【正文】 ? 安排生產(chǎn)排程，由 16天減至 5天，再減至 1天。 效果十分顯著，生產(chǎn)時(shí)間馬上由六星期大幅減至八天，而準(zhǔn)時(shí)交貨率則提升至 97%，余下的 3%令全公司著急，因?yàn)橐酝绻霈F(xiàn)交貨遲的情況，人人只顧指責(zé)生產(chǎn)部，現(xiàn)在生產(chǎn)部的表現(xiàn)在 TOC的模式下大大改善了，再也不能瞎罵生產(chǎn)部了，必須找出問(wèn)題的真正所在，例如：是不是供應(yīng)商制造的麻煩？還是波蕭公司內(nèi)有些非生產(chǎn)環(huán)節(jié)還做得不夠好？于是對(duì)癥下藥。 哪一個(gè)更合適先經(jīng)過(guò) CCR? 2. 一個(gè) CCR產(chǎn)出是另一個(gè) CCR的輸入 – 按交貨期對(duì) CCR排序可能會(huì)導(dǎo)致另一 CCR待料的情況發(fā)生 ,而有多個(gè) CCR情況下 ,任何一個(gè) CCR的損失便是全廠的損失 . 3. CCR在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品時(shí)重新設(shè)定所需時(shí)間不同 – 希望同類(lèi)產(chǎn)品盡可能在完整的一段時(shí)間內(nèi)生產(chǎn) ,以減少轉(zhuǎn)換產(chǎn)品時(shí)設(shè)定 CCR的損失 . 4. 需要 CCR處理同一產(chǎn)品的不同部件． ? 如出現(xiàn)這一情況 , 則需要小心 , 因這些部件要求有同樣的交貨期 . TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 93 ? 習(xí)慣的做法 : – 為以防萬(wàn)一 ,在所有工序前都保持一定的 庫(kù)存 – 天曉得前面的工序會(huì)發(fā)生什么事 , 再?lài)?yán)謹(jǐn)明白的承諾總沒(méi)有肉眼可見(jiàn)的庫(kù)存來(lái)得讓人 放心 ? DBR要求 : – 集中精力保護(hù) CCR,而不是經(jīng)常有擾動(dòng)的工序 – 在正確工序前有正確時(shí)間 ,正確數(shù)量 ,正確內(nèi)容的庫(kù)存才能保護(hù)有效 產(chǎn)出 – 所有其它地方的庫(kù)存都是破壞性的庫(kù)存 DBR： 緩沖概念與習(xí)慣的沖突 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 94 DBR： “繩 ” 模仿需要管理行為改變 ? 永遠(yuǎn)按照 CCR的計(jì)劃控制原料發(fā)放及加工 . ? 絕不可僅為工人有事可做而發(fā)放物料 . – 昂貴的設(shè)備及高薪工人閑著并不總是壞事 ! TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 95 DBR與持續(xù)改進(jìn) ? 在工廠中建立 DBR系統(tǒng)可顯著地改進(jìn) ,但系統(tǒng)本身并不能確保在競(jìng)速中取勝 . ? 在競(jìng)爭(zhēng)中 , 我們不應(yīng)當(dāng)僅僅是尋求改進(jìn)的機(jī)會(huì) ,而是需要實(shí)現(xiàn)一種持續(xù)改進(jìn)的工作流程 . ? 形象地說(shuō) ,在工廠中實(shí)現(xiàn)提高生產(chǎn)力的飛輪 ,使得改進(jìn)不僅能持續(xù) ,而且一直在加速 . TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 96 DBR的目標(biāo) = 增加利潤(rùn) ? 不增加設(shè)備投入 ? 不新增加人員 ? 不改變工作時(shí)間 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 97 DBR的要求 ? 不要浪費(fèi)瓶頸工序的工作時(shí)間 —— 瓶頸不能停 ? 保證瓶頸工序的不良率為零 ——保證質(zhì)量 ? 不讓瓶頸工序加工多余的零件 ? 只處理與當(dāng)天有效產(chǎn)出有貢獻(xiàn)的零件 ? 把部分瓶頸工序的負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移到其它非瓶頸工序 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 98 DBR： 理解時(shí)間緩沖 CCR排產(chǎn)的例子 日期 部件 數(shù)量 計(jì)劃加工 (天 ) (個(gè) ) 時(shí)間 (小時(shí) ) 周一 A 25 5 B 5 3 周二 B 5 3 C 5 5 周三 C 2 2 D 2 6 周四 D 1 3 A 25 5 周五 C 2 2 B 10 6 緩沖時(shí)間為 3天 , 周一開(kāi)工時(shí)計(jì)劃緩沖區(qū)的內(nèi)容 天 CCR安排工作小時(shí) 8 4 A/25 B/5 C/5 C2 B/5 D/2 3 2 1 當(dāng)前時(shí)刻 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 99 DBR： 緩沖內(nèi)容 — 不斷在變化 CCR排產(chǎn)的例子 日期 部件 數(shù)量 計(jì)劃加工 (天 ) (個(gè) ) 時(shí)間 (小時(shí) ) 周一 A 25 5 B 5 3 周二 B 5 3 C 5 5 周三 C 2 2 D 2 6 周四 D 1 3 A 25 5 周五 C 2 2 B 10 6 緩沖時(shí)間為 3天 , 周一開(kāi)工時(shí)計(jì)劃緩沖區(qū)的內(nèi)容 天 CCR安排工作小時(shí) 8 4 B/5 C/5 D/2 D/1 C/2 A/25 當(dāng)前時(shí)刻 3 2 1 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 100 DBR： 實(shí)際緩沖應(yīng)小于計(jì)劃緩沖 ? 工廠的大部 WIP是在時(shí)間緩沖區(qū)中 , 緩沖區(qū)保證了在 CCR前工序出現(xiàn)中斷時(shí) ,工廠產(chǎn)能不受影響 ? 實(shí)際生產(chǎn)中的緩沖區(qū)內(nèi)容應(yīng)小于計(jì)劃緩沖 ,否則 ,這個(gè)緩沖區(qū)根本不需要 . ? 理想的實(shí)際緩沖區(qū)如圖右紅色粗虛線(xiàn)所示 :只有計(jì)劃緩沖區(qū)的前 1/3是滿(mǎn)庫(kù)存的 ,而計(jì)劃緩沖的后 1/3基本上是空的 . 緩沖時(shí)間為 3天 ,周二開(kāi)工時(shí) 計(jì)劃緩沖與理想實(shí)際緩沖的對(duì)比 天 CCR安排工作小時(shí) 8 4 B/5 C/5 D/2 D/1 C/2 A/25 3 2 1 當(dāng)前時(shí)刻 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 101 DBR： 管控時(shí)間緩沖 ? 計(jì)劃時(shí)間緩沖區(qū)過(guò)長(zhǎng) ,導(dǎo)致 , 緩沖庫(kù)存居高不下 ,應(yīng)縮短時(shí)間緩沖 . ? 實(shí)際緩沖比計(jì)劃緩沖拉長(zhǎng) ,CCR前工序未能按時(shí) DBR模式進(jìn)行生產(chǎn) , 過(guò)早地發(fā)放物料 . 需改變非 CCR工序也不能閑置的營(yíng)運(yùn)文化 . ? 計(jì)劃緩沖區(qū)過(guò)短 , 可能導(dǎo)致 CCR停工待料的產(chǎn)能損失 ,應(yīng)增大計(jì)劃緩沖 三種非理想緩沖區(qū)設(shè)置 : 天 CCR安排工作小時(shí) 8 4 B/5 C/5 D/2 D/1 C/2 A/25 3 2 1 當(dāng)前時(shí)刻 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 102 DBR： 緩沖洞的概念 ? 比較計(jì)劃緩沖與實(shí)際緩沖可以發(fā)現(xiàn)是否有應(yīng)該在緩沖區(qū)的部件沒(méi)有到達(dá)緩沖區(qū) (物流中斷可以是 CCR前工序的中斷 ,或者是供應(yīng)商的問(wèn)題 . ? 此時(shí) ,并不清楚所缺的物料在何處 ,也不知道為什么它們會(huì)遲到 .只知道它們一定在 CCR前的某道工序上 . ? 洞的大小 (Y)已知 , 而且必須在 W小時(shí)內(nèi)補(bǔ)好這個(gè) ”漏洞 ”,否則會(huì)影響CCR的產(chǎn)能 . 洞的大小：所缺緩沖占用 CCR產(chǎn)能 Y小時(shí) 洞的位置：在 W工作小時(shí)內(nèi)，洞需補(bǔ)好。 工廠兩個(gè)主要的制約因素 ：⑴ CCR產(chǎn)能 及 ⑵ 市場(chǎng) 需求量。 瓶頸所需要的物料發(fā)放太遲，瓶頸上游的部門(mén)無(wú)法趕得及加工 有時(shí)候，藍(lán)部沒(méi)有所需的物料可用 一些訂單仍然不能如期完成 仍然需要為一些訂單作太多的跟催 負(fù)面分枝 （ NEGATIVE BRANCH） TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 64 弄清目標(biāo)、衡量基準(zhǔn)及制約因素 企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？ TOC三個(gè)最基本的衡量基準(zhǔn)： ThroughPut（ T）： 有效產(chǎn)出 ↑ 企業(yè)籍 銷(xiāo)售 賺回來(lái)的錢(qián)：即售價(jià) 原料價(jià) Inventory（ I）： 庫(kù)存 ↓ 企業(yè)買(mǎi)入物料，然后賣(mài)出，例如經(jīng)加工后， 花在物料上的錢(qián)，以買(mǎi)入價(jià)計(jì)算，即庫(kù)存 Operating Expenses（ OE） 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用 ↓ 企業(yè)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化成有效產(chǎn)出的過(guò)程中的所有支出 什么是制約因素（ Constraint）？ 制約因素是任何限制著一個(gè)企業(yè)，令它不能達(dá)到更利潤(rùn)或效益的東西 賺錢(qián) TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 65 制約因素的種類(lèi) 市場(chǎng)： 交貨期的要求，產(chǎn)品的種類(lèi)、數(shù)量， 價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)能力，品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 物料： 原料，半制成品 產(chǎn)能： 瓶頸 后勤： 例如：一個(gè)毛病百出的訂單處理系統(tǒng) 或物料控制系統(tǒng) 管理： 例如：為合格的批量政策， 鼓勵(lì)低效益行為的員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 另外，還有公司的固有制度、員工的態(tài)度、習(xí)慣等等 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 66 目標(biāo)是“掙錢(qián)” — 可如何測(cè)量 ? 財(cái)務(wù)底線(xiàn) 三個(gè)指標(biāo) 現(xiàn)凈利潤(rùn) (絕對(duì)值 ) 投資回報(bào)率 (相對(duì)值 ) 現(xiàn)金流 (存活的條件 ) 聯(lián)系這三者的橋梁是什么 ? 生產(chǎn)及管理活動(dòng) 在生產(chǎn) 單位 ,常 采用成本作為衡量標(biāo)準(zhǔn) TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 67 更好的全局營(yíng)運(yùn)指標(biāo) ? 成本概念必須由全局的營(yíng)運(yùn)指標(biāo)取代 ! ? 有效產(chǎn)出 庫(kù)存 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用 – 有效產(chǎn)出 ( T): 系統(tǒng)通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)生金錢(qián)的速度 – 庫(kù)存 ( I): 系統(tǒng)的投入 ,用以購(gòu)買(mǎi)所有將被出售的貨物 – 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用 (OE): 系統(tǒng)用以將庫(kù)存轉(zhuǎn)換為有效產(chǎn)出的開(kāi)支 . ? 對(duì)于工廠具體化為 . – T: 產(chǎn)品通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)生金錢(qián)的速度 , 如果產(chǎn)品已生產(chǎn) , 但沒(méi)有售出 ,則不能視為 T. – I: 包括貨物庫(kù)存 ,機(jī)器設(shè)備 ,建筑物等 , 但在貨物庫(kù)存計(jì)算上 , 不包括直接人工成本及管理費(fèi)用的增值部分 – OE: 公司停工時(shí)仍須要支付的所有費(fèi)用 . TOC：變革自己的思維與行動(dòng) Throughput 有效產(chǎn)出 Inventory 庫(kù)存 Operation Expense 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用 Net Profit 凈利 ROI 投資回報(bào)率 Cash Flow 現(xiàn)金流 TIOE對(duì)財(cái)務(wù)底線(xiàn)的直接影響 2023915 68 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 69 ? 更好的產(chǎn)品 – – ? 更低的價(jià)格 – – ? 更快的響應(yīng) – – 降低庫(kù)存能提高六方面競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ! TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 70 高庫(kù)存的情形 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 71 低庫(kù)存生產(chǎn)的情形 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 72 同步生產(chǎn)的概念 ? 同步是按照市場(chǎng)需求 , 在工廠中不同生產(chǎn)中心 ,快速平滑移動(dòng)物料的一種系統(tǒng)化的方法 . ? 日本人常用河流來(lái)形象的比喻 , 物料要向水一樣在工廠中流動(dòng) ,沒(méi)有堤壩及暗礁 . ? 更形象的是用行軍隊(duì)伍進(jìn)行同步生產(chǎn)的類(lèi)比 – 找到一種可形象表達(dá)問(wèn)題的比擬方法 – 找出比擬方法的解決方案 – 將解決方案實(shí)際應(yīng)用到工廠中 – 檢查解決方法的可行性 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 73 DBR：鼓 — 緩沖 — 繩子 模型 :隊(duì)伍的分散 長(zhǎng)度 = 庫(kù)存 行進(jìn)隊(duì)伍的分散長(zhǎng)度表示庫(kù)存 (WIP) 最后一人行走的路程才是有效的成品產(chǎn)出 未完成的路程表示待處 理的 原料 TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 74 DBR：鼓 — 緩沖 — 繩子 方法 1:重新排序 , 最慢在前 ? 將速度最慢的兵士放在最前面 , 并根據(jù)速度快慢依次排列 ,最快的排在最后 ? 當(dāng)隊(duì)列散開(kāi)時(shí) , 排在后面的更壯碩的兵士可依靠其過(guò)人的體力趕上隊(duì)伍 ? 隊(duì)伍可更緊密地行走在一起 , 但整支隊(duì)伍的速度由排在最前面的 ,最慢的兵士控制 這個(gè)解決方案可應(yīng)用到實(shí)際工廠中會(huì) 怎樣 ? TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 75 DBR：鼓 — 緩沖 — 繩子 方法 1:好主意 !但開(kāi)銷(xiāo)太大 ? 將上面的方案用于工廠 , 則需要重新構(gòu)建工廠 ,將處理量最小的 (瓶徑 )單元放在第一道工序 ,處理量較大的工序按次序置于后面 . ? 這樣 ,任何因波動(dòng)引發(fā)的中間庫(kù)存的增加 , 將迅速地被后續(xù)工序過(guò)剩的產(chǎn)能所消化 . ? 這是在工廠中實(shí)際可行的解決方案嗎 ?? – 工廠布置 ,投資 ,帶來(lái)的混亂 – 以后產(chǎn)品有改變?cè)趺崔k , 再一次重新布置 ? – 也許 , 僅僅在設(shè)計(jì)新工廠時(shí)能起上作用 . 更好的解決方案 ? TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 76 DBR：鼓 — 緩沖 — 繩子 方法 2:鼓手與高聲喝斥的班長(zhǎng) 跟上隊(duì)伍 $% 咚 ,咚 ….. ? 在隊(duì)伍的前面放置一鼓手 , 用鼓聲控制隊(duì)伍行進(jìn)的步伐 ? 班長(zhǎng)看到有人距離拉開(kāi)時(shí) ,立即高聲催促 , 鼓手根據(jù)班長(zhǎng)的喝斥控制擊鼓的節(jié)奏 ? 隊(duì)伍行進(jìn)的速度仍是由最慢的兵士決定 . 鼓點(diǎn)的節(jié)奏也讓更壯碩的兵士無(wú)法走得更快 ,即使他有能力這樣做 . TOC：變革自己的思維與行動(dòng) 2023915 77 DBR：鼓 — 緩沖 — 繩子 工廠實(shí)際 : 被帶戴上耳塞的兵士 ? 工廠內(nèi)的鼓手與喝斥著的班長(zhǎng) – 鼓手 :