年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃與技術(shù)資料(參考版)
2025-03-05 11:45本頁(yè)面
【正文】 ？ KPI？如何導(dǎo)入 KPI？ 10. 何謂 BSC？如何導(dǎo)入 BSC？ ？ ？ 13製作技術(shù)成本需遵守哪些注意事項(xiàng)？ 14試整理出一個(gè)技術(shù)資料訂定之展開(kāi)體系。 5. 討論策略校準(zhǔn)分析架構(gòu)。 技術(shù)資料訂定展開(kāi) 圖 設(shè)備工時(shí) 分析表 TD3. 直接材料消 耗量年度分析表 TD4. 產(chǎn)品良率 vs. 製程分析表 TD6. 人機(jī)產(chǎn)能 vs. 客製化製程表 技術(shù)資料總表 TD7. 直間接人員 總需求分析表 TD1. 年度需求量 vs. 預(yù)估產(chǎn)能分析表 直接人員 工時(shí)分析表 是 否 所有產(chǎn)品 建構(gòu)完成 TD5. 人機(jī)產(chǎn)能 vs. 標(biāo)準(zhǔn)製程表 TD8. 設(shè)備總需求 分析表 問(wèn)題與討論 ? ？ 。 ? 比較彼此的技術(shù)資料，藉別人的長(zhǎng)處以供參考。 ? 技術(shù)資料要有目標(biāo)的設(shè)定。 ? 將主要的人員、產(chǎn)能、產(chǎn)品需求、在製品、良率與機(jī)臺(tái)需求等相關(guān)資料，整理成技術(shù)資料總表，整個(gè)技術(shù)資料的訂定便大功告成了。 ? 太寬鬆的技術(shù)資料必然會(huì)造成成本的上昇，進(jìn)而影響售價(jià)與銷(xiāo)售量。 ? 藉著過(guò)去的生產(chǎn)資料，檢討該時(shí)期之報(bào)表是否為正常情形下的資料；而是否能確實(shí)掌握真正面貌，就要靠技術(shù)者的專(zhuān)業(yè)了。 ? 其他輔助人工率（ Uplift, Corrective Factor）。 ? 人機(jī)比（ Man/Machine Ratio, Man Allowance Factor ）。 ? 故障率（ R＋ M%） 。 ? 機(jī)器設(shè)備： ? 機(jī)器生產(chǎn)速度（ UPH： Unit Per Hour）。 ? 製程不良率（ PRF： Process Reject Factor/Yield）。 技術(shù)資料與年度預(yù)算關(guān)係 圖 ? 作業(yè)說(shuō)明書(shū) ? 經(jīng)營(yíng)現(xiàn)況 ? 過(guò)去經(jīng)營(yíng)績(jī)效 ? 未來(lái)技術(shù)水準(zhǔn) ? 技術(shù)資料 （ Technical Data） ? 成本率額 （ Hourly Rate） ? 標(biāo)準(zhǔn)成本 與年度預(yù)算 （ Pre Calculation） ? 營(yíng)運(yùn)狀況 報(bào)告 ? 成本維持 （盤(pán)點(diǎn)結(jié)帳 … ） ? 績(jī)效報(bào)告 （ KPI… ） 財(cái)務(wù)部 Next Year/Monthly Review 作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)與組效部 組效部 組效部 May/Jun Jul/Aug Sep/Oct Nov/Dec 生產(chǎn)投入資源 ? 材料： ? 材料耗用率（ Material Consumption）。若能事先訂定好年度完整的技術(shù)資料，將有助於年度成本管理工作的進(jìn)行。所以成本的簡(jiǎn)單計(jì)算方式為：成本＝耗用量 單價(jià) 。 ? 建立獎(jiǎng)工制度的基礎(chǔ)。 ? 作為生產(chǎn)計(jì)畫(huà)與擴(kuò)充的依據(jù)。 ? 計(jì)算產(chǎn)品成本與成本管理之要項(xiàng)。 4. 每年所訂定的技術(shù)資料不僅依據(jù)現(xiàn)況的技術(shù)水準(zhǔn)作為成本管理的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也融合工廠未來(lái)改善方向目標(biāo)的設(shè)定以作為提昇生產(chǎn)力降低成本知準(zhǔn)繩。 3. 作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)的方法與技術(shù)屬於工程技術(shù)問(wèn)題，工業(yè)工程人員主要是依據(jù)作業(yè)指導(dǎo)書(shū) (Operation Instruction Document。舉凡所需使用的生產(chǎn)材料、設(shè)備與人工等基本資料都需要分門(mén)別類(lèi)的整理後再用明確的數(shù)字表示，這些具有全體性有系統(tǒng)的資料稱(chēng)為技術(shù)資料。 5. 策略回饋與定期檢討 。 3. 發(fā)展衡量指標(biāo) 。 平衡計(jì)分卡之四大構(gòu)面 圖 建立平衡計(jì)分卡管理體系有五個(gè)基本的執(zhí)行步驟 15. ： 1. 確立企業(yè)的策略主題 。 ? 當(dāng) KPI定義出來(lái)後，執(zhí)行時(shí)必需要成立適當(dāng)?shù)目绮块T(mén)改善小組來(lái)推動(dòng)改善案。所以平衡計(jì)分卡至少應(yīng)包含財(cái)務(wù)構(gòu)面 (Financial Perspective)、顧客構(gòu)面 (Customer Perspective)、內(nèi)部流程構(gòu)面 (Internal Business Perspective)以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面」 (Learning Perspective)等四大構(gòu)面。 ? 平衡計(jì)分卡最早是由哈佛大學(xué)教授羅伯 .柯普朗（ Robert S. Kaplan）和諾朗諾頓研究所（ Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長(zhǎng)大衛(wèi) .諾頓（ David Norton）於 1990年共同主持的一項(xiàng)研究計(jì)畫(huà)中所發(fā)展出來(lái)的。 推動(dòng) KPI 之六階段循環(huán)圖 圖 6. 自我 檢視 1. 訂定 策略 目標(biāo) 2. 找到關(guān)鍵 工作或 流程 3. 轉(zhuǎn)化為數(shù)
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