【正文】 我國上市公司治理的特殊性 ? 股權結構集中 第一大股東平均持股比例高達 %，而第二大股東平均持股比例僅為 % ? 國有企業(yè)占主體， 國有股權虛置，政府一身二任 (既是社會行政管理者又是企業(yè)財產所有者 )； ? 股權分置； ? 新三會 (股東大會 ,董事會 ,監(jiān)事會 )和老三會 (黨委會 ,職代會 ,工會 )交疊。英美模式以股東利益為基礎，以盈利為導向，重視資本市場的作用，似乎更能夠適應經濟的全球化和信息技術產業(yè)的發(fā)展。在八十年代，由于德、日經濟的強盛，人們普遍認為，和以市場為基礎的外部模式相比，以企業(yè)集團、銀行和控股公司為治理主體的內部模式能更好地解決代理問題。在由計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中，原來的國有企業(yè)普遍存在著所有者缺位的現象，而市場機制的發(fā)育還不完善，有效的公司控制權市場和經理人才市場還不能有效發(fā)揮作用，再加上法律體系不健全和執(zhí)行力度微弱，無法對經理層起到有效的控制作用，導致經理層利用計劃經濟解體后留下的真空，對企業(yè)實行強有力的控制，在某種程度上成為企業(yè)的實際所有者。 內部人控制模式 ? 內部人控制（ Insider Control）是指公司既缺乏股東的內部控制、又缺乏公司外部治理市場及有關法規(guī)的監(jiān)控，從而導致公司的經理層和職工成為企業(yè)實際控制人的現象，主要發(fā)生在前蘇聯和東歐等轉軌經濟國家，在我國部分由原來的國有企業(yè)改制而來的上市公司中也有一定程度的表現。 ? 這種公司治理模式使得主要股東與經理層的利益一致，部分地消除了歐美公司由于所有權與經營權分離所產生的委托代理問題。 ? 然而， 90年代以后，隨著以內部監(jiān)控為主的公司所發(fā)生的一系列損害股東利益的關聯交易、內幕交易的不斷曝光，人們逐漸認識到，單純依靠某種監(jiān)控方式為主的公司治理模式都不是最佳的，只有綜合兩種模式的優(yōu)點建立的公司治理機制，才能最有效地保護股東權益，實現公司價值的最大化。 ? 20世紀 80年代，由于德國和日本的公司后來居上，在全球市場上對英美的公司造成巨大威脅，引起了公司治理專家對英美的外部監(jiān)控模式進行反思。以收購來更換無效的管理層的做法在日本也不普遍。惡意收購在德國和日本基本不存在。而德日模式偏重于直接控制，董事會的權力與作用較大，大股東的直接監(jiān)督力強。 ? 如果所有權的集中是不可能的，那就必須運用間接的監(jiān)督和控制手段，這包括活躍的企業(yè)收購市場，運行良好、充滿競爭的經理人才市場，以及債權的集中（在這種情況下，監(jiān)督的職能由債權人來完成）。如果股權集中在少數幾個投資者手中，那么他們就有足夠的激勵去獲取信息和監(jiān)督公司的管理。一般來說，為了保證公司不要偏離價值最大化的行為太遠，有許多機制可以使用，包括直接和間接的控制措施。在日本，銀行通常是公眾上市公司的最大股東，公司間交叉持股的比例也非常高。所有權的集中使得投資者既有激勵又有能力對管理層進行監(jiān)督和控制。 德日的內部監(jiān)控模式 ? 與英美等國主要依靠公司外部的力量對管理層監(jiān)控不同，德國和日本的公司治理模式主要以公司大股東的內部監(jiān)控為主，外部市場，尤其是公司控制權市場的監(jiān)控作用很小，有關信息披露、內幕交易的控制、小股東權益保護的法規(guī)也不如英美等國完善。通過這些來自公司外部的力量，促使管理層遵紀守法、努力工作、實現股東利益最大化。 ? 在美國，政府規(guī)定禁止銀行、共同基金、養(yǎng)老基金和保險公司以保持資產多樣化為理由持有公司控制性權益。 英美的市場監(jiān)控模式 ? 采用英美法系的國家，如美國、英國、澳大利亞等國的公司治理模式主要以公司外部的監(jiān)控為主，其特點是公司的股權高度分散，由于“搭便車”問題的存在，股東對公司經營管理的影響很弱。 ? 實際上，東亞國家的家族控制模式與德日的股東監(jiān)控模式有相似之處，兩者的共同特點均表現為大股東的直接監(jiān)控，只不過在德國和日本，大股東主要表現為銀行或大財團，而在東亞國家，大股東主要為控股家族。傳統的公司治理理論將公司治理的主要模式分為英美的市場監(jiān)控型和德日式的股東監(jiān)控型模式。 在現代企業(yè)的長期發(fā)展過程中 ， 已經形成包括股東控制型治理機制 、 經理控制型的治理機制 、 主銀行相機治理型機制以及股東與員工共同控制型治理機制等典型的治理模式 。治理機制中的激勵相容就是使使委托人和代理人兩者的基本目標函數一致。 ? 著重解決“激勵相容”的問題。對公司經理階層的監(jiān)督需要來自企業(yè)內部工人的信息。市場可以給委托人最簡化而真實的信息補充，委托人可以借此可以判斷代理人的績效和行為 。盡管經理市場比較狹窄的，市場競爭不充分，但仍然能通過聲譽效應對經理形成客觀的壓力。 ? 經理市場 。股票價格一方面是對公司經理業(yè)績的評價，更是決定其在公司地位能否鞏固的重要指示器。這種由所有者控制的企業(yè)越多，競爭就越激烈給“兩權分離”的企業(yè)經理壓力也越大。產品市場會在一定程度上縮小委托人與代理人之間信息不對稱的差距 。這種壓力主要來自產品市場、資本市場和經理人才市場的競爭。 ? “獨立董事制度” 在于解決董事會和經理串謀的內部人控制問題。主要問題在于如何體現分散小股東的利益。有些國家的公司中還設立監(jiān)事會。 ? 內部治理的權利機構 ：股東會議、董事會、高層經理。 ? 公司治理的具體內容圍繞剩余控制權的配置和實施展開 ，可以歸結為以下三個部分： 如何配置和行使控制權； 如何監(jiān)督和評價董事會、經理層和工人； 如何設計和實施激勵機制 （ 二 ） 公司治理制度安排與設計 在現代企業(yè)的長期實踐中，已經形成了一套完整的公司治理制度，而且在不斷地豐富和發(fā)展。剩余控制權與剩余索取權的聯系非常緊密，前者是后者的保證，失去剩余控制權，也就失去了剩余索取權。契約沒有明確規(guī)定的剩余部分的索取權就是“剩余收益索取權”，簡稱“剩余索取權”。 ? 良好的公司治理機制既包括一個有效的公司內部激勵、約束與制衡機制，也包括一個有效的公司外部治理市場，同時還必須有一套完善的有關公司治理的法律法規(guī)和執(zhí)法系統。 ? 公司外部治理 市場主要是指公司外部的產品市場、資本市場、經理人才市場通過產品與價格競爭、公司控制權競爭、經理人才競爭等方式對公司產生的激勵約束作用。 股東大會 董事會 經理 監(jiān)事會 選舉 聘任 選舉 監(jiān)督 監(jiān)督 ? 公司治理 ? 從內容上看，公司治理包括三個層次：公司內部治理機制、公司外部治理市場、有關公司治理的法律法規(guī)。 ? 狹義的公司治理是指一組聯結并規(guī)范公司股東、董事會、經理人之間責、權、利關系的制度安排。公司治理的概念最早出現于經濟學文獻中的時間是在 20世紀 80年代初期。 這種沖突和矛盾集中表現在公司剩余控制權的爭奪上，公司治理的核心就是合理地分配公司剩余控制權，即分配合約中沒有規(guī)定的那部分控制權（包括戰(zhàn)略決策和人事大權）。 ? 代理問題的解決 , ? 一是要靠企業(yè)內部的制度安排，主要是指對經理階層的激勵與約束機制； ? 二是靠企業(yè)外的市場制度安排，包括商品市場、資本市場和經理市場。 股東（委托人） 擁有所有權 委托 代理 關系 經理 （代理人） 擁有控制權 聘用 代理 成本 委托代理關系 信息不對稱 ? 代理問題的實質 ： 信息的非對稱 信息知情者成為代理人， 代理人擁有私人信息 例如：經理人熟悉企業(yè)、市場的實際經營狀況成為代理人 信息不知情者成為委托人，委托人沒有私人信息 例如：企業(yè)的投資人（股東）由于缺乏對企業(yè)經營管理實際狀況的信息，于是成為委托人。 馬克思：“作為其他人所有的資金的經營者，不要期望他會像自己所有的資金一樣獲得精心照顧” ? 由于構成代理關系雙方的條件各異，需要有別，行為目標也就會有這樣或那樣的沖突，而且信息的不對稱也使委托人很難驗明代理人的實際行為是否合理 或驗明這一情況的費用會很高。 公司制度導致所有權與控制權分離 。 （ 是指代理人為自身利益而侵害委托人利益 ） 。 雇主一雇員、律師一當事人、醫(yī)生一病人、保險公司一投保人、股東一經理等等就是代理關系。 狹義的代理關系則專指公司的治理結構，即作為委托人的出資人授予代理人 (經理人員 )在合約 (如公司章程 )中明確規(guī)定的權利 (控制權 )。 王石 二、委托代理關系 ? 委托 代理關系是現代企業(yè)中的一種最重要的經濟關系，凡是存在分權和授權的組織，都會出現委托代理關系?！薄笆澜绲暮枴?，讓海爾站在一個新起點上。 ? 海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏說：“這個題目比較確切地表達了海爾的過去、現在和未來。做一個企業(yè)是如此復雜，做一個大企業(yè)就像成年人要面對的諸多煩惱，學不動了也要學，變不了也要變。研究同時表明，成就欲與創(chuàng)業(yè)行為存在正相關關系，企業(yè)家們作為一個客觀存在的特殊社會群體，在創(chuàng)辦經營企業(yè)過程中，需要承擔經濟風險（投入資金）、職業(yè)風險（放棄穩(wěn)定工作）和家庭風險（投入時間、精力），越是成功欲強烈的人越是愿意承擔較高風險，這種對風險的態(tài)度和承受力，同時表現出企業(yè)家的另一種高度自信的個性特征。他們尋求挑戰(zhàn)性的工作，敢于承擔責任，渴望自己將從事的工作做得更完美更有成效。對高科技企業(yè)來講，固然需要技術天才，然而，那些具有企業(yè)家精神的當家人和掌門人更不可或缺。因此，企業(yè)需要依靠那些偉人來擺脫困境，向前發(fā)展。不是所有在領導崗位的都是企業(yè)家，不能創(chuàng)新的企業(yè)領導者只是一個企業(yè)工作者。成功的企業(yè)背后一定有一個偉大的企業(yè)家和一個極具凝聚力的企業(yè)家精神。他指出作為一個真正的企業(yè)家，他不僅能夠通過創(chuàng)新來為經濟單位創(chuàng)造財富，從而扮演一個成功的經濟角色；更重要的是，他能夠通過與非經濟機構，如慈善機構、教育機構及文化機構之間，建立積極的互動關系來扮演一個成功的道德角色。阿瑟 ? 科爾從企業(yè)家角色方面，理解企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展中的作用。德魯克也提出企業(yè)家精神中最主要的是創(chuàng)新，進而把企業(yè)家的領導能力與管理等同起來，認為“企業(yè)管理的核心內容，是企業(yè)家在經濟上的冒險行為，企業(yè)就是企業(yè)家工作的組織”?？梢哉f企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展中最核心的功能就是創(chuàng)新，企業(yè)發(fā)展的最本質特征也是創(chuàng)新。熊彼特還認為，雖然企業(yè)的創(chuàng)建者在一開始領導著他的企業(yè)，推動了企業(yè)最初的發(fā)展。這種經營思想與企業(yè)資源結合后，將使企業(yè)創(chuàng)造巨大利潤。戰(zhàn)略是一個企業(yè)家對企業(yè)未來圖景的洞察過程，其核心概念是遠見 。熊彼特。亦即須從事公開和自由的競爭，不能有欺瞞和詐欺。沒有誠信的商業(yè)社會，將