【正文】 如果明天他們的態(tài)度還是這樣的話我們就不會對他們客氣了！” – “上周我干得這么出色，比其他人好很多，項目經(jīng)理好象沒看見一樣，真沒勁！” – “下周開始的新任務(wù)我實在是沒把握，不知道找誰可以指點一下我？” – “呆在這個項目里一點意思都沒有，死氣沉沉，還不如去張三他們那個項目呢！” – “項目經(jīng)理從來沒專門找我聊過，不知道他對我的評價怎么樣？” 158 項目經(jīng)理該做的包括： 項目團(tuán)隊建設(shè) 提高項目中個人和團(tuán)隊的能力以提高 整個項目的績效 1. 不斷進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)活動 2. 運(yùn)用常規(guī)管理技能 3. 激勵，以獎勵和表彰為主 4. 試圖集中工作 5. 培訓(xùn) 159 ? 拉近距離 ? 左右、上下、全體 ? 使新團(tuán)隊成員融入團(tuán)隊 ? 培訓(xùn)團(tuán)隊精神、協(xié)作的習(xí)慣 ? 培訓(xùn)凝聚力 ? 放松 ? …… 團(tuán)隊的問題類型非常多，團(tuán)隊建設(shè)的方式也非常多，只受我們想象力的限制！ 團(tuán)隊建設(shè)活動瞄準(zhǔn) —— 160 ? 美國員工對“拍拍后背”的反應(yīng)； ? 火箭隊促使隊員提高籃板球數(shù)字 ? 車間地板上數(shù)字的作用 ? HP的“金色香蕉獎” ? 美國泰克公司的“ Well Done” 卡 ? IBM的鑼聲 肯定、激勵的例子 做一個“好好先生”對項目工作好還是不好？ 161 ? 公開表揚(yáng)，私下批評 ? 先肯定，后批評 ? 談事實，而不是簡單下定論 ? 建設(shè)性，一切為了把工作做好、將來能能做得更，以幫助的態(tài)度來談 批評的原則 162 ? 在機(jī)構(gòu)級 ? 在項目操作級 如何減輕多部門協(xié)作項目的難度？ 163 ?個人影響力、項目影響力 ?流程、責(zé)任、考核目標(biāo)的定義使各部門interdependent，配合以績效考核 ?文化建設(shè)、團(tuán)隊精神、雙贏和合作意識 主要依賴于 —— 164 非權(quán)威影響力，是一種建立人際關(guān)系的 雙向溝通 過程，目的是在不便用權(quán)威和力量的前提下，使人改變想法，行動或行為。如何在這種結(jié)構(gòu)在進(jìn)行有效的管理通常也是項目團(tuán)隊建設(shè)的成功關(guān)鍵，這是項目經(jīng)理的責(zé)任 項目團(tuán)隊建設(shè) 155 好的團(tuán)隊 —— 差的團(tuán)隊 —— 心齊，知道共同的目標(biāo)，目標(biāo)統(tǒng)一 各有各的目的，往往導(dǎo)致工作難以推動、問題難協(xié)調(diào) 團(tuán)隊士氣高，成員心態(tài)積極、上進(jìn) 士氣不高，心態(tài)消極 令行禁止，配合良好，協(xié)作、互助成為行為上的習(xí)慣 推諉、扯皮，都怕?lián)?zé)任，配合不良。最先得出的進(jìn)度計劃通常與資源可用狀況不一定吻合，即站在資源使用的角度不一定是最佳的進(jìn)度方案（如出現(xiàn)資源使用高峰或低谷），因此常常需要進(jìn)行資源平衡 ? 項目資源包括： ? 人力資源 ? 設(shè)備 ? 材料 ? 可利用項目進(jìn)度表中的 slack進(jìn)行資源平衡 ? 關(guān)鍵的罕有資源通常先安排在關(guān)鍵路徑中 ? 經(jīng)過資源平衡后的進(jìn)度計劃通常比原來的計劃需要更長的時間 ? 資源柱狀圖 資源平衡 (Resource Leveling) 105 資源平衡之前 時間 (月份 ) 資源數(shù)量(人) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 106 資源平衡之后 時間 (月份 ) 資源數(shù)量(人) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 107 進(jìn)度計劃表示法：甘特圖 108 進(jìn)度計劃表示法：里程碑 事件 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 簽定合同 需求說明定稿 設(shè)計通過評審 系統(tǒng)測試結(jié)束 第一套系統(tǒng)交付 項目完成 計劃里程碑 實際里程碑 當(dāng)前日期 109 ? 進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖（ PDM、 CPM、 PERT） ? 很好的進(jìn)度計劃工具 ? 可清楚地可表達(dá)出項目活動間的關(guān)系 ? 可標(biāo)識出關(guān)鍵路徑、工期和活動的順序 ? 甘特圖 ? 作為項目計劃的工具較弱，但它是很有效的項目計劃或進(jìn)程的展示和匯報工具 ? 不易表達(dá)活動間的關(guān)系（在某些形式的甘特圖中不能表達(dá)活動關(guān)系） ? 里程碑 ? 表達(dá)出項目中的關(guān)鍵事件 ? 很適合用來向上級領(lǐng)導(dǎo)或客戶進(jìn)行溝通 ? 里程碑的工期為 0 各進(jìn)度計劃表示法的特點 110 沒有項目進(jìn)度計劃，或僅有里程碑式的粗略計劃，不足以以此指導(dǎo)項目執(zhí)行或項目控制，對項目的進(jìn)度情況難以作出判斷 進(jìn)度計劃的作出未考慮項目風(fēng)險因素 時間計劃的作出無依據(jù)，只有一個大致估計 項目進(jìn)度計劃變更隨意，沒有穩(wěn)定的時間目標(biāo) 常見錯誤提醒 111 ?把目標(biāo)落實到具體的任務(wù)上了 ?責(zé)任落實到具體人員身上了 ?對各任務(wù)、人員有了明確的時間要求 己便于進(jìn)行 —— ?工作安排 ?后續(xù)計劃的分析和制定（成本、風(fēng)險等） ?工作檢查、控制 到目前為止，我們已經(jīng) —— 112 ?對計劃進(jìn)行分析、調(diào)整、優(yōu)化 ?對計劃進(jìn)行溝通、落實 我們還需要 —— 113 項目資源計劃 需要什么人？多少人？多長時間？這些人如何組織、分工管理？ 不同形式的組織要注意什么問題？ 114 ? 面臨的問題 ? 為什么我安排的人員經(jīng)常不是太忙就是太閑？我該向領(lǐng)導(dǎo)要多少人、安排多少人來做這件工作？ ? 我是不是應(yīng)該規(guī)劃好這些人員的技能和經(jīng)驗要求以及投入到這項工作中的時間段？ 為什么要進(jìn)行資源計劃？ 115 ? 項目資源計劃要解決的問題： 1. 項目的全部工作需要什么人、多少人來做？他們各自要參與項目多長時間？ 2. 整個項目團(tuán)隊以什么樣的組織結(jié)構(gòu)來執(zhí)行？ 3. 項目團(tuán)隊中的各角色有何職責(zé)？ 4. 項目要使用到何種重要設(shè)備或材料？ 項目資源計劃 116 1. 在項目啟動時大致估算所需資源情況（不需要非常準(zhǔn)確） 2. 在進(jìn)行時間計劃時，以 WBS為基礎(chǔ)、考慮工作量、工作時間、資源能力、資源成本等因素，為每一個工作包安排適當(dāng)?shù)馁Y源 3. 把上述安排匯總得到項目資源配備計劃，并明確每一小組、角色的責(zé)任，復(fù)雜的項目可按項目組織結(jié)構(gòu)畫出組織結(jié)構(gòu)圖 項目資源計劃要做的工作： 117 ? 內(nèi)容： ? 項目的全部工作需要什么人 ? 多少人來做 ? 他們各自要參與項目多長時間 ? 各做什么工作、具體職責(zé)是什么 ? 要做出該計劃，應(yīng)對以下方面進(jìn)行分析、綜合： ? WBS ? 進(jìn)度計劃 ? 現(xiàn)有資源狀況 ? 風(fēng)險 ? 費(fèi)用 ? 可以與 WBS及進(jìn)度計劃結(jié)合，或使用項目管理工具編制出來 資源配備計劃 118 項目費(fèi)用 /成本計劃 項目可以花多少錢？這是怎么估算出來的？ 為了按這個目標(biāo)控制住項目成本在計劃時該做什么工作？ 119 ? 面臨的問題： ? 這項工作我將花掉公司多少錢？項目利潤是多少？預(yù)算是多少？ ? 你的預(yù)算合理嗎？依據(jù)是什么？ ? 項目預(yù)算考慮項目風(fēng)險的因素了嗎？ ? 在項目實施過程中，如何評估其費(fèi)用方面的表現(xiàn)？依據(jù)是什么？有何科學(xué)的評估方法？ ? 這個項目會虧損嗎？你如何保證項目實際總費(fèi)用能控制在你的預(yù)算之內(nèi)？ 為什么要進(jìn)行費(fèi)用管理？ 120 項目費(fèi)用成本管理思路 資源計劃 項目費(fèi)用預(yù)算 項目費(fèi)用計劃基準(zhǔn) 項目費(fèi)用控制 工作范圍 資源信息 任務(wù)工時 變更 項目狀況 121 ? 項目費(fèi)用計劃過程包括： ? 費(fèi)用估算 —— 估算要完成項目活動所需資源將耗用多少費(fèi)用（總預(yù)算） ? 費(fèi)用分配 —— 把費(fèi)用預(yù)算分配到每一項活動中以獲得項目費(fèi)用計劃基準(zhǔn) 項目費(fèi)用計劃 122 ? 在相當(dāng)一部分行業(yè)的項目中，費(fèi)用的主要部分為人力資源費(fèi)用（不考慮項目分包） ? 在很多項目中，費(fèi)用超出預(yù)算的主要原因是項目周期超出計劃（項目延期） ? 項目的前期對費(fèi)用的可控力較大，越往后越小 ? 當(dāng)項目費(fèi)用作為項目獎勵的指標(biāo)之一時，建議在制定項目預(yù)算時清楚地分開項目可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用 ? 項目費(fèi)用包括（但不限于）下列各項的費(fèi)用： ? 人力資源 ? 設(shè)備 ? 材料 ? 風(fēng)險準(zhǔn)備金 關(guān)于項目費(fèi)用（成本） 123 ? 類比法 ? 采用以前類似項目的數(shù)據(jù)估算當(dāng)前項目的大致費(fèi)用 ? 經(jīng)常在項目計劃的早期、對項目尚無足夠資料時采用 ? 估算的精確度不夠但較省時和費(fèi)用 ? 估算的精確度依賴于： ? 當(dāng)前項目與以前項目的相似程度 ? 估算者的經(jīng)驗 ? 參數(shù)模型法 ? 使用項目參數(shù)建立數(shù)學(xué)模型來估算項目總費(fèi)用，如回歸分析法。用此方法通常會增加項目風(fēng)險或引起返工。 1. 找出關(guān)鍵路徑 2. 確定要壓縮的時間目標(biāo) 3. 計算關(guān)鍵路徑上每一個活動可壓縮的時間和將引起的費(fèi)用增加 4. 優(yōu)先選擇那些將引起最少費(fèi)用的活動進(jìn)行壓縮 5. 每次壓縮后檢查當(dāng)前的關(guān)鍵路徑 6. 循環(huán)進(jìn)行 4和 5，直到達(dá)到目標(biāo) ? 并行法 (Fast Tracking, 快速跟進(jìn) ) ： 把通常串行執(zhí)行的任務(wù)并行地執(zhí)行。如加班、增加資源等。具體如下： …………………………………………………………………………………………………………….. 2. 交付物 1) 設(shè)計圖紙 : …………………….. 2) 展臺實物 : …………………….. 3) 使用說明書 : …………………….. 3. 驗收標(biāo)準(zhǔn) 1) 功能 : …………………….. 2) 安全性 : …………………….. 3) 風(fēng)格 : …………………….. 4. 用戶方責(zé)任 1) 提供文案 2) 展品描述：規(guī)格、大小、特點等 5. 假定條件 1) 用戶明確需求 2) 展臺面積、位置落實 6. 約束 1) 1個月的工期限制 2) 8個人可以調(diào)配 簡單例子：工作范圍說明書及 WBS編制 1 87 簡單例子：工作范圍說明書及 WBS編制 2 1 . 1 項目啟動1 . 2 開工大會1 . 3 項目計劃1 . 4 項目溝通1 . 5 團(tuán)隊建設(shè)1 . 6 風(fēng)險監(jiān)控1 . 7 項目總結(jié)1 . 項目管理2 . 1 . 1 子需求 12 . 1 . 1 子需求 22 . 1 需求分析2 . 2 創(chuàng)意概要2 . 3 創(chuàng)意溝通2 . 4 創(chuàng)意確定2 . 創(chuàng)意3 . 1 分工3 . 2 平面設(shè)計3 . 3 立體設(shè)計3 . 4 出效果圖3 . 5 用戶確認(rèn)3 . 設(shè)計4 . 1 出施工圖4 . 2 用戶確認(rèn)4 . 3 下單購材料4 . 4 . 1 單元制作4 . 4 . 2 組合安裝4 . 4 . 3 配套設(shè)施4 . 4 施工4. 實施5 . 1 現(xiàn)場彩排5 . 2 用戶最終驗收5 . 驗收展臺設(shè)計 / 制作7. WBS 88 ? 按生命周期分解 ? 按主要工作 /部件分解 ? 按項目的各工作歸屬分解（按組織） ? 其他（如復(fù)合法等） WBS的分解方式 89 1. 完備 所有項目的任務(wù)都在 WBS之內(nèi)，不在 WBS之內(nèi)的任務(wù)也不在項目的工作范圍之內(nèi) 2. 詳細(xì) 可管理、可控、方便以此為基礎(chǔ)制定其他計劃了，參考 40小時法則 3. 盡量邏輯化 使項目干系人便以理解、方便以后的項目管理 WBS編制的 三大原則 90 ? 一上來就先動手，沒有先定義項目的工作范圍或定義不夠詳細(xì) /準(zhǔn)確（直至工作包），項目的計劃和執(zhí)行沒有基礎(chǔ) ? 項目責(zé)任、任務(wù)、技術(shù)邊界沒有定義清晰，引起各方紛爭 ? 沒有分析項目假定條件，或假定條件沒有通知到相關(guān)方，或相關(guān)方不