(guò)統(tǒng)合批發(fā)，零售階段的重要機(jī)能的方式。具體做法上，如同前面提到的：信息的共有化，更大范圍的連接協(xié)作，長(zhǎng)期的關(guān)系，資源的專有化，限制交易方的數(shù)目等。而建立這種長(zhǎng)期持續(xù)的協(xié)作交換關(guān)系正是當(dāng)前受到注目的有效競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略（Partnership）的中心思想。二是企業(yè)與銷售公司之間，企業(yè)，銷售公司與系列零售店之間的關(guān)系不必是資本統(tǒng)合型關(guān)系，新的趨勢(shì)是它們之間的關(guān)系更多的表現(xiàn)為機(jī)能統(tǒng)合型關(guān)系。一是企業(yè)，銷售公司與量販店的關(guān)系顯著加強(qiáng)。這些變化的共同點(diǎn)是企業(yè)與流通業(yè)者之間信息的共有化進(jìn)一步加快和加深，在更大范圍上把企業(yè)與流通業(yè)者聯(lián)系在一起。（1）從控制向合作伙伴型機(jī)能統(tǒng)合轉(zhuǎn)變企業(yè)對(duì)零售店戰(zhàn)略的變化主要表現(xiàn)在以下4個(gè)方面。在企業(yè)、銷售公司與零售店，企業(yè)與銷售公司，企業(yè)內(nèi)部事業(yè)部之間的關(guān)系等3個(gè)方面的不同造成了松下與索尼在渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換過(guò)程中存在時(shí)間上的差異。在索尼公司，事業(yè)本部的設(shè)立是在1983年 松下導(dǎo)入事業(yè)部制是在30年代。第3，松下各個(gè)生產(chǎn)事業(yè)部的強(qiáng)的自主性是建立全集團(tuán)的協(xié)調(diào)體制的妨礙要素。這不僅造成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換上時(shí)間的滯后性，而且也影響整個(gè)交貨周期的縮短。從而，由于銷售公司的統(tǒng)合會(huì)造成決策機(jī)構(gòu)的變化，庫(kù)存和配送等功能被企業(yè)吸收將減少自己重要的決策項(xiàng)目，地方銷售公司對(duì)此持抵抗的態(tài)度。第2，企業(yè)與銷售公司的決策共同化的程度不同。但是，在量販店在家電銷售中的重要性越來(lái)越高的情況下，有必要把一定的資源投入到對(duì)量販店的銷售支援上來(lái)。索尼的系列零售店為3千家，而松下的系列零售店有2萬(wàn)5千家。下面從時(shí)間滯后性角度來(lái)分析造成松下在流通戰(zhàn)略上與其它企業(yè)出現(xiàn)差異的因素。第6，銷售公司與系列零售店之間的信息網(wǎng)絡(luò)化走在前面，但是，在從采購(gòu)開始到生產(chǎn)銷售配送為止的整個(gè)過(guò)程的在線網(wǎng)絡(luò)化落在后頭。進(jìn)一步，以LEC的設(shè)立為契機(jī)，推進(jìn)銷售公司的統(tǒng)合，與此同時(shí)推進(jìn)物流據(jù)點(diǎn)的集約化。但是，這使得松下集團(tuán)的物流成本偏高（表6所示）。第5，在維持商流和物流一致的同時(shí)，把配送業(yè)務(wù)從銷售公司中分離出來(lái)進(jìn)行商流和配送分離。松下不得不重視這種地域性。第4，如同表3所示，與銷售公司的統(tǒng)合相當(dāng)遲。第3，與其他家電企業(yè)不同，到現(xiàn)在為止，仍然正式拒絕與折扣店進(jìn)行交易。例如，回避量販店提出的縮小二重價(jià)格的要求。 表6：各個(gè)企業(yè)物流費(fèi)用對(duì)銷售額的比率（％）企業(yè)名19851986198719881989松下電器產(chǎn)業(yè)松下電工松下精工松下冷機(jī)松下壽電子產(chǎn)業(yè)九州松下電器松下通信工業(yè)索尼夏普三菱日立東芝三洋 資料來(lái)源：《日經(jīng)物流》特別版第1號(hào)。 表5：松下連鎖加盟店的作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)工作日星期天時(shí)間店主店主夫人店主夫人8：30出勤店內(nèi)照明，檢查商品出勤準(zhǔn)備零錢，整理票據(jù)基本上與平日一樣，傍晚來(lái)的顧客多，主要在店鋪接客。例如，在松下連鎖店運(yùn)動(dòng)中，加盟店在一天的工作程序如表5所示。 第1，最早在行業(yè)積極推進(jìn)使系列零售店效率化工作。同時(shí)，采取了與行業(yè)其他企業(yè)不同的戰(zhàn)略行動(dòng)。在消費(fèi)者需要多樣化和多品種小批量生產(chǎn)條件下，以廠家和銷售公司從后面推動(dòng)的高壓型銷售方式應(yīng)該放棄，而應(yīng)該采取從消費(fèi)者，零售店為起點(diǎn)的向前拉動(dòng)的方式構(gòu)筑流通系統(tǒng)全體的協(xié)作伙伴關(guān)系，滿足消費(fèi)者需求使消費(fèi)者滿意。這就要求中止在單品大量生產(chǎn)大量銷售時(shí)代所采用的預(yù)先生產(chǎn)方式，因?yàn)檫@種預(yù)先生產(chǎn)方式即投機(jī)性生產(chǎn)方式帶來(lái)大量的投機(jī)性庫(kù)存存在。其中，銷售物流的改善成為企業(yè)整個(gè)交納周期縮短化過(guò)程中的一個(gè)組成部分。1990年2月，開始正式啟動(dòng)采購(gòu)生產(chǎn)銷售和物流集成系統(tǒng)“STREAM”。索尼的其中一個(gè)工廠采用這種方法使生產(chǎn)周期從30天縮短為7天。由于該方法流程與牛奶配送的方法相似，而稱之為牛奶配送型方式。C 縮短交貨周期 索尼不僅縮短銷售物流方面的交納周期，也縮短其他階段的交納周期，進(jìn)一步，在整個(gè)交納周期縮短方面也走在其他企業(yè)的前頭。（4）銷售公司的營(yíng)業(yè)人員從物流活動(dòng)中解放出來(lái)，專心從事商流活動(dòng)。（2）由于商品運(yùn)送層次減少了一個(gè)層次，同時(shí)庫(kù)存的大型化降低了商品缺貨率，因此縮短了產(chǎn)品從物流據(jù)點(diǎn)到零售店的交貨周期。商物分離的優(yōu)點(diǎn)在于：（1）索尼產(chǎn)品的總庫(kù)存數(shù)量減少。索尼的做法是廢止銷售公司的倉(cāng)庫(kù)，商品集中于索尼所有的商品管理中心，增大庫(kù)存商品的品種。例如，按量販店每個(gè)店鋪的特點(diǎn)設(shè)計(jì)促銷提案，把店鋪的狀況向量販店總部的相關(guān)責(zé)任者匯報(bào)等。為了徹底實(shí)現(xiàn)利用這些好處，營(yíng)業(yè)末端的責(zé)任體制從按地區(qū)劃分向按渠道類型劃分，按法人類型劃分轉(zhuǎn)變。對(duì)價(jià)格信息的集中管理有利于防止價(jià)格混亂現(xiàn)象；對(duì)物流的集中管理有利于均衡庫(kù)存，減少缺貨和減少過(guò)渡庫(kù)存等現(xiàn)象；對(duì)訂貨信息集中管理有利于使量販店的訂貨業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單化，同時(shí)由于訂貨批量的增大降低缺貨率；對(duì)量販店?duì)顩r的集中管理有利于對(duì)量販店進(jìn)行比較，有利于通過(guò)向量販店提供信息促進(jìn)雙方協(xié)作關(guān)系的建立。即全國(guó)化和專門化。以下從量販店戰(zhàn)略，物流戰(zhàn)略和縮短交貨周期戰(zhàn)略等三個(gè)方面來(lái)探討索尼渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的特征。（1）索尼的渠道戰(zhàn)略 過(guò)去在渠道戰(zhàn)略方面領(lǐng)先的是松下，在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面領(lǐng)先的是索尼。而且企業(yè)間戰(zhàn)略上的差異在這5年間變得越來(lái)越明顯。也就是說(shuō)，渠道的功能正在從大量流通的通道向信息共有化的協(xié)作伙伴關(guān)系方向發(fā)生變化。從而，采