【正文】 公眾的溝通 溝通在人類社會中的重要作用 溝 通 人 社會 團隊 政府 紀律 規(guī)范 秩序 人 溝通的根本屬性 (一 ) 你對溝通有怎樣的定義，將會有怎樣層次上的溝通 溝通的通俗定義（一） 溝：渠道 通：通暢 溝通的通俗定義（二） 你 說和寫（發(fā)出） 50％ 50％ 達成共識 我 聽和讀（接收） 溝通的通俗定義 (三 ) ——是傾聽 ——是疏導(dǎo) ——是補充、說明 ——是學(xué)習(xí)和提升 ——是雙方的舒暢 ——是收獲 ——它不是 ……… 溝通的 根本定義（一） ? 必須有一個發(fā)送人（信息的來源） ? 每次溝通一定都有一個目的 ? 意思被編譯為符號 ? 符號經(jīng)由媒介輸送出去 ? 接受人將符號譯解成有意義的思維 ? 如果發(fā)送人與接收人擁有相似的經(jīng)驗，則接收人較容易體會發(fā)送人的心意 ? 回饋是溝通的成果，也是我們檢查信息是否被了解的主要方法。 .被人家贊賞真是一件非?？鞓返氖?，好吧 ， 以后我得更加努力 。 .這是一件相當重要的事，我可不能搞砸了！ 4 讓部屬擁有個人的具體目標 .我可不能連份內(nèi)的目標都沒辦法達成 。 2 讓部屬擔負起職責(zé)，自由地發(fā)揮 .上司既然如此信賴我 ， 我不加點油不行哪 ！ .能夠照自己的意思去做實在是一件樂事 。 團隊精神的內(nèi)涵與應(yīng)用 團隊精神的內(nèi)涵： 1. 團隊精神是員工思想 、 心態(tài)的高度整合 2. 團隊精神是團隊員工行動上的默契和互補 3. 團隊精神是全員公關(guān) 4. 團隊精神是集體英雄主義 5. 團隊精神是個人與集體的同步發(fā)展 團隊精神的應(yīng)用 團隊欠缺活力的九大原因 喚起團隊工作干勁的技巧（一） 喚起干勁的要訣 部屬內(nèi)心的感受 （產(chǎn)生激動作用的原因） 1 分發(fā)給部屬讓他能夠全力發(fā)揮的工作 .由于嘗試到新的經(jīng)歷 。 ? 每個隊員都應(yīng)有內(nèi)外人際交往的能力。 保持清晰的導(dǎo)向 ? 樹立顧客意識，并以此為導(dǎo)向。 團隊成員異見處理的原則 ? 要有好的風(fēng)氣 ? 要有好的方法 ? 要有好的習(xí)慣 ? 要有好的方案 要有好的風(fēng)氣 ? 對事不對人，不是說，而是要做到。 方法 行為特征 使用方法的理由 妥協(xié) 主要沖突者的基本目標都能達成，彼此間的關(guān)系也能維持良好，仍有野心，但能彼此完全合作。這種解決方法可能會破壞關(guān)系，甚至制造出更嚴重的問題來。這并不意味著忽視個人貢獻，而是使那些對團隊作出無私貢獻的個人得到其應(yīng)有的報酬。 培訓(xùn) 從樂觀的一面講，在重視個人成就的背景中成長起來的大部分人，通過培訓(xùn)可以成為合格的團隊選手。另外，因為信任會帶來信任，不信任會帶來不信任，要維持一種信任關(guān)系就需要管理人員處處留意。因此，除了根據(jù)個體的貢獻進行評估和獎勵之外，管理人員還應(yīng)該考慮以群體為基礎(chǔ)進行績效評估、利潤分享、小群體激勵及其他方面的變革，來強化團隊的奮進精神和承諾。 成功的團隊能夠使其成員各自共同為團隊的目的、目標和行動方式承擔責(zé)任。 所有這些，都需要團隊的領(lǐng)導(dǎo)和團隊結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用。但高績效團隊還需要領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)來提供方向和焦點。 建立具體目標 成功的團隊會把他們的共同目的轉(zhuǎn)變成為具體的、可以衡量的、現(xiàn)實可行的績效目標。 團隊的運作 1 對于共同目的承諾 2 建立具體目標 3 領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)構(gòu) 4 社會化和責(zé)任心 5 適當?shù)目冃гu估與獎酬體系 6 培養(yǎng)相互信任精神 7 信任的維度 8 塑造團隊選手 對于共同目的承諾 是否每個團隊都具有其成員渴望實現(xiàn)的有意義的目的？這種目的是一種遠見，比具體目標要廣泛。人際關(guān)系、建立共同目標和團隊價值觀被認為是有效地完成任務(wù)所必需的工具。 團隊建設(shè)的四種主要途徑 ? 人際關(guān)系途徑 ? 角色界定途徑 ? 價值觀途徑 ? 以任務(wù)為導(dǎo)向途徑 人際關(guān)系途徑 ? 目的是確保團隊成員能夠以誠實的私人方式進行相互交往。 ——此時的團隊又要注意什么呢？ 游戲 ? “堅強的水手” 團隊建設(shè)的一些原則 ? 先決條件是：給團隊成員以“歸屬感”，創(chuàng)造一種環(huán)境，使人們在這種環(huán)境中把團隊成員當成“我們” ——屬于同一個單位并認同這個單位。 ——很多團隊從未超越這個階段，原因是公開的沖突沒有得到很好的解決，團隊停滯在摸索階段，團隊整體處于“沉睡狀態(tài)”，能量不能爆發(fā)出來； ——如何才能使全員全情投入，沖出這個階段呢？ 游戲 ? 腦力激蕩 ——講故事：從前有個人 …… ? 腦力風(fēng)暴 ——杯子的作用 ? 信任 共識期 ? 隊員共同擬訂目標與守則。他們不喜歡走極端，而是盡力在所有團隊成員之間建立起合作關(guān)系。他們愿意在作出決策之前得到更多的信息。 支持者 維護者 這種人對做事的方式有強烈的信念。他們引以為榮的事情是：自己生產(chǎn)的產(chǎn)品合乎標準。 推動者 組織者 他們喜歡制定操作程序，以使新創(chuàng)意成為現(xiàn)實。在創(chuàng)造者 革新者提出新創(chuàng)意之后，他們擅長利用這些新創(chuàng)意，并找到資源支持新創(chuàng)意。 匯報者 建議者：尋求全面的信息。 評價者 開發(fā)者：分析決策方案。團隊有不同的需求，挑選團隊成員時，應(yīng)該以員工的人格特點和個人偏好為基礎(chǔ)。但在團隊形成之初，并不需要以上三個方面的成員全部具備。 ? 團隊需要若干善于聆聽、反饋、解決沖突及其它人際關(guān)系技能的成員。 ? 同樣，由來自多個部門的員工組成的委員會（ mittees）是多功能團隊的另一個例子。 ? 優(yōu)點：有利于企業(yè)組織有生力量，打特別任務(wù)的攻堅戰(zhàn)。 自我管理型團隊的代表性案例 ——美國賓西法尼亞州 GROVE城通用電氣公司機車發(fā)動廠全面采取此種方法，設(shè)有 100個左右的自我管理型團隊。 ——形式：通常 10－ 15個成員組成，責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)的分配、安排工間休息。 ——形式：一般是由同一部門 3－ 12個左右成員組成，每周用幾小時來開碰頭會，討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境。 ? 團隊與群體的根本區(qū)別 工作群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機會這樣做。 ? 工作團隊 成員們的 共同努力能產(chǎn)生積極協(xié)同作用，團隊成員努力的結(jié)果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。 工作群體與工作團隊的對比 ? 工作團隊 工作群體 集體績效 目標 信息共享 積極 協(xié)同配合 中性（有時消極） 個體的和共同的 責(zé)任 個體化 相互補充的 技能 隨機的或不同的 團隊的三種基本類型 ? 問題解決型 ? 自我管理型 ? 多功能型 ？ 問題解決型 自我管理型 多功能型 團隊的三種類型圖示 問題解決型團隊 （ problemsolving teams） ——流行時間：大約 20年前的上個世紀 80年代， 團隊剛盛行，大多數(shù)團隊的形式很相似。 自我管理型團隊 (selfmanaged work teams) ——流行時間：很多企業(yè)的相關(guān)工作團隊一直在采用，有些事業(yè)部管理型的公司全面采用。這樣，主管人員的重要性就下降了，甚至可以被取消。 多功能型團隊 （ crossfunctional team） ? 流行時間： 20世紀九十年代項目管理制中普遍采用 ? 形式：成員由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域，他們來到一起的目的是完成一項任務(wù)。任務(wù)攻堅隊（ rask force）其實就是一個臨時的多功能團隊。 團隊成員的構(gòu)成 團隊需要三種不同技能類型的人 ? 團隊需要具有技術(shù)專長的成員 ? 團隊需要具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議，并權(quán)衡這些建議，然后作出有效選擇的成員。一種類型的人過多，另兩種類型的人自然就少，團隊績效就會降低。就工作團隊內(nèi)的位置分配而言，也是如此。 探索者 倡導(dǎo)者：倡導(dǎo)和擁護所產(chǎn)生的新思想。 支持者 維護者：處理外部沖突和矛盾。 探索者 倡導(dǎo)者 他們樂意接受、支持新觀念。在決策前，如果讓他們?nèi)ピu估、分析幾種不同方案的優(yōu)劣，是再合適不過了。但他們的著眼點主要在于：堅持必須按時完成任務(wù)，保證所有的承諾都能兌現(xiàn)。他們希望核查所有事實和數(shù)據(jù)，希望保證“ i上的沒有漏掉”、“ t上的沒有漏掉”。 匯報者 建議者 他們是很好的聽眾，而且不愿把自己的觀點強加于人。 聯(lián)絡(luò)者傾向于了解所有人的看法，他們是協(xié)調(diào)者，是調(diào)查研究者。隊員對團隊的目標多不清楚，大家處事未形成默契； ? 工作成果和效率偏低； ——需采取哪些措施加快高效團隊的形成？ 游戲 ? 上項目 ——興趣愛好各三個，看是否有重復(fù) ——上具體項目 目的： 摸索期 ? 此階段，隊員之間可能相互競爭，團隊之內(nèi)或許出現(xiàn)小圈子，競爭可能不明顯，也可能受到抑制； ? 可能“以和為貴”思想掩蓋了沖突，表面的和諧隱蔽了一個事實：目標并非由成員共同擬訂，合理的崗位守則和工作規(guī)則尚未確立； ? 工作效率和成果較低。 游戲 ? 信息大爆炸 ? “對不起，我錯了！” 發(fā)揮期 ? 隊員相互支持，全情投入工作，努力達成整體目標； ? 團隊運作靈活，可以自我管理，自我提升，工作成果卓越。那種認為建設(shè)團隊僅僅是訓(xùn)練團隊成員的做法是極其幼稚的。 以任務(wù)為導(dǎo)向途徑 ? 是團隊為了有效地完成自己的任務(wù)而需要發(fā)展或積累技能或資源。 ? 案例分析 ——XEL公司工作團隊的建立。這種共同目的一旦為團隊所接受，就像航海知識對船長一樣 在任何情況下，都能起到指引方向的作用。 領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)構(gòu) 目標決定了團隊最終要達成的結(jié)果。決定成員具體的工作任務(wù)內(nèi)容，并使工作任務(wù)適應(yīng)團隊成員個人的技能水平。高績效團隊通過使其成員在集體層次和個人層次上都承擔責(zé)任，來消除這種傾向。 個人績效評估、固定的小時工資、個人激勵等等與高績效團隊的開發(fā)是不一致的。 但是，從個人關(guān)系中不能知道，信任是脆弱的，它需要很長時間才能建立起來，卻又很容易被破壞，破壞之后要恢復(fù)又很困難。 選拔 有些人已經(jīng)具備成為有效團隊成員的人際技能在挑選團隊成員時，除了要考慮被選者是否具備工作所需技術(shù)才能之外，還要考慮他們是否具備扮演團隊成員角色所必須具備的其他才能。 ? 組織中的晉升、加薪和其他形式的認可，應(yīng)該給予那些善于在團隊中與其他成員合作共事的個人。忽略、或是根本不理會這個爭論；不把這項爭論當作問題 差異太小或是太大而根本不用解決。一定要證明自己的優(yōu)越性，在首先上