【正文】 ?它需要有較好的信息基礎，并代表其顧客對數個擁有自有資產的參與方進行協(xié)調 第四方物流的起源 ?P247 第四方物流的作用 ?作為第三方服務提供商、技術提供商和管理顧問公司的最佳組合，第四方物流可以提供其中任何單獨一方所無法提供的獨特而全面的供應鏈解決方案 第四方物流的功能 有三個基礎功能： ?供應鏈管理功能 ?運輸一體化功能 ?供應鏈再造功能 第四方物流的階段 P249 ?再創(chuàng)造 ?改革 ?實施 ?執(zhí)行 第四方物流模型 ?第四方物流模型可被分為三類： ?協(xié)作相加 ?解決方案的整合者 ?產業(yè)的革新者 協(xié)作相加 ?第四方物流為第三方物流工作，并提供第三方物流所缺乏的技術和戰(zhàn)略技巧 解決方案的整合者 ? P254 ?第四方物流為托運人工作，并在與第三方物流或其他服務提供商的接觸中起中心作用 產業(yè)革新者 ? P255 ?第四方物流在產業(yè)內的多家參與方間整合供應鏈，其強調同步性和協(xié)作性。 ?在以下方面不能完全達到客戶目標 ?服務 ?成本 ?管理控制 第三方物流的弱點 ?用戶認為第三方物流已到達其所能提供的物流和供應鏈績效的極限。 3PL的類型 ?自有資產 ?無資產 ?信息系統(tǒng)提供商 3PL的類型 ? 自有資產 公司擁有固定資產的公司 ? 無資產 獨立于運輸公司，為顧客提供物流管理技術服務 ? 信息系統(tǒng)提供商 ? 依靠信息系統(tǒng)，為客戶提供數據管理和產品流通渠道選擇 ?這一類為發(fā)展最快的一類 3PL服務 ? 3PL服務包括 ?直接的運輸服務 ?倉儲管理 ?航運聯(lián)合 ?費率洽談 /承運商選擇 ?運費支付 3PL服務 ?對所運貨物的再次貼標簽 /重新包裝 ?逆向物流 ?訂單履行 ?信息技術支持 ?存貨控制 3PL服務 ?配送管理 ?條形碼追蹤 ?汽車運輸 ?火車運輸 ?海洋貨物運輸 ?空運等 第三方物流的出現(xiàn)原因 ?對改進配送系統(tǒng)的意識不斷加強 ?更關注核心業(yè)務而將非核心業(yè)務外包出去 ?控制配送活動的管制放松 ?進入高增值領域 第三方物流發(fā)展的驅動力 ?P240 第三方物流活動 ?傳統(tǒng)的第三方物流提供者多為自有資產，提供運輸、倉儲、貨運、報關等服務 ?正從提供運輸或倉儲之類的單一服務轉為同時提供二到三項功能。 ? 它被定義為對運輸、倉儲、存貨管理、配送和其他增值活動（如分揀打包、裝配、修補等）的外包。標準和總括性方法是目前外包的特色。 ?害怕失去對公司業(yè)務部門關鍵部分的控制 外包？你考慮到了以下問題了嗎？ ?與所設想的節(jié)約相對的是什么？ ?公司是否達到了外包所需的規(guī)模經濟？ ?保證價格是否合適？ ?購買設備和硬件能否更便宜？ ?做好自身工作，而由專家完成支持性活動 決定外包是否是正確戰(zhàn)略的過程 ?確定你正從事的業(yè)務 ?尋求外包機會 ?評估成本 ?謹慎 ?監(jiān)控 ?靈活 ?不要盲目追求流行 詢問自己 ?如果外包的話，效率與成本效果方面可能的凈收益或損失 ?如果外包的話，在績效質量方面可能的凈收益或損失 ?如果考慮外包，部門實力、多功能性和資源方面的凈效應 ?外包帶來的對第三方的依賴程度，如果第三方不能按期望完成任務，組織的受損害程度 選擇過程中的計劃和管理 ?供應商選擇團隊中應包括采購人員，因為他們具備專業(yè)知識 ?公司的風險管理、法律和戰(zhàn)略計劃團隊也應加入其中。 外包的優(yōu)勢 ?削減成本 ?承包商提供專業(yè)知識 ?更高效更高質 ?將資源集中在核心業(yè)務上 ?公司購買的技術如果在內部復制的話太過昂貴 ?外包使公司重新審視業(yè)務流程，在改進效率的同時節(jié)省時間與金錢 外包的劣勢 ?公司的核心競爭力可能被忽視。最新的現(xiàn)象之一為 第三方參與到信息系統(tǒng)的管理中 ?外包的后果需要仔細考慮。 ? 當在對以下方面有所創(chuàng)新時才可能實現(xiàn)重組變化： ?新戰(zhàn)略的設想 ?設計工作的實際過程 ?在技術支持、人力和組織部門中實施變革。 分析內部供應鏈效率 ?計算在 i期持有存貨的成本 ?在 i期內部供應鏈管理成本 ? i期內部供應鏈的無效比率 分析內部供應鏈效率 ?這一比例提供了公司內部供應鏈管理的效率 ?配送成本包括在運輸、裝卸和倉儲等方面的費用。 分析內部供應鏈效率 ?總存貨搬運成本和配送成本都是內部供應鏈管理成本的一部分。 診斷工具 ?診斷工具有助于公司發(fā)現(xiàn)內部供應鏈中的哪一部分值得注意： ?分析內部供應鏈管理效率。 ，顯示原材料、在制品、產成品階段各自的成本與所花時間的對比。 ?對物流管理來說，四個關鍵的環(huán)境因素為： ?競爭 ?市場服務 ?技術 ?股東滿意度 見圖 P166 一種物流管理的戰(zhàn)略模型 ?競爭 ? 規(guī)模 ? 數目 ? 能力 ?市場服務 ? 數量 ? 品種 ? 生命周期 一種物流管理的戰(zhàn)略模型 ? 技術 ?計算機一體化系統(tǒng) ?電子數據交換 ?資源計劃 ? 股東滿意度 ?雇員 ?客戶 ?股東 ?社會 一種物流管理的戰(zhàn)略模型 這一模型中，衡量績效的六個方面可被歸為兩類： ?所選戰(zhàn)略的有效性 ?運營方面的決定因素 衡量服務績效的角度 服務績效的五個方面： ?有形資產 ?可靠性 ?響應能力 ?確定性 ?關注性 衡量服務績效的角度 對客戶心理的關注的業(yè)務目標為： ?通過使客戶滿意和忠誠，保留更多客戶 ?在生產力與客戶價值間保持平衡 綜合生產力軸 見圖 P169 ?績效衡量的最初需求來自于組織的戰(zhàn)略方向 ?勞動與資金投入的結合以及它們在綜合生產力中的部分生產力分析是十分必要的 ?物流中的持久的利益率主要依靠組織對變化的預計能力和適應能力 提示 為實現(xiàn)更好的物流績效，物流經理應： ?確保組織能夠保持連續(xù)的綜合生產力，加強一體化程度； ?出色績效源自衡量、評估、計劃和改進活動的往復循環(huán) ?復雜的績效可在設立目標時予以簡化 ?確保有有效的監(jiān)控和交流系統(tǒng) 績效衡量 績效衡量可被分為兩類： ?機會分析工具 ?診斷工具 機會分析工具 ?機會分析工具應用地確定公司對內部供應鏈流程管理的高效性 ?對財務的衡量可用來檢測公司的運營績效 ?其目標是發(fā)現(xiàn)內部供應鏈不同階段的時段（以天為單位）以及大致描繪這些階段的成本增加 機會分析工具 ?步驟： 、在制品及產成品在公司所停留的時間（以天為單位） 、在制品、產成品各階段累計的成本增加 機會分析工具 。 總計（ X）由加、乘或平均得到。 ?無論長期還是短期，物流經理都應從多角度來衡量績效。 ? 圖 1提供了從不同角度對績效的定義，有助于說明眾多目標的相互依賴性和沖突性。 ?資金投入的衡量可用成本來代替 生產力的衡量 ?資金投入、勞動力生產力和綜合生產力的基本關系如下所示： = ??產出 產出 年員工數 資金投入總投出 年員工數 資金投入 總投入 ? ?= ??綜合生產力 勞動力生產力 勞動力資金 率 資金成本比率 生產力分析框架 ?見 P155 生產力分析框架 ?物流的挑戰(zhàn)在于其產出可能歸屬于管理的產出而不明晰 ?有時生產力并不只在于投入與產出的關系，也可以通過流程自身的產出得到。 E=能源投入 。 M=物料投入 。