企業(yè)內部能力評估概述(參考版)
2025-04-08 13:54本頁面
【正文】 候選崗位：人力專員、行政助理、文員、會計、品管員、市場專員、客戶專員 要 求： 描述上述崗位的任職資格 運用 SWOT模型圖進行分析 提出自己的后續(xù)學習提升方案 提交一份手寫文稿，并以 PPT形式發(fā)布 。 第四節(jié) SWOT分析 優(yōu)勢 劣勢 機會 威脅 SWOT與其說是一種分析工具，還不如說是人們歸納環(huán)境分析結果的一種格式。 ? 第五 ,系統(tǒng)分析，得出可供選擇的對策，并制訂相應的行動計劃。 ? 第三 ,確認外部關鍵因素的變化 ,分析機會或威脅 ,根據(jù)企業(yè)資源狀況明確優(yōu)勢和劣勢 。 三、 SWOT分析的步驟 ? 第一 ,確認企業(yè)當前實行的戰(zhàn)略 。 ? WT戰(zhàn)略： 防御型戰(zhàn)略 ,直接服從內部弱點和避免外部威脅的戰(zhàn)略。 ? WO戰(zhàn)略： 扭轉型戰(zhàn)略 ,利用外部機會來改進內部弱點的戰(zhàn)略。 鴻海發(fā)展沿革 第四節(jié) SWOT分析 一、 SWOT分析的框架 SWOT分析： 企業(yè)內部優(yōu)勢與劣勢和企業(yè)外部機會與威脅綜合分析。 緊跟“ 3C”(計算機、通訊、消費電子）發(fā)展潮流，塑造自身的核心競爭能力 快速的模具設計制造和維修能力（專長于精密機械加工的鴻海，光在深圳廠，就有 3000多模具技師），是其戰(zhàn)略核心所在。營業(yè)額突破500億新臺幣； 1999年 1996年 臺灣鴻海集團 － － 以核心競爭力為基礎的戰(zhàn)略設計 主要產(chǎn)品領域 ?鴻海集團 20多年的成功經(jīng)驗可歸功于緊緊抓住了信息產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的良好機遇，始終圍繞其核心競爭優(yōu)勢，適時地采取相關多元化戰(zhàn)略的結果。 //樂凱在原有業(yè)務數(shù)字化轉型的基礎上，選擇光學薄膜（液晶顯示屏的關鍵材料）作為產(chǎn)業(yè)結構調整的主要方向，向資金密集、技術難度大、附加值高的領域發(fā)力。 2023年，美國聯(lián)邦破產(chǎn)法院批準柯達重組為一家小型數(shù)碼影像公司的計劃。 // 消逝的巨人：數(shù)字技術終結膠卷柯達 //1975年 ,柯達研發(fā)出了世界上第一臺數(shù)碼相機 ,但由于擔心膠卷銷量受到影響 ,柯達一直未大力發(fā)展數(shù)碼業(yè)務。 象限 3—— 填補空白 ：通過利用現(xiàn)有核心能力支持、改進現(xiàn)有某類產(chǎn)品以強化其市場地位。 象限 2—— 十年后領先： 現(xiàn)在企業(yè)要建立什么樣的核心能力，才能確保未來還能保持并擴大市場份額。 象限 1—— 大商機： 新機會與目前的產(chǎn)品市場及核心能力沒有任何關系，但對企業(yè)意義重大值得把握。 第三節(jié) 核心競爭力分析 四、核心競爭力分析矩陣 // 動態(tài)能力： 企業(yè)通過整合、重新配置、收購或剝離資源等方式重建資源能力的新結構的過程。全球運營監(jiān)控中心的時鐘已經(jīng)是凌晨 2時07分，所有包裹和文件必須全部分揀完畢。各種形狀的包裹像下雨一樣從滑道落到傳送帶上 …… ? 當時鐘指向 0時 32分，緊張的分揀工作開始了。托運單上的條形碼清清楚楚地標著每件包裹從哪里發(fā)出、運往何處以及飛行的路線和運抵的時間。裝卸工人駕駛卡車和電動車擁向停機坪卸貨，卸一飛機的貨僅需 20分鐘。 當時鐘指向 22時 51分，各部門都已做好接機的各項準備。 ? 每天晚上，聯(lián)邦快遞總部孟菲斯的上空總是星星閃爍。聯(lián)邦快遞的三項技術并不神秘：數(shù)學規(guī)劃、條碼技術、小型郵件包裹。 ? 優(yōu)點：建立核心產(chǎn)品壟斷地位不會受到法律和渠道的約束 第四層，終端產(chǎn)品 傳統(tǒng)的競爭方式， 擴大終端產(chǎn)品的市場份額而獲得收益。 第三層，核心產(chǎn)品 ? 核心產(chǎn)品：介于核心能力與最終產(chǎn)品之間的一種中間產(chǎn)品，如原始設備、核心部件。 5）擴散性： 衍生性 猶如一個“技能源”，衍生出系列的新產(chǎn)品或服務，使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平 企業(yè)是一棵樹，最終產(chǎn)品是果實，業(yè)務單元是樹枝，核心產(chǎn)品是樹干，核心能力是“根系統(tǒng)”。戴爾掌握所有客戶資料，直接為客戶提供服務，有助于迅速收集品質問題，對產(chǎn)品進行改良。任何一臺戴爾電腦都是確定了客戶以后，才被生產(chǎn)出來，真正做到了零庫存。直銷模式在戴爾是一個系統(tǒng)工程，而不僅僅是一種銷售模式。 本田在發(fā)動機和傳統(tǒng)系統(tǒng)方面的卓越技術，吸引了忠實客戶。 普拉哈拉德和哈默爾提出 核心競爭力 的概念 核心競爭力： 治療跌打創(chuàng)傷的中藥配方及研發(fā)能力 核心產(chǎn)品： 云南白藥 業(yè)務單元 最終產(chǎn)品： 內服藥、創(chuàng)可貼、牙膏等 第三節(jié) 核心競爭力分析 二、核心競爭力的判別基準 1）有價值：開發(fā)新機會和抵御威脅，帶來價值的增值。 ? 主要內容 // 核心技術能力 // 組織協(xié)調能力 // 對外影響能力 // 應變能力等。 第三節(jié) 核心競爭力分析 一、核心競爭力的概念 ? 概念： 組織中的積累性知識，特別是關于協(xié)調不同生產(chǎn)技能和整合多種技能的知識。強調“員工第一”的價值觀，建立激勵員工的管理制度。 ? 第六方面，提出有明確的目標 ——“賺錢、給每位員工提供穩(wěn)定的工作，并讓更多的人有機會乘飛機旅行”。就連登機牌也是塑料做的，用完后收起來下次再用。 員工“學雷鋒”的行為，是因為西南航的人力資源管理制度的有效激勵：靈活的工會合同，待遇優(yōu)厚，期權激勵機制。因為它沒有托運行李的服務，縮短了時間； 為了節(jié)約時間，機票不用對號入座，乘客們像在公共汽車上那樣就近坐下 ；而且西南航還建立了自動驗票系統(tǒng)，加快驗票速度。 ? 第四方面，可靠的離港率。 飛機降落后，需要機場的地勤人員提供飛機檢修保養(yǎng)、加油、物資補給和清潔等工作。選擇二流機場降落也有效降低了運營成本。時間短，班次密集。這降低了航空公司最大的固定成本支出。美國西南航只購買波音 737700，這樣做簡化了管理，更重要的是簡化了維修保養(yǎng)的成本。 極低的票價是策略的核心。西南航空銷售的任何機票沒有超過 100美元。 ? 相比之下，美國西南航空公司則連續(xù)第 40多年保持贏利。 911事件后，幾乎所有的美國航空公司陷入了困境，而美西南航則例外?！? 案例 ：美國西南航空公司的運營能力 ? 美國西南航空公司是“廉價航空”經(jīng)營模式的鼻祖，創(chuàng)造了多項美國民航業(yè)紀錄。 四、 財務比率分析 分析評價體系的指標： 1
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