【正文】 ? 在未實行 TOC的時候，經(jīng)常要加班趕工，尤其是在旺季，員工往往要工作至午夜，甚至通宵，這當(dāng)然會影響表現(xiàn)及產(chǎn)量，開支亦大。 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 118 案例： 佳運表業(yè) ? 廣東省深圳市佳運表業(yè)制品有限公司，鐘表業(yè)，一向從事表殼生產(chǎn)，于 2023年中，銳意擴充業(yè)務(wù)，投資增建了一條表帶生產(chǎn)線及其他設(shè)備。 ? 設(shè)備的投資減少 25%。 ? 反應(yīng)及學(xué)習(xí)速度快了三倍。生產(chǎn)難題解決了，生產(chǎn)暢順了，現(xiàn)在公司下一步要面對的新挑戰(zhàn)是怎樣利用上述的新競爭優(yōu)勢，在市場上拿取更多訂單回來，方法亦是ＴＯＣ。 ? 客戶對波蕭在這么短的時間內(nèi)達至這么大的改善，起初的反應(yīng)是難以置信，認為這現(xiàn)象只是暫時的，一定不能持久，但時間證明了這絕對不是「曇花一現(xiàn)」，波蕭繼續(xù)運用ＴＯＣ，還不斷提升，不斷創(chuàng)造佳績。 ? 公司管理層參加了 TOC生產(chǎn)管理課程后，開始懂得公司里眾多管理難題的根源，決心在 30天內(nèi)，運用 TOC的嶄新概念，把形勢徹底改變過來。 ? 應(yīng)用 80/20規(guī)則，優(yōu)先改進造成總損失 80%的 20%的中段工序 . TOC：變革自己的思維與行動 2023915 105 DBR： 修補緩沖漏洞 ? 中斷因子告訴我們工序的重要性不同 ,應(yīng)優(yōu)先改進哪些工序 . ? 需對生產(chǎn)中斷進行根本原因分析 . – 維修 ?預(yù)防維修 – 質(zhì)量 ?質(zhì)量改進 – 不可靠的機器轉(zhuǎn)換時間 ?通常會導(dǎo)致工廠傾向于增大批次大小 ,以減少機器轉(zhuǎn)換次數(shù) . – 其它 ? 一旦工序的穩(wěn)定性得到改進 ,緩沖區(qū)漏洞應(yīng)該消失 ,緩沖區(qū)的大小也可以進一步減小 ?降低庫存 . TOC：變革自己的思維與行動 2023915 106 DBR： 減少中斷以提高競爭力 (凈利 投資回報 現(xiàn)金流量 ) 上升 (時間緩沖區(qū) ) 縮短 (在制品庫存 WIP) 下降 (有效產(chǎn)出 ) 上升 (競爭優(yōu)勢 ) 上升 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 107 DBR： 有效處理瓶徑 (凈利 投資回報 現(xiàn)金流量 ) 上升 (有效產(chǎn)出 ) 上升 應(yīng)付波動的多余產(chǎn)能減少 需增加緩沖區(qū)提高應(yīng)對能力 需減少緩沖區(qū)以降低庫存 瓶徑限制了產(chǎn)能的繼續(xù)提高 在增加機器設(shè)備之外更節(jié)省的提升產(chǎn)能方法 增加產(chǎn)能 如何 ”挖盡 ” 瓶徑產(chǎn)能 如何化解這一沖突？ TOC：變革自己的思維與行動 2023915 108 DBR： 生產(chǎn)率飛輪 緩沖區(qū)管理 局部流程改進 同步生產(chǎn) 凈利 投資回報 現(xiàn)金流 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 109 DBR： 沒有終點線的競速比賽 終點線 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 110 DBR： 思考與練習(xí)題 ? 請列出本部門的瓶頸 。 圖： 天 CCR安排工作小時 8 4 Y W 中斷的工序 增加的庫存 需要 P小時，方可完成到緩沖的工序 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 104 DBR： 80/20規(guī)則的應(yīng)用 ? 通過分析計算工廠中每一個緩沖區(qū)的中斷因子及引發(fā)的工序，不僅可以得出不同中斷的相對重要程序，同時也可以理解不同的工序?qū)?CCR影響的相對重要程度。 天 CCR安排工作小時 8 4 Y W TOC：變革自己的思維與行動 2023915 103 DBR： 中斷因子 ? 出問題的工序通常是工序前有異常增加的庫存的工序。而 B經(jīng) CCR后到 FG需 1周 ,交期下周 。 – 對主要運營問題的分析研究可以確定 CCR。 DBR： 復(fù)雜工序的 DBR2 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 89 DBR： 復(fù)雜工序的 DBR3 不管實際工廠有多么復(fù)雜 ，真正 的 CCR沒有多少個！ TOC：變革自己的思維與行動 2023915 90 DBR： 確定 CCR的位置 ? CCR的位置確定有難度 – 通常只有少數(shù)的，簡單的工廠對 CCR有深入的了解 – 有些工廠， CCR的位置是經(jīng)常移動的 – 在另一些工廠， CCR位置需要花大量人力與時間進行研討。 計劃圍繞這兩者展開 1)、由 CCR決定生產(chǎn)計劃 , 依據(jù)是 CCR產(chǎn)能及市場需求 2)、在 CCR之后的工序計劃 , 由 CCR自然導(dǎo)出 3)、 CCR之前應(yīng)提供時間緩沖 , 并由這一時間緩沖導(dǎo)出 CCR之前工序的計劃 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 88 客戶 1)、任何 非 CCR路徑必須支持總的裝配計劃。 工序 N 成品 CCR Capacity Constraint Resource TOC：變革自己的思維與行動 2023915 87 DBR： 復(fù)雜工序的 DBR1 CCR 裝配中心 客戶 圖中，部件經(jīng)過不同加工工序，最終進入裝配中心，完成后發(fā)送給不同客戶，工序中僅有一個 CCR。 工序 N 成品 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 85 DBR： 新系統(tǒng) : DrummerBufferRope ? 將隊列中最慢的兵士 (B)與最前兵士 (A)用繩子拴起來 ! 繩子留有一定的寬松度 . ? 整個隊列的行進速度仍然是最慢的兵士決定 , 只要 B不掉隊 , 行進速度就有保證 ? 正常時 , 速度 A＝ B．繩子將被拉直 , 形成兩個小隊 . 最大間距出現(xiàn)在 B之前 . ? 如果 B之后人員因為某種原因掉隊 (如去撿槍），整體行進不受影響．由于 B后人員比 B強，所以不用一會兒就會趕上．而如果 A,B之間 (包括 A)掉隊 , 只要重新趕上需要的時間內(nèi) , 最慢的 B不碰到他前面的人即可 . ? 相比全用繩子拴起來 , 靈活性大 (不會全停 ), 且我們只要關(guān)于 B前面的間距即可 . 正常行進是最大間距 在此 , 長度由繩子的 寬松度 (緩沖 )決定 B A TOC：變革自己的思維與行動 2023915 86 DBR系統(tǒng) ? CCR(產(chǎn)能限制工序 )作為鼓手 (Drummer),控制整個生產(chǎn)過程的節(jié)奏 ? 在 CCR前，放置適當(dāng)?shù)膸齑孀鳛榫彌_ (Buffer), 這一庫存只需在一定的時間內(nèi)維護 CCR工序滿負荷。 ? 結(jié)果 ： 高 庫存，保證當(dāng)前短期的有效產(chǎn)出，將來的有效 產(chǎn)出處于危險 之中 原料 工序 1 工序 2 。 ? 讓我們繼續(xù)下一個方案，一個初看之下，激進而不近人情的方案 DBR：鼓 — 緩沖 — 繩子 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 81 DBR：鼓 — 緩沖 — 繩子 用繩子把兵士們挨個拴起來！ ? 用 繩子把兵士 連起來 , 繩子的長度將是最長可能散布長度 ! ? 這個看上去簡單得有點愚蠢的方法是實際工廠應(yīng)用中取得了極大的成功 ! ? Henry Ford發(fā)明的裝配流水線－－物理的“繩子”，揭開了大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)的序幕，極大的提高了美國的生產(chǎn)生活水平．豐田的 Kanban系統(tǒng) ——邏輯 的“繩子”，豐田生產(chǎn)方式改變了日本，日本工業(yè)擊敗了美國 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 82 DBR：鼓 — 緩沖 — 繩子 福特流水線與豐田方式的共同點 ? 預(yù)設(shè)的緩沖使之發(fā)揮作用 – 共同點是機制中均有預(yù)設(shè)的緩沖 —繩子并不是緊緊將人縛住 (哪樣將無法行動 ),而是寬松的連著 (緩沖區(qū) ), 這樣 , 可以允許人 (生產(chǎn)中心 )有一定的自由度 . – 福特流水線的緩沖是兩個裝配中心間傳送帶上的空間 , 而豐田方式是兩個裝置中心間物料傳送箱上的需求數(shù)量 ,最大需求數(shù)量已被預(yù)選確定 . – 不論是福特還是豐田 , 給工人的基本指令是 : ”當(dāng)緩沖區(qū)滿時 ,停止生產(chǎn) !” ? 工作可以同步進行，庫存降低，但 …. ? 任何大的擾動可能導(dǎo)致全線停工！ ? 按豐田的解釋 ,全線停工并非全部是壞事 ,這樣可以迫使工廠找出并消除大擾動的根本原因 ,從根本上避免較大的擾動 ,這樣生產(chǎn)與質(zhì)量的穩(wěn)定性才會有本質(zhì)的、革命性的提高 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 83 DBR：鼓 — 緩沖 — 繩子 “ 以防萬一 ” 的方式 ? JustInCase 以防萬一的方式 ： 原料 按工序 1的產(chǎn)能發(fā)放，不希望任一工序能力閑置。當(dāng)未有物料到來時，就按兵不動。 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 61 試用 TOC五步法之前三步 第二步，決定如何 挖盡 制約因素的潛能 我們要具體地計劃清楚到底瓶頸要做些什么工作、次序和數(shù)量，讓它可以緊湊地、不停地運作 那么如何給藍部排程？ F5———— 10 E5———— 15 C5———— 15 F5———— 30 C5———— 35 E5———— 35 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 62 試用 TOC五步法之前三步 第三步，令其它一切 遷就 以上決定 “所有工人必須不停地工作！所有機器必須不停地開動”，這種心態(tài)根深蒂固，應(yīng)該用什么來代替？ “小鳥必必”的操作方式： 當(dāng)物料交到你手上，應(yīng) 最快 及 最妥善 地處理，完成后 馬上交給下一個部門，當(dāng)未有物料到來時，就按兵不動 。那我們讓 C的負責(zé)人算算看吧！ PQ練習(xí) TOC：變革自己的思維與行動 2023915 59 思考： 你開展班組工作中， 瓶頸 在哪里？ 有沒有把大量精力花費在不產(chǎn)生或者產(chǎn)生很少效益的問題上的事情發(fā)生？ 平時工作中站在自己 部門 角度考慮問題嗎？ 有沒有站在 整體 角度考慮過這些問題？比如：瓶頸工區(qū)缺半制品情況，或者瓶頸工段退回半制品情況發(fā)生的時候，您是如何應(yīng)對的。 TOC理論的內(nèi)容 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 17 生產(chǎn)管理的難度很高 根據(jù)個人的經(jīng)歷或觀察，您認為生產(chǎn)管理的難度很高的原因是什么？難題出現(xiàn)在什么地方或環(huán)節(jié)？ 試列一張清單： ； ； ； ； ； ； TOC：變革自己的思維與行動 2023915 18 生產(chǎn)部門要經(jīng)常面對九大難題 無法如期交貨 太多“救火”式的加班 原定的生產(chǎn)計劃往往無法貫徹執(zhí)行 生產(chǎn)的優(yōu)先順序過頻地改變 對客戶的需求反應(yīng)過慢 物料和零件經(jīng)常短缺 訂單需要太多跟催 生產(chǎn)周期過長 庫存過高，占用了大量現(xiàn)金 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 19 如果工廠是這樣： … … … 客戶永不會隨時改變主意和要求 供應(yīng)商交貨絕對準時 員工沒有缺席及流失的問題 員工的技能和紀律性絕對符合要求 工序所需時間絕對準確，一如預(yù)測 機器永無故障 產(chǎn)品品質(zhì)絕對可靠 生產(chǎn)資料齊備，絕對可靠 你有足夠的決策權(quán)，可以自行決定廠內(nèi)的運作政策 那么，生產(chǎn)管理對您來說應(yīng)該是很容易，對吧？ TOC：變革自己的思維與行動 2023915 20 生產(chǎn)模擬器： 說明 2： 工作五天，每天八小時 可手動拖曳機器開動 可限制機器生產(chǎn)數(shù) 生產(chǎn)前要買原材料 可隨時暫停 可全自動生產(chǎn) 可加快或減慢運行速度 說明 1： 310：高效率生產(chǎn) 312：批量生產(chǎn) TOC：變革自己的思維與行動 2023915 21 理想工廠生產(chǎn)模擬結(jié)果怎樣？ 模擬 310：新手排計劃 A＝ 65 C＝ 65 E＝ 35 F＝ 30 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 22 理想工廠生產(chǎn)模擬結(jié)果怎樣？ 模擬 310：熟手排計劃 A＝ 65 C＝ 65 E＝ 35 F＝ 30 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 23 理想工廠生產(chǎn)模擬結(jié)果怎樣？ 模擬 310： Auto/有限的 A＝ 65 C＝ 65 E＝ 35 F＝ 30 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 24 理想工廠生產(chǎn)模擬結(jié)果怎樣？ 模擬 310： Auto/全面的 A＝ 65 C＝ 65 E＝ 35 F＝ 30 TOC：變革自己的思維與行動 2023915 25 理想工廠生產(chǎn)模擬結(jié)果怎樣？ 模擬 310： Auto/全面 /有計劃 A＝ 65 C＝ 65 E＝ 35 F＝ 30 TOC：變革