【正文】 其缺點在于上級過多的介入下級的工作?！皠訂T”也就是經理人贏得下屬的過程，動員成功之后，便可使下屬以其自覺行為完成既定目標 ? 作為逐漸向現代企業(yè)轉變的一家上市股份公司，長城電工經理層需要從國企傳統(tǒng)的“政治動員”向現代的“激勵動員”轉化，并從以下方面提高激勵動員能力 ? 目標激勵 ? 評判激勵 ? 榜樣激勵 ? 榮譽激勵 ? 逆反激勵 ? 許諾激勵 ? 物資激勵 70 長城電工經理層綜合管理要求（三）：把握管理幅度 ? 通俗而言，管理幅度就是經理人直接管理下屬的人數。 從入股 存量資產看 ， 主要有兩種形式 ， 一是子公司的全部存量資產整體折成股份 ， 實 現子公司整體產權改造 ， 二是從子公司全部存量資產中劃出一部分折成股份 ， 成立新的產權多元化經濟實體 ， 其余存量資產仍維持原有格局不變 54 ? 建立戰(zhàn)略聯盟 ? 為發(fā)揮協(xié)同效應，可考慮在資產評估的基礎上，將長城電工子公司與外部企業(yè)進行等額換股 ? 通過這種換股行為，使子公司部分資產的產權主體發(fā)生置換，形成你中有我，我中有你的格局，從而實現子公司產權多元化，提高子公司的市場競爭能力 ? 內部產權多元化與外部產權多元化的有機結合 ? 在設立新的經濟實體的過程中 ， 可采取內部職工入股與吸引外部資金相結合 ， 把實現企業(yè)產權多元化與經營層和員工激勵緊密結合起來 55 第一節(jié) 組織結構調整與功能劃分 第二節(jié) 高層管理人員職責分工 第三節(jié) 核心部門職能界定與運作流程 第四節(jié) 子公司管理關系的適度調整 第五節(jié) 制度化管理體系的完善 第四章 管理創(chuàng)新推薦方案：機制創(chuàng)新 56 體制創(chuàng)新需要機制創(chuàng)新來保障，機制創(chuàng)新以組織結構的調整為基礎 股份公司功能定位 組織結構設計 部門運作 部門間運作 制度完善 以長城電工發(fā)展戰(zhàn)略為基礎，確定母公司、子公司各自的功能定位，并依據功能定位設計長城電工母公司的組織結構 以功能覆蓋和運作到位為基本思路來設計組織結構，確定長城電工母公司的部門職責分工，使權力和責任明確 部門運作既是局部的工作，又是整體運作的有機組成部分，部門運作的核心在于部門內部的職能分工、業(yè)務運作流程 部門間的有效協(xié)作是母公司發(fā)揮指導作用、控制作用的關鍵，也是組織中整體效率高低的具體體現，需要業(yè)務流程的規(guī)范 企業(yè)的規(guī)范化運作需要制定相應的制度給予保障，制度體系建設的科學性和合理性是制度有效執(zhí)行的基礎，制度有效執(zhí)行離不開有效的監(jiān)督與考核 57 組織結構調整應遵循的原則 ? 長城電工的組織結構調整是一個動態(tài)過程，在實際操作中必須遵循一定的指導原則，并根據組織設計的內在規(guī)律有步驟地進行，才能取得良好的效果 ? 目標一致原則 ? 組織結構調整要為長城電工戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標服務，具體地說就是為長城電工實現真正的企業(yè)化運作、理順母子公司關系、提高公司盈利水平服務 ? 精干高效原則 ? 在保證完成任務目標的前提下，應力求組織機構最精干、人員最少、管理效率最高，以此原則為指導，可以將長城電工母公司一些職能單一的部門與其它相關部門合并，使機構精簡 ? 專業(yè)分工與合作原則 ? 作為一個擁有二十余家子公司的企業(yè)，長城電工面臨大量的、專業(yè)性很強的管理工作，而只有按照專業(yè)的不同對這些工作進行分工，才能使長城電工的管理井井有條 ? 在專業(yè)分工的同時，還要重視部門間的配合，加強橫向協(xié)調，以提高整體管理效率 ? 統(tǒng)一指揮原則 58 ? 保證命令和指揮的統(tǒng)一，杜絕多頭領導 ? 長城電工應明確強調董事會領導下的總經理負責制 ? 實行直線職能（參謀）制 ? 集權與分權相結合原則 ? 集權與分權是辨證的統(tǒng)一，長城電工既要把必要的權力高度集中，如重大經營決策權、收益權等，又要授予子公司必要的權力，如生產經營權等 ? 責、權、利相結合原則 ? 健全崗位責任制 ? 賦予管理人員的責任和權利要相匹配 ? 責任制度的貫徹必須同相應的經濟利益相結合 ? 穩(wěn)定性與適應性相結合原則 ? 企業(yè)要有相對穩(wěn)定的組織機構、權責關系和規(guī)章制度，以保證長城電工管理機構能按部就班地正常運轉 ? 但內外部環(huán)境經常性的變化又要求長城電工組織機構必須具備一定的適應性 ? 組織的穩(wěn)定性和適應性是對立統(tǒng)一的，在長城電工進行組織結構調整時應將二者有機地結合起來 59 長城電工組織結構調整的總體思路 ? 以管理創(chuàng)新方案中長城電工母公司（母公司）的戰(zhàn)略定位為基礎 ? 以積蓄長城電工的整體核心競爭能力為目的 ? 以理順母子公司管理關系、提高組織管理效率為核心 ? 以充分 尊重現狀、穩(wěn)健過渡、逐步完善為原則 ? 保證長城電工母公司職能部門的職能互不重疊，母公司運轉所需要的一切職能都有相應的部門負責，同時職能部門之間能夠進行有效銜接 60 長城電工調整后的組織結構將規(guī)模擴大、功能加強 經理層 (6人 ) 市場開發(fā)部 (3人 ) 規(guī)劃發(fā)展部 (3人 ) 審計部 (1人 ) 財務部 (4人 ) 證券部 (2人 ) 綜合管理部 (6人 ) 現狀組織結構 經理層 (5人 ) 投資管理部 (4人 ) 規(guī)劃發(fā)展部 (5人 ) 審計部 (3人 ) 財務部 (11人 ) 行政辦公室 (4人 ) 人力資源部 (3人 ) 調整后組織結構 證券部 (2人 ) 含經理層共 25人 含經理共 37人 61 長城電工（母公司）組織結構的具體調整方案 ? 新增設的部門 ? 投資管理部，專職負責公司投資管理事宜，包括： ? 股份公司對外投資項目的篩選、評估和具體實施 ? 股份公司所進行的兼并重組 ? 全資子公司對內、對外投資項目的評估和審批 ? 技術引進與對外交流 ? 人力資源部，對公司主要管理人員的招聘選拔、培訓考核、薪酬激勵等管理 ? 行政辦公室，負責公司母公司內部管理，同時進行企業(yè)文化建設 ? 職能需加以強化的部門 ? 規(guī)劃發(fā)展部：加強行業(yè)分析、戰(zhàn)略制定和子公司年度經營指標制定、監(jiān)督實施職能 ? 財務部：加強財務預算、核算、風險控制和財務監(jiān)控職能 ? 需撤銷的部門 ? 市場開發(fā)部（其現有職能由規(guī)劃發(fā)展部完成） ? 綜合管理部（拆分為人力資源部和行政辦公室） 62 組織結構調整后長城電工母公司（母公司）應具備的核心功能 核心功能 投資管理 財務管理 戰(zhàn)略管理 ? 宏觀經濟研究 ? 產業(yè)研究 ? 行業(yè)研究 ? 競爭對手研究 ? 各子公司戰(zhàn)略目標研究 ? 資源分析 ? 追蹤分析與產業(yè)相關的研發(fā)技術、專利、專有技術、生產技術、渠道等資源 ? 戰(zhàn)略制定 ? 戰(zhàn)略期望 ? 戰(zhàn)略評價 ? 戰(zhàn)略調整 ? 通過組織結構調整，母公司作為股份公司的戰(zhàn)略決策中心、資本運營中心和財務管理中心，主要具有以下核心功能 63 投資管理 財務管理 戰(zhàn)略管理 ? 資產運作 ? 資產置換 ? 資產并購 ? 資產分拆 ? 投資運作 ? 項目分析 ? 項目審核 ? 項目實施 核心功能 64 投資管理 財務管理 戰(zhàn)略管理 ? 構建完整的財務管理體系，統(tǒng)一公司財務制度 ? 加強財務預算、決算管理，指導和規(guī)范各子公司財務管理 ? 加強財務監(jiān)控，強化財務分析、經營分析、企業(yè)價值分析和內部審計，加強財務風險控制 ? 強化子公司的利潤管理 ? 加強借鑒與研究，為將來公司內部資金統(tǒng)一結算和財務管理內部市場化作準備 核心功能 65 第一節(jié) 組織結構調整與功能劃分 第二節(jié) 高層管理人員職責分工 第三節(jié) 核心部門職能界定與運作流程 第四節(jié) 子公司管理關系的適度調整 第五節(jié) 制度化管理體系的完善 第四章 管理創(chuàng)新推薦方案：機制創(chuàng)新 66 長城電工高層管理人員的設置與分工 總經理 證券部 投資管理部 財務部 審計部 規(guī)劃發(fā)展部 行政辦公室 人力資源部 副總經理 1 副總經理 3 副總經理 2 財務總監(jiān) 67 董事會與經理層的職責與分工 董事會 總經理 副總經理 財務總監(jiān) ? 執(zhí)行股東大會決議 ? 決定經營計劃和投資方案 ? 聘任或解聘公司總經理、董秘 ? 根據總經理提名聘任副總經理、財務總監(jiān)和公司其它高級管理人員 ? 聽取總經理工作匯報 ? 制定年度財務預算、決算方案 ? 決定公司內部管理機構的設置 ? 審定公司的基本管理制度 ? 其他（從《章程》） ? 組織實施董事會決議、公司年度計劃和投資方案 ? 主持公司的生產經營管理，向董事會匯報工作 ? 提請聘任或解聘副總經理、財務總監(jiān)和其它高管人員 ? 擬定公司內部管理機構的設置 ? 擬定公司的基本管理制度 ? 制定公司的具體規(guī)章 ? 其他（從《章程》） ? 副總經理一：主要負責分管規(guī)劃發(fā)展部工作 ? 副總經理二：主要負責分管投資管理部和證券部工作 ? 副總經理三：主要負責分管人力資源部和行政辦公室工作 ? 負責分管財務部和審計部工作 ? 直接管理各子公司的財務總監(jiān) 68 長城電工經理層綜合管理要求（一）：經營戰(zhàn)略決策能力 ? 經營戰(zhàn)略的基本涵義：經營戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃，是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現 ? 經營戰(zhàn)略的全局性、長遠性、抗爭性和綱領性特點，決定了經營戰(zhàn)略決策的特點 ? 決策對象復雜，很難把握住它的結構，對其處理上也沒有先例和經驗可循 ? 面對的問題常常是突發(fā)性的、難以預料的 ? 決策的性質直接涉及到企業(yè)的前途 ? 評價困難，難以標準化 ? 經營戰(zhàn)略是一種以變革為實質的概念 。但是從大多數控股公司目前二元產權結構看，要實現公司的規(guī)?；l(fā)展，依然需要進一步改善產權結構 51 長城電工產權多元化的意義 ? 推動長城電工體制變革 ? 通過推動產權多元化，達到優(yōu)化股權結構、產權結構，強化法人治理結構，發(fā)揮股東相互制衡機制的目的 ? 推動長城電工機制變革 ? 促進企業(yè)的規(guī)范化運營 ? 促進管理體系的不斷完善 ? 激發(fā)員工工作熱情和創(chuàng)造力 ? 推動長城電工經營再上臺階 ? 通過技術的引進，可提高企業(yè)的產品研發(fā)能力、產品的技術含量和競爭力 ? 通過新的經營渠道的進入與拓展，可強化企業(yè)的市場開拓能力 ? 通過資金的引入，可充實企業(yè)的運營資金，提高生產能力 52 產權多元化途徑之一：進一步改善長城電工股本結構 ? 股票增發(fā) ? 長城電工可通過增發(fā)流通股，并相應進行國有股減持，進一步增加企業(yè)外部股東持股數量，降低國有股在總股本中的比重 ? 出讓部分國有股 ? 參照資產凈值，說服長城電工集團將長城電工股份公司的部分國有法人股權出讓給其他經濟實體，從而改善長城電工股本結構 ? 股權置換 ? 參照資產凈值，說服長城電工集團將長城電工股份公司的部分國有法人股權與其他經濟實體進行股權置換，從而改善長城電工股本結構 ? 引入國內外戰(zhàn)略投資者 ? 吸引戰(zhàn)略投資者購買長城電工流通股，并成為長城電工一定份量的法人股東，從而改善長城電工股本結構 53 產權多元化途徑之二：對子公司實施產權多元化 ? 實施內部產權多元化 ? 選擇發(fā)展前景好、獨立運營能力強的子公司，通過內部員工資金入股、經營管理者以管理入股，技術人員以技術入股等多種改制方案，實現子公司產權多元化 ? 選擇發(fā)展前景好、獨立運營能力強、資產量適中的生產車間或生產線，制定利于激活企業(yè)和員工創(chuàng)造力的改制、改組方案，通過內部員工入股，設立新的獨立經營實體，實現產權多元化 ? 實施外部產權多元化 ? 分拆上市 ? 在長城電工內部選擇條件成熟的子公司 ， 在國內或國外公開上市 ， 在實現產權 多元化的同時 ， 增加新的融資渠道 ? 吸引外部技術或資本 ? 在子公司需要增加項目投資時 ， 通過向其他經濟實體 、 社會個人籌集資金 （ 或 技術入股 ） ， 實現子公司產權多元化 ?！八膹S一所”相應成立“三分開”工作小組，由主要領導牽頭，負責各單位“三分開”工作的實施 ? 雖然長城電工真正解決“三分開”問題將會面臨許多困難和阻力，但只要站在公司長遠發(fā)展角度下決心推動，應該能夠起到實際效果 47 長城電工實施“三分開”應遵循的原則 ? 國有資產安全原則 ? 非入組部分資產的所有權屬于國家所有，在剝離和處置的過程中，要注意防止國有資產的流失 ? 保持社會穩(wěn)定原則 ? 穩(wěn)定是任何變革的前提與基礎，非入組部分非經營性資產的處置，必然會涉及到與這些資產相聯系的職工安排問題，處理不好則會影響社會的穩(wěn)定，須實事求是、多渠道地保障職工的基本工作與生活條件，盡可能避免由此帶來