【正文】 。若這一核心價值、文化及個性包容要延伸的產品，就可以大膽延伸，也就是說：品牌延伸的基本原則絕不能與品牌核心價值相違背。我們認為品牌要比公司的特定產品活得更長久和更有價值，它是一個公司的主要的和更為長久的資產。因此，一汽集團應如其廣告詞所講“全向 208 家維修站 24 小時為客戶提供全天候服務”，大力加強產品的售前、售中和售后服務，樹立良好的品牌形象和企業(yè)形象，同時要在入世和汽車市場價格完全放開以前，利用現有優(yōu)勢建立起完善的銷售網絡和服務網絡，只有這樣，才能留住老客戶，吸引新客戶。正如福特汽車公司副董事長威尼一汽應嚴把產品質量和性能，除努力提高紅旗轎車的可靠性、安全性舒適性和維修的方便性以外，還應特別注意燃油經濟性、排放達標和選型 美觀。 ，加強服務。由于國內轎車市場發(fā)展?jié)摿Υ螅踔猎谕患毞质袌隼飺碛?2 個或多個車型，應該說市場還是能夠承受的。高檔轎車仍用紅旗品牌，中檔車另一個品牌，低檔車再用一個牌子，并實行多品牌化管理，象我國的名酒“五糧液”集團，除生產“五糧液”高檔酒之外，還生產“五糧春”、“五糧醇 ”的中檔酒。為造就真正的中國第一汽車品牌，一汽應大力加強研發(fā)，加強技術儲備，早日賦予紅旗真正的產權內涵。 努力加強研發(fā)，真正賦予紅旗以產權內涵?？纯磭獾?汽車企業(yè)，比如通用汽車公司，其有“凱迪拉克”、“別克”、“奧斯康比爾”、“土星”、“雪佛萊”、“慶蒂克”等品牌，產品高、中、低檔都有，雖然都是通用汽車公司產品，但各車的品牌卻不一樣，不存在令人混淆問題，再比如大眾公司，在中國投資，針對不同的細分市場，分別生產不同品牌的車，大家都知道奧迪是高檔車，但誰也不會把奧迪和大眾生產的“桑塔納”、“捷達”相聯系，更不會把桑塔納的名字加到奧迪身上?？铺乩账裕骸耙粋€品牌最持久的含義是它的價值，文化和個性，它們確定了品牌的基礎”，如今“紅旗”向低檔次車型發(fā)展，只能削弱其多年來所建立的價值觀和個性。反過來我們看當今汽車行業(yè)的帝王勞斯萊斯公司，該汽車公司生產的勞斯萊斯汽車，以新奇完善、雍容華貴而著稱于世，但其年產輛才 600 多輛，而且不向普通大眾銷售，但這就 19 是勞斯萊斯的驕傲之處，因為這種追求汽車王牌的營銷策略使得勞斯萊斯不只是汽車，而且是藝術品。二戰(zhàn)之前，美國豪華汽車并不是凱迪拉克而是派卡德，派卡德曾是全球最尊貴的名車，是羅斯?？偨y的座騎?？吹絼e人在中低檔轎車市場賺錢，一汽公司就忍不住了，于是“紅旗”一揮，也跟著擠進（ 雖然沒有落轎 —— “科 (局 )級專用”）。在 1999 年中國最有價值品牌評比活動中，“紅旗”首次評估價值竟達 億元，高居轎車首位，但由于產量不大，價格較高，“紅旗”的營銷量一直不是很大。在人們心目中，提起“紅旗”轎車，便自然想起了國家最高領導人，可以說“紅旗”轎車正如其名字一樣代表 著中國汽車的最高風范，是普通人可望不可及的神圣之物。但遺憾的是，該公司 的宣傳詞并沒有達到此目的，相反，卻背道而馳，只能引起消費大眾的反感 “科 (局 )級專用紅旗轎車”的措詞讓我們除了認為其進一步強調了其官本位意識和損害紅旗的民族品牌形象，遠離普通大眾消費者之外，不知道這低檔廉價的科 (局 )級領導專用轎車還有哪些方面能 18 吸引消費者 ? ，會損害其原有價值。 作為從集團消費和公共消費成長起來的一汽在此次向中低檔轎車消費市場轉向邁出的第一步就大大失策。而且 2020 年，一汽大眾將進一步推出大眾品牌中 的中級轎車 —跑樂， 2020 年底，上海大眾將推出一個緊湊級別的轎車，據報道，這款轎車將是既能滿足家庭需要，又讓消費者能買得起的現代化車型，與競爭對手的強勢姿態(tài)相比，一汽集團的科 (局 )級專用紅旗轎車的倉促出臺則顯得黯然失色。 據今年新浪網站、《車王》雜志和美國蓋洛普咨詢有 限公司聯合對居民家庭 進行的“我需要的車型”市場調查結果顯示，中檔轎車市場占有率中，桑塔納、捷達和富康合占 55%，而紅旗占比不到 1%，而在預期購買的品牌和潛在購買者最先想到的品牌統計排名中，紅旗也遠遠落后于國產的桑塔納、富康和捷達。 二 .營銷行為的分析 對一汽此種營銷行為進行認真分析，我們可以看到，一汽集團公司實際很難達到其經營目的，相反，還會帶來一些無法挽回的負面影響。而此次一汽集團再次推出了 萬元的科 (局 )級專用轎車。據中國社會調查事務所調查統計結果顯示，當前我國家用轎車的首選是價格相對比較便宜的經濟型轎車，有 91%的大眾愿意接受價格為 15萬元以下的經濟型轎車。 ，已成為轎車市場增長的主流，而家用轎車的主要車型是中低檔轎車。特別是隨著我國轎車市場進入商務用車和家庭用車階段，市場對轎車的必需、實用和便捷性需求，使中高檔橋車、尤其是 D 級轎車以上車型在集團用戶中的需求比便明顯 16 下降，從 1989 年的 %，降 為 1997 年的 %，特別是 1993 年以后，經濟緊縮政策導致國家對轎車的社會集團購買控制明顯加大，對政府機關各級部門的配備車型要求更加嚴格。 近幾年來，我國轎車市場中公務用車、商務用車比例發(fā)生了明顯變化，公務用車比例明顯下降。因此，在新的市場形勢下，一汽為開拓新的用戶市場，適應用戶需求的變化，其產品必須在市場定位方面及時做出相應的調整和延伸，來主動面向更多的用戶。 中高檔轎車的主要用戶市場 —集團用戶的需求量呈現逐年下滑趨勢。當年，廣州本田“雅閣”銷售突破 10000 輛，而上海通用“別克”則達到了23000 輛。為搶占中高檔轎車市場份額， 1997 年 15 上海汽車工業(yè)集團總公司與美國通用公司 的合資企業(yè)上海通用公司成立，產品定位在“別克”中高檔轎車上， 1998 年本田公司替代標致公司成為廣州的合作伙伴，產品定位在“雅閣”中高檔轎車， 1999 年全國中高檔轎車銷量首次突破 5萬輛，比 1998 年增長了 倍，在轎車市場占有比率升到 %，但當年小紅旗的增幅不足 10%，基本上表現為恢復性增長，而一汽大眾的奧迪甚至出現了負增長。 1993 年以來，一汽集團公司利用引進 的奧迪技術和克萊斯勒 488 發(fā)動機生產小“紅旗”轎車系列，產量逐年遞增， 1997 年達到 18000 輛，在國內中高檔轎車市場的占有份額超過 75%，小紅旗與奧迪構成當時中高檔轎車的主導產品；但是，一汽奧迪在 1994 年達到 2 萬輛的頂峰后一路滑落， 1997 年僅為 9424 輛，其時，小紅旗便成為一汽重點發(fā)展的中高檔轎車產品，后來，一汽在奧迪基礎上又開發(fā)出自己的紅旗品牌，而且批量生產以后銷量大幅攀升。 一、 一汽推出科局級專用紅旗轎車 的背景分析 自 1987 年恢復生產以來，一汽生產的紅旗轎車，已拓寬為發(fā)動機排量從 8 升到 6 升的系列產品，既有基本型，又有豪華型、普及型，還有各種各樣的變型加長車，品種多達 58 種，是繼奧迪之后我國公務車的又一主力車型。據了解，在亞運村展賣的當天，此種售價 1 5 萬元的紅旗就賣出了好幾輛。 11 關于從延期－投機原理來 探討渠道戰(zhàn)略的論文，請參看田村（ 1989），高島（ 1989）。這種比較應該從以下 3 個方面來進行：協作關系的構筑方法，商流和物流的分離程度，實現延期原理的形態(tài)。但是，家電產業(yè)在渠道戰(zhàn)略轉換方面有其固有的轉換形態(tài)，與其他產業(yè)在渠道戰(zhàn)略方面 存在轉換程度上的差異。每個企業(yè)的流通系統是否存在，是否起大的作用仍然是一個需要討論的問題，但是，以整個流通系統為分析對象的必要性和現實性在近年迅速增加。我們通過延期－投機原理來分析松下的情況可以得到以下的結論：（ 1）系統的組成成員之間以及內部的協調關系不是實行投機型渠道戰(zhàn)略的必要條件；而是實行延期型渠道戰(zhàn)略的必要條件。 （ 3）對延期－投機原理的理解 索尼采用延期型的渠道戰(zhàn)略，而松下仍然采用投機型的渠道戰(zhàn)略 11。 具體來說，通過構筑信息網絡 100％統合銷售信息的收集工作，通過生產銷售計劃的連動化統合銷售計劃的編制工作。目前的渠道問題是石井（ 1983）所提出的渠道問題的延伸 10 Harrigan (1983)指出垂直統合有 4 個層次： stages, degree, breadth, form。這樣，一些領先的家電企業(yè)承擔過大庫存的責任，負擔風險，努力通過提高信息處理能力來減少風險。 對于家電行業(yè)來說，在經濟高度成長期，企業(yè)投機性地進行大量生產，為了轉嫁風險，頻繁地向銷售公司進行高壓銷售。風險轉嫁觀點和風險吸收觀點形成鮮明的對照。在這種戰(zhàn)略中，高壓式銷售發(fā)揮有效的作用。 按風呂的觀點，生產企業(yè)想對銷售商的決策過程盡可能施加影響，但是為了轉嫁風險給銷 售商而不進行資本統合。如何建立和維持封閉型的渠道或排他型的渠道是它的核心問題。生產企業(yè)與銷售商的這種系列化關系中即有“買賣關系”的一面也有“代理關系”的一面。一是“渠道問題”，另一個是“渠道管理問題”。從而，主要對流通各個階段的主要機能進行統合的“機能統合”問題將成為渠道管理中的重要問題 10。但是，這種類型的強化改變了家電流通領域流通系列化的實態(tài)。 另一方面，在企業(yè)與銷售公司，企業(yè)，銷售公司與 系列零售店之間的關系方面，它們之間關系的構筑不再是過去那種資本型的方式，而是通過統合批發(fā)，零售階段的重要機能的方式。具體做法上，如同前面提到的：信息的共有化，更大范圍的連接協作，長期的關系，資源的專有化，限制交易方的數目等。而建立這種長期持續(xù)的協作交換關系正是當前受到注目的有效競爭戰(zhàn)略協作伙伴關系戰(zhàn)略（ Partnership）的中心思想。二是企業(yè)與銷售公司之間，企業(yè)，銷售公司與系列零售店之間的關系不必是資本統合型關系，新的趨勢是它們之間的關系更多的表現為機能統合型關系。一是企業(yè)，銷售公司與量販店的關系顯著加強。這些變化的共同點是企業(yè)與流通業(yè)者之間信息的共有化進一步加快和加深，在更大范圍上把企業(yè)與流通業(yè)者聯系在一起。 11 企業(yè)對零售店戰(zhàn)略的變化主要表現在以下 4 個方面。 四 結語 下面在對前面的討論進行整理的基礎上，揭示流通渠道戰(zhàn)略的轉換對原有流通渠道理論發(fā)展的含義。在索尼公司，事業(yè)本部的設立是在 1983年 9，所以，索尼的各事業(yè)部沒有松下事業(yè)部那么多的自主性。 第 3，松下各個生產事業(yè)部的強的自主性是建立全集團的協調體制的妨礙要素。這不僅造成戰(zhàn)略轉換上時間的滯后性，而且也影響整個交貨周期的縮短。從而，由于銷售公司的統合會造成決策機構的變化，庫存和配送等功能被企業(yè)吸收將減少自己重要的決策項目，地方銷售公司對此持抵抗的態(tài)度。 第 2，企業(yè)與銷售公司的決策共同化的程度不同。但是，在量販店在家電銷售中的重要性越來越高的情況下，有必要把一定的資源投入到對量販店的銷售支援上來。索尼的系列零售店為3 千家，而松下的系列零售店有 2 萬 5 千家。 下面從時間滯后性角度來分析造成松下在流通戰(zhàn)略上與其它企業(yè)出現差異的因素。 第 6，銷售公司與系列零售店之間的信息網絡化走在前面，但是，在從采購開 始到生產銷售配送為止的整個過程的在線網絡化落在后頭。進一步，以 LEC 的設立為契機，推進銷售公司的統合，與此同時推進物流據點的集約化。但是，這使得松下集團的物流成本偏高（表 6 所示）