【正文】 ” 想想上次分解目標(biāo)時小柳、小王提出異議，造成其他成員也跟著提出了難以完成的理由，李經(jīng)理 的眉頭越皺越緊。 12. 每位管理者應(yīng)全程參與目標(biāo)制定過程，以使每一目標(biāo)均能與整體計劃一致。 10. 個人目標(biāo)與組織目標(biāo)不相互沖突或重迭。 8. 長、短期目標(biāo)兼顧。 6. 所有目標(biāo)均有其優(yōu)先級。 4. 所有目標(biāo)均能配合公司最高目標(biāo)。 2. 目標(biāo)要明確且能衡量。 。 8. 每月品管成本占產(chǎn)品保證成本之百分比。 績效參考指標(biāo) 質(zhì)量保證部門 6. 每月及每年之品管成本。 4. 工廠每 20個員工中質(zhì)量管理人員之?dāng)?shù)目。 2. 不良品之?dāng)?shù)目。 3. 定期內(nèi)在資本預(yù)算 1000萬元及費用預(yù)算 200萬元內(nèi)裝置新的檢驗設(shè)備，以減少 5%產(chǎn)品比率的檢查。“埋頭拉車不看路” 工作周期結(jié)束時 作為標(biāo)準(zhǔn)檢查終點達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的程度 原計劃的工作做完就結(jié)束不關(guān)心是否達(dá)到要求 任務(wù)完成但比一定達(dá)到原有目標(biāo) 設(shè)立明確目標(biāo)常犯的錯誤 ? 沒有目標(biāo)，按常規(guī)或習(xí)慣，以事物的自然發(fā)展要求努力向前做 ? 目標(biāo)不具體不明確，有幻想的成分 ? 把任務(wù)當(dāng)目標(biāo)，以為把事情做完目標(biāo)就達(dá)到了 ? 目標(biāo)太大與能力和給定的資源不相符，導(dǎo)致完成不了 設(shè)立明確目標(biāo)過程常犯的錯誤 ? 把眼前做的事當(dāng)作目標(biāo)，沒有分清楚真正的目標(biāo)是什么 ? 開始對總目標(biāo)認(rèn)識清楚，在實現(xiàn)的過程中，陷入具體的小目標(biāo)中，忽視總目標(biāo)的存在 十、目標(biāo)導(dǎo)引的績效指針參考范例（ KPI的構(gòu)成） 財 務(wù) 面 客 戶 面 流 程 面 組織成長與學(xué)習(xí) 關(guān)鍵成功因素 (KSF) 年度業(yè)績最大化 降低管銷成本 降低庫存成本 控制固定資產(chǎn)成本 最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品價格 高品質(zhì)的產(chǎn)品 高效率 /品味的服務(wù) 比客戶預(yù)期還短的交期 維持高訂單交貨率 維持良好供貨商關(guān)系 有效運用整合性供應(yīng)鍵信息科技 低廉的生產(chǎn)運輸成本 增加產(chǎn)能 低維修成本 流程為導(dǎo)向的組織 提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練 充分授權(quán)的職工參與績效改進(jìn)計劃 聘用且保有優(yōu)秀的職工 主要績效衡量指標(biāo) (KPI) 營業(yè)額 業(yè)績成長率 每人營業(yè)額 利潤率 資產(chǎn)報酬率 資本報酬率 庫存持有成本 庫存周轉(zhuǎn)率 長期客戶量 平均交貨周期 準(zhǔn)時交貨比率 客戶抱怨比例 產(chǎn)品退貨率 出貨錯誤率 積壓過期訂單量 積壓過期訂單量 新產(chǎn)品開發(fā)時效 產(chǎn)品單位成本 產(chǎn)品平均使用壽命 設(shè)備緊急維修比例 供貨商績效水準(zhǔn) 職工提案數(shù)量及品質(zhì) 流程改進(jìn)成果 職工士氣指數(shù) 每位職工訓(xùn)練小時數(shù) 職工流動率 制訂您的 KPI Misson 戰(zhàn)略 KRA KPI Objective Minimum Weight Goals Plans Problems 設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù) 質(zhì)量管理部門 1. 單位質(zhì)量成本占單位售價的百分比？ 2. 質(zhì)量成本占銷售價值的百分比？ 3. 質(zhì)量成本是否因退回產(chǎn)品數(shù)量之降低而降低？ 4. 質(zhì)量保證活動之實行是否和產(chǎn)品價值及需求一致？或是質(zhì)量保證須趕上其本身之績效標(biāo)準(zhǔn)？ 5. 是否每位質(zhì)量管理人員須施行質(zhì)量培訓(xùn)及建立其績效標(biāo)準(zhǔn)，并為質(zhì)量是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)？ 設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù) 質(zhì)量管理部門 6. 是否質(zhì)量保證工作須全然只根據(jù)顧客之抱怨來實施？質(zhì)量管理部門是否收到完整且正確之報告？ 7. 是否由于質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)之設(shè)置，而使不良率未超過 3%？或是這些產(chǎn)品之不良性在生產(chǎn)在線或由顧客所發(fā)現(xiàn)的數(shù)量未超過 5%？ 8. 是否開模后之測試及抽樣不僅可消除生產(chǎn)問題，且可消除質(zhì)量保證問題？ 9. 產(chǎn)品上線前，質(zhì)量保證部門是否透過質(zhì)量控制來消除產(chǎn)品不良之問題？ 績效參考指針 質(zhì)量管理績效目標(biāo) 1. 降低 A產(chǎn)品不良品之比率達(dá) 3%。首先，穩(wěn)定國外可客戶，提高產(chǎn)能，積累資金；其次開拓國內(nèi)市場，逐步建立自己的品牌；最后，放棄貼牌外銷生產(chǎn)，將外銷訂單轉(zhuǎn)包給其他公司。公司決定在三年內(nèi)成為可持續(xù)發(fā)展的知名服裝企業(yè)。公司進(jìn)行組織變革，改變了總經(jīng)理一管到底的模式，形成地產(chǎn)建設(shè)，地產(chǎn)營銷，管家服務(wù)與物業(yè)管理等幾個專業(yè)公司，每個分公司都分別任命了總經(jīng)理。 公司現(xiàn)在面臨的幾大問題 ? 內(nèi)部規(guī)章制度不完善，營運體系不健全 ? 各連鎖店從店面布置，風(fēng)格和管理均不統(tǒng)一 ? 公司內(nèi)部沒有信息系統(tǒng)，貨品管理依靠手工帳，比較混亂，信息不能及時反饋 公司關(guān)注的 PF ? 準(zhǔn)確高效地提供各類信息 ? 源源不斷的人力資源供給 ? 優(yōu)質(zhì)價廉，適銷對路與準(zhǔn)確及時的物流體系 ? 不斷增長的銷售業(yè)績 ? 連鎖店的復(fù)制 連鎖店的 KPI 準(zhǔn)確高效地提供各類信息 使用信息化系統(tǒng)的店所占有的比例 信息化建設(shè)完成率 不斷增長的業(yè)績 銷售額 利潤 庫存周轉(zhuǎn)率 快速的成長和積累 培訓(xùn)達(dá)成計劃 關(guān)鍵職位空缺率 持續(xù)的人力資源供給 績效管理有效實施 有效的物流 滯（暢）銷款占總銷售額的比例 連鎖店的復(fù)制 新開店的數(shù)量 新開店的贏利狀況 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI的應(yīng)用實例 （二） 建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的地產(chǎn)公司 B是深圳一家成長性很好的公司，于 6年前成立，自 2023年自主開發(fā)“望海閣”項目后成為深圳知名的地產(chǎn)公司。公司成立六年來，從最初的一家店發(fā)展到 40家店的中型內(nèi)衣連鎖集團(tuán)有限公司。 頭腦風(fēng)暴法的原則 ? 不對觀點進(jìn)行評價 ? 追求觀點的數(shù)量 ? 在彼此的觀點之上建立新觀點 ? 鼓勵狂熱和夸張的觀點 “肝功能不正?！钡募彝ビ懻撘c 影響肝功能的因素 爸爸 生活沒規(guī)律，睡眠時間不足 媽媽 不愛運動，成天坐在家里 姐姐 飲食習(xí)慣不好，吃飯?zhí)欤瑦鄢杂湍伿澄?，吃完就? 外甥 以后不要吃飯了 太太 晚上喝茶，休息不好，經(jīng)常陪客戶喝酒，抽煙 魚骨圖工具 ? 是用魚形骨刺圖的形式表示特定問題或狀況以及它產(chǎn)生的可能性原因，把他們按照邏輯層次表示出來的一種管理工具 ? 特點 —— 問題的現(xiàn)象列在右邊，可能的原因分別列在魚骨刺上 ? 魚骨圖是幫助團(tuán)體或個人分析問題產(chǎn)生的根源，推導(dǎo)一些行為導(dǎo)致的可能性結(jié)果。 特點 —— 每位與會者是平等的，不受約束，自由思考所有提出的觀點不進(jìn)行評價，只記錄。 J嚇壞了，告訴全家，大家向他提出建議。 J懷疑自己得了肝炎，又是做 B超育是驗血，結(jié)果沒發(fā)現(xiàn)什么問題。身高 ，體重95公斤。如 %，率，次數(shù)等。在眾多的 KPI指標(biāo)中，不同的 KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理，檢查與考核與周期也是不同的。 明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的出色完成做貢獻(xiàn)。 如果沒有信息提供者， KPI就得不到真實的數(shù)據(jù)，就不可能衡量實際結(jié)果的好壞差異。 將 KPI轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)，說明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者相應(yīng)地可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。 初步說明指標(biāo)刻度的指向性。 為什么要該指標(biāo)？不要該指標(biāo)可以嗎？ KPI的 計算公式 如何計算該 KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =銷售額 /（年初總資產(chǎn) +年末總資產(chǎn)） /2 在具體的操作中，如何計算該 KPI，確定計算方法，避免產(chǎn)生歧異。 項目 定 義 意 義 KPI的 目的 描述為什么要制定該 KPI。如，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，客戶集中度等。以檢查計劃，行動過程和績效結(jié)果，使績效向預(yù)測方向突出發(fā)展，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的一項管理技術(shù)。 八、如何設(shè)計目標(biāo)管理表 目標(biāo)設(shè)立部分 設(shè)立 依據(jù) 目標(biāo)項目 具體措施 衡量標(biāo)準(zhǔn) 必備資源 權(quán)重比例 負(fù)責(zé)人員 完成時間 備注 八、如何設(shè)計目標(biāo)管理表 目標(biāo)檢討部分 完成比例 未完情況 未完原因 改進(jìn)措施 備注 九、建立關(guān)鍵績效目標(biāo) — KPI KPI即 “關(guān)鍵績效指標(biāo)” —— Ke