【正文】 85 謝 謝 大 家 ! 86 謝謝觀看 /歡迎下載 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH 。公司有員工 2023余人，有一支訓練有素的工程、技術(shù)、經(jīng)營、管理人員組成的團隊，具有完善的由一流人才、一流銷售工具，一流服務(wù)質(zhì)量組成 ? 的營銷網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品覆蓋全國各省、市、自治區(qū)。有符合 GMP要求的生產(chǎn)車間、生產(chǎn)過程及擁有先 ? 進的企業(yè)管理方法和按照國際慣例運行的財務(wù)管理制度，可生產(chǎn)注射劑、片 ? 劑、顆粒劑、膠囊等八種劑型近百種產(chǎn)品。目前，公司是浙江省高新技術(shù)企業(yè)、浙江省先進技術(shù)企業(yè)、省 ? “五個一批”重點骨干企業(yè)、浙江省最大工業(yè)企業(yè)之一、浙江省創(chuàng)利大戶、 ? AAA級守信用企業(yè)。 84 ? 五、正大青春寶藥業(yè)有限公司 ? 正大青春寶藥業(yè)有限公司位于杭州西子湖畔， 1972年在百年老廠胡慶余堂制 ? 藥廠制膠車間基礎(chǔ)上，建立杭州第二中藥廠，八十年代成為國內(nèi)著名的中藥 ? 行業(yè)樣板企業(yè)。產(chǎn)品多次榮獲國家、 ? 部、省、廳的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、科技進步獎、浙江省名牌產(chǎn)品和高質(zhì)量醫(yī)藥 ? 產(chǎn)品等稱號。 ? 主要產(chǎn)品有：天然海洋生物、天然礦產(chǎn)藥物、化工合成藥物的原料藥 ? 及制劑、中間體原料藥、海洋保健食品、系列海洋化妝品、出口罐頭 ? 食品和各類出口水產(chǎn)品等。擁有浙江海力生制藥 ? 有限公司、舟山存德醫(yī)藥有限公司等九家子公司，公司總資產(chǎn) 46000 ? 萬元，其中凈 14000萬元，現(xiàn)有職工 1500人。產(chǎn)品主要出口至歐、美、日等國家，參與國際競爭。維生素 E為國內(nèi)第一，全球第三大生產(chǎn)商；生物素為全球最大生產(chǎn)企業(yè)；天然 dα維生素 E項目獲國家科技進步二等獎 (2023年 )；生物素獲 2023年度國家技術(shù)發(fā)明二等獎。已通過了中國 CCEMS、英國 UKAS的 ISO14001認證 (國際環(huán)境管理體系 )。企業(yè)綜合經(jīng)濟指標列全國醫(yī)藥行業(yè)二十強，是集科 ? 研、生產(chǎn)、銷售為一體的高新技術(shù)企業(yè)?！叭珖t(yī)藥大型綜合性化學制藥企業(yè)”，于 1999年 10月在上海 ? 證券交易所上市。集團有下屬企業(yè) 20余家，有員工 4300多人。 1992年在華東制藥廠的基礎(chǔ)上組建了杭州華東醫(yī)藥集團公司，李邦良同志出任公司董事長。藥材好，藥才好，因此在原材料成本上要控制有度。其次，成本管理考核指標要著重體現(xiàn)成本控制對產(chǎn)品質(zhì)量的影響。 79 ? 3. 建立科學的指標考核體系 首先，成本管理的考核要兼顧成本和效益。 78 ? 2．標準成本管理體系設(shè)計的總體思路應(yīng)充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的要求，以成本控制目標為出發(fā)點，實施標準成本管理。由于醫(yī)藥企業(yè)的特殊性，在價值鏈的主體活動中，新產(chǎn)品的 ? 研發(fā)和新產(chǎn)品上市是兩個非常關(guān)鍵的活動。 76 ? （四）醫(yī)藥企業(yè)價值鏈分析 ? 醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品成本按生命周期劃分為三個組成部分：上游成本、制造成本和下游成本。這一方式有優(yōu)點，但從成本控制的角度看，有很大的缺陷。醫(yī)藥行業(yè)的特殊性就決定了， ? 在生產(chǎn)產(chǎn)品的原材料方面，不能單純追求成本的降低，而采購低質(zhì)低價的藥材材料，醫(yī)藥企業(yè)的成本控制應(yīng)該主要放在材料采購方式的改進、物流運輸?shù)慕y(tǒng)籌及銷售環(huán)節(jié)的控制等方面。對于任何行業(yè)來說，其產(chǎn)品質(zhì)量都是 ? 行業(yè)的生命線，撇開產(chǎn)品質(zhì)量談成本、利潤都是毫無意義的。 2. 成本管理片面強調(diào)管理成本，忽略藥品的質(zhì)量因素 在新醫(yī)改背景下，醫(yī)藥行業(yè)競爭日趨激烈，這迫使行業(yè)內(nèi)的企業(yè) ? 不得不重視成本管理。 74 ? 同時還體現(xiàn)在：第一，由于醫(yī)藥行業(yè)長期帶有壟斷性質(zhì)，因而醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)的企業(yè)很少把成本管理放在企業(yè)管理的首位，而是從其他方面控制利潤；第二，對于成本的控制停留在生產(chǎn)方面，沒有關(guān)注流通、銷售方面的成本，這是一種片面的成本管理方式。就成本管理空間看，現(xiàn)在一般醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)成本中直接生產(chǎn) ? 成本比例不高，其中包括原材料、輔料、包裝材料以及燃料動力費 ? 用，生產(chǎn)過程中成本壓縮的空間很小，而制造費用比例較大，一般在 ? 20% ～ 40%，存在著很大的成本壓縮空間。 73 ? (三 )醫(yī)藥行業(yè)成本管理的問題分析 1. 成本控制的傳統(tǒng)觀念 ? 我國醫(yī)藥企業(yè)大多還停留在傳統(tǒng)的成本控制理念上，即只注重生產(chǎn)制 ? 造過程的成本控制，而很少將成本管理的范圍轉(zhuǎn)向涵蓋產(chǎn)品的整個生 ? 命周期。各該車間月份在冊工人制度工時總數(shù) ? （ 3）制訂各車間制造費用率： ? 第一步，按原料、輔料、配件、燃料、動力、人工等消耗標準和有關(guān)價格標準，制訂各該車間制造費用總額標準； ? 第二步，計算各該車間小時制造費用率，其計算公式：各該車間制造費用總額247。 72 ? （ 2）制訂各車間小時工資率。由買價、運雜費以及入庫前挑選整理費用構(gòu)成。 ? 基本生產(chǎn)的標準成本，按產(chǎn)品或零部件沿著工藝路線制訂；輔助生產(chǎn)的標準成本，分別按照水、電、氣、風、機修、運輸?shù)确N類制訂。 ? 在制訂標準成本時，有些成本項目需要確定其數(shù)量標準和價格標準，兩者相乘后得出成本標準?？傊t(yī)藥 ? 行業(yè)的成本管理是建立在有質(zhì)量保證的前提下的。制藥行業(yè)的產(chǎn)品 ——藥品，關(guān)乎到每 ? 一個人的生命健康，是關(guān)乎國計民生的大問題。這兩個 ? 制度對于制藥行業(yè)影響深遠，藥價的下降使得制藥企業(yè)的利潤下降， ? 在這樣的情況下，制藥企業(yè)之間的利潤競爭就演變成為成本的競爭。其中最主要的兩個措 ? 施就是基本藥物制度和藥品零差價制度。 ? …… 69 ? （二）評價體系的實施 ? （ 1）定期分析成本費用變化； ? （ 2）適時分析成本費用預(yù)算定額執(zhí)行情況； ? （ 3）實施績效評價體系范圍內(nèi)的工作質(zhì)量考核制； ? （ 4）實施績效評價體系各環(huán)節(jié)的后評估； ? （ 5）及時修改績效評價制度、流程等，不斷提高其效用與可操作性。 ? 績效測算與管理流程，應(yīng)具體規(guī)定從績效測算、成本費用計算、績效評價審核與審批程序、相關(guān)信息（報表）傳遞時限和信息（報表）傳遞權(quán)限等相關(guān)內(nèi)容，給予明確具體的規(guī)定。 ? 績效評價制度，應(yīng)包括產(chǎn)品績效測算方法、成本費用計算規(guī)則、績效審核程序和績效評價審批權(quán)限等。 63 64 65 66 67 68 ? 四、制藥企業(yè)評價體系的建立與實施 ? （一）評價體系的建立 ? 企業(yè)績效評價體系由績效評價組織（相關(guān)部門或考核組）、績效評價 ? 制度、績效測算方法、相關(guān)管理崗位、績效測算與管理流程和績效考核報表系統(tǒng)六大部分組成。 ? 在“三上三下”集體討論認定的基礎(chǔ)上，具有行之有效的預(yù)算管理制度的前提下，經(jīng)公司總經(jīng)理（總裁）審批后下達。 ? （五）案例 ? 某公司內(nèi)部統(tǒng)計報表的應(yīng)用（見附件） 61 62 ? （二）期間費用的考核 ? 1．預(yù)算定額的制定與下達 ? 在上年實際的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算年度生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、籌資額度、利息率變化和管理人員、銷售人員的配備狀況等因素，綜合考慮制定公司期間費用預(yù)算定額。 ? （四）停工檢修期間成本費用標準的制定與分配 ? 停工檢修期間沒有產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)值，發(fā)生的成本費用留待分配于以后產(chǎn)出的產(chǎn)品、產(chǎn)值。 60 ? （三）正常季節(jié)成本費用標準的制定與分配 ? 正常季節(jié)能基本滿足生產(chǎn)，產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)值較量穩(wěn)定，單位產(chǎn)品成本中的固定費用（折舊費、車間管理人員工資、辦公費等）、半變動費用（工人工資、水電費等）所占比重適中，成本費用標準處于正常水平。 ? 首先，計算出固定費用和半變動費用在單位產(chǎn)品成本中的增加份額，然后，將這部分增加額在正常（平均）季節(jié)成本費用標準的基礎(chǔ)上加計，即得淡季季成本費用標準。 ? 旺季成本費用的分配，根據(jù)成本費用性質(zhì)的不同，分別按人工工時、產(chǎn)值等在各種產(chǎn)品間分配。 ? 2．其余制造費用按人工工時分配 ? （五）案例 ? 某公司制造費用按人工工時分配（見附件） 58 ? 二、制藥企業(yè)不同時段成本費用標準的制定與分配 ? （一）旺季成本費用標準的制定與分配 ? 旺季能滿足生產(chǎn)，產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)值高，單位產(chǎn)品成本中的固定費用（折舊費、車間管理人員工資、辦公費等）、半變動費用（工人工資、水電費等）所占比重相對較小，成本費用標準相應(yīng)降低。 ? 考核辦法：按綜合產(chǎn)值電費率考核 57 ? 3．用氣成本分配標準的制定與考核 ? 一是按分表計量；二是按產(chǎn)值分配。 ? （三）水、電、氣成本分配標準的制定與考核 ? 1．用水成本分配標準的制定與考核 ? 一是按分表計量；二是按產(chǎn)值分配。具體按中等機械化程度為標準系數(shù) 1，據(jù)以確定標準人工工 ? 時，中等以上、以下的按機械化程度分別確定折算系數(shù)，將折算系數(shù) ? 分別乘以標準工時，即可得到各種不同機械化程度的人工工時消耗定 ? 額。具體按中 ? 等復雜程度為標準系數(shù) 1，據(jù)以確定標準人工工時，中等以上、以下 ? 的按工序復雜程度分別確定折算系數(shù)，將折算系數(shù)分別乘以標準工 ? 時，即可得到各種不同工序復雜程度的人工工時消耗定額。 ? （ 3）化學制藥材料消耗定額的考核 ? 考核方法與生物制藥的考核相同。 ? ⑥已提出安全生產(chǎn)的要求。 ? ④進行了物料衡算，三廢問題已有初步的處理方法。 ? ②操作條件已經(jīng)確定，產(chǎn)品、中間體和原理的分析檢驗方法已經(jīng)確定。制訂消耗定額時，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)量、《藥 ? 品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范》（ GMP）、產(chǎn)品工藝規(guī)程、生產(chǎn) ? 設(shè)備狀況和技術(shù)要求，以及本公司歷史水平綜合統(tǒng)計分 ? 析，由生產(chǎn)部先提出初稿，會同財務(wù)等有關(guān)部門、生產(chǎn)車 ? 間討論修改后，報總經(jīng)理批準下達。這是將預(yù)算、決策、控制、核算、分析和考核有機地結(jié)合的最佳成本管理形式 ,全面提高成本管理水平，深化企業(yè)管理的有效途徑。公司經(jīng)理擔任小組組長．各工序兼職成本員、統(tǒng)計員、領(lǐng)料員等為網(wǎng)絡(luò)主要成員，及時反饋成本信息，定期進行成本分析，有效地控制成本；組織成本管理的過程控制；細化成本核算．提供真實準確的成本報表：指導編制成本管理程序文件，為制定現(xiàn)場消耗指標打下基礎(chǔ)；量化故障成本，對現(xiàn)場起到警示作用；對作業(yè)長進行定期的成本知識培訓，使他們對降低現(xiàn)場成本有的放矢。隨之．財務(wù)人員在降低成本方面扮演了越來越重要的組織者的角色。 46 ? 2．財務(wù)人員是降低成本中的組織者。應(yīng)該下大力氣增強全員成本意識，調(diào)動作業(yè)區(qū)降低成本的積極性。應(yīng)該制定本成本中心降低成本的重點控制項目。應(yīng)該了解成本核算中成本區(qū)域所包含的所有明細成本項目，以及物料領(lǐng)用、生產(chǎn)備件領(lǐng)用的途徑并做到核對賬實。作業(yè)長必須對作業(yè)區(qū)成本中心各產(chǎn)品的各成本項目標準設(shè)定的方法、狀況、修訂標準等作到心中有數(shù)．把成本標準與計劃值有機結(jié)合，按成本標準、計劃值控制各項消耗。財務(wù)人員對成本管理起的作用是通過作業(yè)長傳遞下去的，而并非直接參與降低現(xiàn)場成本。分廠廠長可以做到的是部署各作業(yè)區(qū)成本管理的方案，檢查作業(yè)區(qū)降低成本的措施及效果。多年來推進標準成本的經(jīng)驗表明，作業(yè)長是降低現(xiàn)場成本的主要責任者，應(yīng)創(chuàng)造條件使作業(yè)長成為降低成本的主力軍。 實踐證明．寶鋼推行的標準成本管理制度取得了顯著的成效，近幾年來寶鋼年平均成本降低率為 3． 5％，通過推進標準成本制度，廣大員工不僅學習和掌握了許多標準成本管理的知識，并且更加注重在