【正文】 授權(quán)時應(yīng)注意（一） 要求被授權(quán)人呈報進度 ， 并設(shè)定呈報 的期限 ， 以便更好地掌握工作的進度 。 你的期望要符合實際 。 要有熱情 。 有效授權(quán)的步驟 （ 1） 確認要授權(quán)的任務(wù)和要達到的目標 （ 2） 慎重選擇適當人選 （ 3） 設(shè)定完成期限 、 資源 、 品質(zhì)要求 ， 權(quán)限等 條件 （ 4） 確定下屬已充分了解任務(wù) ， 并提供必要支 援與資源 ， 使其全力投入 （ 5） 監(jiān)督進度 ， 要求被授權(quán)人定期報成果 （ 6） 任務(wù)結(jié)束后 ， 檢查是否已達成預期目標 。 不愿承擔風險 ， 依賴上級制定的政策 。 對下級人員不信任 、 不放心 。 我需要做什么 ， 才能保證員工知道 他們在做什么 ？ 授 權(quán) 可 能 遇 到 的問題 高一級領(lǐng)導工作組織能力差 ， 無 法事先制定方案 ， 不知如何給下 級授權(quán) 。 學以致用： ? 選擇一項要授權(quán)的工作，分析部屬的類型： 授權(quán)事項： 部屬 意愿 能力 授權(quán)程度 其他 學以致用 選擇一個需要授權(quán)的事項，和可以授權(quán)的部屬，做出此事項的授權(quán)規(guī)劃： 授權(quán)事項 /任務(wù)： 被授權(quán)人： 意愿： 能力： 任務(wù)的信息資料（背景，目標，時間限制等）： 授權(quán)的程度 計劃 建議 進程報告 支援 輔導 其他 最終報告： 評價和反饋： 備注 授權(quán)前要問自己的三個問題 我能夠把什么工作交給別人做 。 ? 對授權(quán)者而言：他向被授權(quán)者授予了適當?shù)臋?quán)力，同時也要求其承擔適當?shù)呢熑危@不能減少自己對此任務(wù)的責任，所以他必須千方百計保證權(quán)授的成功，提供他所能提供的支持。 希望授權(quán)的事項 為什么要授權(quán)？ 授權(quán)的本質(zhì) ? 對授權(quán)者的上司而言：授權(quán)者永遠是此工作的責任人，即他必須對此負責，成功是授權(quán)者的成功，因為他有效地授權(quán)，失敗是他的失敗，與被授權(quán)者無關(guān)，因為這是授權(quán)的失敗。 在這種情況下主管如何既維持正常運營，又要有所發(fā)展？ 授權(quán)： 就是通過其部屬來完成本來是要自己做的工作 授權(quán)會帶來的效益： ? 對主管本人：解放自己，自己發(fā)展 ? 對組織：發(fā)展組織能力，及時解決基層問題，保持持續(xù)發(fā)展 ? 對人力資源：激勵部屬，考驗部屬 ? 對部屬：嘗試的機會，成就感。 ? 有時業(yè)務(wù)指標是完成了，但從過程來看則是捉襟見肘。 ? 在發(fā)展性上無所作為或不滿足組織和市場的要求。 。 ? 為了維持現(xiàn)有運營，他們每周花費了至少 30小時時間。 他并沒有進行有效的管理統(tǒng)卸，也并沒有讓他的員工成長起來。公司越軟弱，他的工作也就越努力和費勁。當然，這需要進行有效的管理統(tǒng)卸。我想這就是有這么多優(yōu)秀的員我為我工作的原因?！? 漢克顯然對戴維斯的這一回答感到更加困惑，不禁追問道：“那么，你是怎么做的呢？” “這里也許有點訣竅?！? 發(fā)了一通牢騷與不滿之后，漢克目光緊緊注視著戴維斯，期望從他那里找到答案。 兩種富翁的對話 一個炎熱的仲夏，百萬富翁漢克在忙碌了一天之后，對另一位百萬富翁戴維斯說：“我真弄不明白，戴維斯！你的公司總是那么出色，生意興隆，員工生機勃勃，你也顯得那么輕松。 這些經(jīng)理人能夠積極地看待人以及倡導責任和信任。 這些經(jīng)理人傾向于讓人敬畏，在經(jīng)理和員工間設(shè)置障礙、下命令以及威脅性的懲罰來進行“統(tǒng)治”。 ? 而最重要的啟示就是，當你看到它時，首先要承認它的存在，然后自問最適當?shù)男袆邮鞘裁矗詈缶褪遣扇⌒袆佑峦鼻傲?。本文的目的并不是在建議我們應(yīng)該避免所有猴子的干擾。 結(jié)論 ? “”猴子這個概念是說明有效授權(quán)的一個相當好的方式。 說明： ? 就你授權(quán)的每項工作來說，你的部屬應(yīng)該知道下次的討論時間，以及進行的進度。 說明： ? 訓練應(yīng)是一種互動的過程，而參與的經(jīng)理和部屬雙方都可提出意見并獲得回饋。 說明： ? 控制訓練過程。 說明： ? 除非經(jīng)理有時間能對部屬進行適當訓練，否則不要分配任何新工作給部屬。不要指派部屬工作而未說明應(yīng)如何進行。否則，猴子不是餓死就是死在經(jīng)理的臂彎中。 規(guī)則 5： ? 每只猴子都應(yīng)該有指定的“下次喂食時間”以及“主動的程度”。 規(guī)則 4： ? 猴子應(yīng)親自或利用電話喂食，決不可使用郵寄方式。每只猴子的喂食時間以 5至 15分鐘為宜。 規(guī)劃 2： ? 猴子的數(shù)目應(yīng)限制低于經(jīng)理人員有時間飼養(yǎng)的最高數(shù)目。舉例來說，部屬有問題請示經(jīng)理的協(xié)助時，這里是可能的回答： 猴子的照顧與飼養(yǎng)規(guī)則 規(guī)劃 1： ? 猴子應(yīng)飼養(yǎng)或射殺?！? ? 在這個例子中，經(jīng)理已為他的部屬建立了有關(guān)工作關(guān)系的新期望。這時候，他了解到自己管理自己和部屬的工作方式有很大的錯誤。我很高興能提供一些幫助，而且那也不會花掉太多的時間。給我?guī)滋斓臅r間，我會得到一切你需要的資訊。在交談中， Jenny”很不經(jīng)意的”提到她正試著挖掘一些有關(guān)競爭者“ X”的資訊，并向 Kenh有沒有什么消息。 Jenny欣然接受這個要求。他們兩位都是品牌經(jīng)理，而工作經(jīng)驗也都相當豐富。因為，他說：“謝謝你告訴我這些事， Tom，我現(xiàn)在很忙，先讓我想想再告訴你，好嗎？”然后他們就分手了。在他們相遇時， Tom向他問候：“嗨！ Michael，你好??！你知道嗎？我們碰到了一點小問題 ……” ? 于是，隨著 Tom的敘述，經(jīng)理注意到 Tom所說的事情和他部屬所告訴他的其他問題之間的類似性。它們可能以問題的形式出現(xiàn)，或者它們可能是某人工作的一部分，但它們都有一個共通點就是，這些“猴子”常常從合法的主人這邊跳到其他人身上。 －－誤區(qū)是正確的輔道 自我調(diào)節(jié)的五大法則（三） ? 安 ? 生命的藝術(shù) －－災難－－問題－－方法－－技巧－－藝術(shù) 自我調(diào)節(jié)的五大法則（四） ? 接納所有的人 ? 接納所有的思維模式（豬的故事） －－你沒有辦法，不等于問題沒有辦法 自我調(diào)節(jié)的五大法則（五） 可靠 －－做盡職盡責的人 自我調(diào)節(jié)的五大法則（六） 用你還是用機制完成你的愿望 高效的團隊授權(quán)管理 ——“管理的猴子” 在授權(quán)管理方面最有效且最實際的概念是威廉 .歐肯和唐納 .華斯提出，并在1974年 12月的哈佛商業(yè)評論上首次發(fā)表。 讀懂上司的肢體信號（五） ? 說話時捂上嘴 （ 說話沒把握或撒謊 ） ； ? 搖晃一只腳（厭煩）； ? 把鉛筆等物放到嘴里（需要更多的信息、焦慮）； ? 沒有眼神的溝通（試圖隱瞞什么）； ? 腳置于朝著門的方向（準備離開）； ? 擦鼻子（反對別人所說的話）； ? 揉眼睛或捏耳朵（疑惑） ； 讀懂上司的肢體信號（六） ? 觸摸耳朵（準備打斷別人）； ? 觸摸喉部（需要加以重申）； ? 緊握雙手（焦慮）； ? 握緊拳頭（意志堅決、憤怒）； ? 手指頭指著別人（譴責、懲戒）； ? 坐時架二郎腿 （ 舒適 、 無所慮 ） ； ? 坐在椅子上往前移 （ 以示贊同 ） ； ? 雙臂交叉置于胸前 （ 不樂意 ） ； 讀懂上司的肢體信號（七） ? 襯衣紐扣松開 ， 手臂和小腿均不交叉 （ 開放 ） ； ? 小腿在椅子上晃動（不在乎）； ? 背著雙手（優(yōu)越感）； ? 腳踝交叉 （ 收回 ） ； ? 搓手 （ 有所期待 ） ； ? 手指扣擊皮帶或褲子 （ 一切在握 ） ； 讀懂上司的肢體信號（八） ? 無意識的清嗓子 （ 擔心 、 憂慮 ） ； ? 有意識的清嗓子 （ 輕責 、 訓誡 ） ； ? 雙手緊合指向天花板（充滿信心和驕傲）； ? 一只手在上 ， 另一只手在下置于大腿前部 （ 十分自信 ） ； ? 一個人有太多如下的體態(tài)語時可被認為是在 撒謊 ：眨眼過于頻繁 、 說話時掩嘴 、 用舌頭潤濕嘴唇 、 清嗓子 、 不停地做吞咽動作 、 冒虛汗和頻繁地聳肩； 成為一個受同事歡迎的人 ? 與同事相處的六大要則 ? 同事之間如何進行有效溝通 ? 與同事產(chǎn)生誤解怎么辦 ? 幫助同事改正缺點的方法 與同事相處的六大要則 1 口不亂言（文明語言）； 2 手不亂動（未經(jīng)允許不可挪用他人的物件）； 3 身不亂行（未經(jīng)允許不侵犯他人的工作和生活的空間）； 4 多贊美少批評，多關(guān)懷少抱怨，多請教少閑話 5 講效率，不拖拉； 6 守時間 …… 與同事產(chǎn)生誤解怎么辦 1 探明事情原委 2 對解除誤會充滿信心 3 信任同事 4 主動致歉，當面講明自己的錯誤 5 簡要將事情原委讓對方弄清楚 6 求證對方確實已清楚 7 謝謝對方， 握手言和 幫助同事改正缺點的方法 1 真心關(guān)心同事 2 適當時機、適當場所指出對方缺點 3 讓對方明白該缺點的危害性和后果 4 確認對方明白該缺點及其后果 5 幫助對方找出改正缺點的合理方法 6 幫助他在每一次出現(xiàn)錯誤時，指出和糾正 7 及時鼓勵對方糾正缺點的行為，贊賞其糾正缺點的結(jié)果。上司相信你能將這件事做好，現(xiàn)在不要問他問題了； 讀懂上司的肢體信號（四） ? 上司把手捏成拳頭，這不僅僅是要嚇唬別人，也表示要維護自己的觀點，倘用拳頭敲桌子，那你就不必再說了； ? 上司的目光銳利，表情不變。說明上司需要冷靜獨自思考你提出的建議，這時你應(yīng)語氣放緩或暫時停止說話； ? 當你問上司是否有時間時，他口說有時間，但眼睛卻一直沒離開手中的文件，上司的意思是如果你講的是簡單的事情現(xiàn)在快說，是復雜的事情應(yīng)另約時間。說明你匯報的事情是否太繁瑣？或時間過長？總之，他對你的匯報不感興趣，此時你需起身告辭，另擇時間匯報。 ? 上司偶爾往上掃一眼，與下屬的目光相遇后又朝下看，如果先后多次這樣做，這時可以肯定上司對這位下屬還吃不準； ? 上司把你請入他的辦公室，然后關(guān)上房門。這是一種不良的征兆，有輕視下屬的意思，認為此人無能。 －－用你還是你的機制？ 彼得原理 技術(shù)之外，如何做一個適合工作的人？ ——意見按正規(guī)渠道反映，不越級、不背后閑話 ——提交合理化建議視內(nèi)容而定，持真誠、付出心態(tài) 尊重原則 按職場和工作素質(zhì)要求無條件尊重上司 成功者超級致勝原則 ? “到中心去”的含義是什么？ 親和原則 ? 信賴上司，善待上司，有禮貌，敢于主動親近上司 距離原則 避免和上司之間過于 “ 親密無間 ” 如何給上司提建議 ——盡量 以正式的、書面的方式提建議 ——以請教的方式提建議 ——以關(guān)懷的方式提建議 ——注重提問題用公眾角度立場公正 ——建議的內(nèi)容要簡潔明確 ——提出問題同時 ， 提出自己解決方案 怎樣得到上司的賞識 —— 有事情及時先向上司報告 每一個工作階段，對上司都要有匯報。 溝通綜合技巧的訓練（一） 良性溝通定式 ——定式一，針對一般性溝通 ——定式二，針對異議問題溝通 ——定式三，針對批評、抱怨者的溝通 溝通綜合技巧的訓練（二） 無本萬利之術(shù) ——贊美 ——為什么要贊美他人 ——如何贊美 溝通綜合技巧的訓練（三） 小投入大便宜 ——關(guān)懷 ——人總是關(guān)懷他（她）在乎的，同時，人總是希望他人在乎自己。 ? 多想想說話者的目的和角色，雖然我們不太可能完全知道說話者的確實目的，但至少這種努力能使我們更有效地去聆聽。 溝通中的有效收聽技巧（二） 溝通中的有效收聽技巧（三） ? 讓自己隨時處在“準備”聽講的狀態(tài)。 ? 有效收聽的障礙 ——只聽事實 ——對某些內(nèi)容和場景情緒過敏 ——先入為主以一蓋全（自認為某內(nèi)容不重要等） ——緊張，假聽，立正動作。 ——另一個不能專心的理由，可能是我們只希望聽到某種情報，而不打算聽其他的事情。 溝通中的有效收聽技巧 ? 測試：你聽得有多好。如果情況需要的話，也可以用書面字條來表達你對他的謝意，這也是一種有效的獎賞方式。所謂獎賞，并不一定要重賞，但必須是能夠讓對方真正感覺其受到獎賞為光榮。但當收