【正文】 7:43:27 下午 7:43 下午 19:43:27三月 21MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感謝您的下載觀看專 家告 訴。 三月 217:43 下午 三月 2119:43March 28, 20231 業(yè) 余生活要有意 義 ，不要越 軌 。 三月 21三月 2119:43:2719:43:27March 28, 20231意志 堅 強 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 19:43:2719:43:2719:43Sunday, March 28, 20231知人者智，自知者明。 19:43:2719:43:2719:433/28/2023 7:43:27 PM1越是沒有本 領 的就越加自命不凡。 7:43:27 下午 7:43 下午 19:43:27三月 21 楊 柳散和 風 ，青山澹吾 慮 。 三月 217:43 下午 三月 2119:43March 28, 20231少年十五二十 時 ，步行 奪 得胡 馬騎 。 三月 21三月 2119:43:2719:43:27March 28, 20231意志 堅 強 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 三月 2119:43:2719:43Mar2128Mar211世 間 成事，不求其 絕對圓滿 ，留一份不足，可得無限完美。 三月 21三月 21Sunday, March 28, 2023很多事情努力了未必有 結 果，但是不努力卻什么改 變 也沒有。 2023/3/28 19:43:2719:43:2728 March 20231做前，能 夠環(huán)視 四周；做 時 ，你只能或者最好沿著以腳 為 起點的射 線 向前。 28 三月 20237:43:27 下午 19:43:27三月 211比不了得就不比，得不到的就不要。 19:43:2719:43:2719:43Sunday, March 28, 20231乍 見 翻疑夢，相悲各 問 年。 19:43:2719:43:2719:433/28/2023 7:43:27 PM1以我獨沈久，愧君相 見頻 。?周期性質詢會（會議議程模板，總經理監(jiān)督表模板）?行動改進系統(tǒng)（包括部門行動措施改進表，改進監(jiān)督工作單）業(yè)績報表質詢會議行動改進計劃R4— 績效考核系統(tǒng)將個人利益與業(yè)績完全掛鉤根據全年經營 /預算的達成情況進行考核?主要業(yè)務指標制定方法模板?工作責任書制指標模板?人力資源業(yè)績矩陣模板?長期激勵體系績效評估方法不同序列員工的收入組合業(yè)績矩陣165中國第一套公司戰(zhàn)略全面解決方案！老總們在做戰(zhàn)略決策時最孤獨！企業(yè)下一步往哪走？到底有沒有一系列竿和案例可供參考？166靜夜四無 鄰 ，荒居舊 業(yè)貧 。?公司年度計劃模板（包括年度目標、生產 /銷售平衡表，財務預算）?生產 /銷售部門的詳細季度、月度計劃分解模板（如銷售部門分為銷售量、新客戶開發(fā)、應收帳款余額、庫存量四部分）?完成這些計劃的主要行動措施、責任人與時間安排模板經營計劃經營目標關鍵行動措施資源要求與風險分析財務預算R2— 崗位職責系統(tǒng)為業(yè)務崗位進行角色定位并設計績效目標對業(yè)務工作崗位進行分析，劃清崗位權責；根據年度經營 /預算計劃層層簽訂責任書?主要崗位工作職務權限模板?關鍵崗位標準模板?部門崗位設置表?崗位職責說明書（每個職位的責任、匯報關系、可升遷的位置）?崗位業(yè)績考核指標模板?經營責任書模板崗位說明書關鍵業(yè)績指標體系工作責任書R3— 業(yè)績跟蹤系統(tǒng)加快改進速度，進行有效的控制周期性總經理監(jiān)督和指導體系，針對企業(yè)經營過程中出現(xiàn)的問題找出原因，改進行動，優(yōu)化管理。 業(yè)務主題 內容 工具 關鍵成果R1— 計劃預算系統(tǒng)將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的行動計劃制定年度經營 /預算計劃，并層層分解到基層業(yè)務單元。?R4(Result)—— 績效考核：如果員工不能按勞取酬，多勞動者不能多得，由勢必效率低下。?R3(Review)—— 業(yè)績跟蹤：如果沒有一套業(yè)績跟蹤系統(tǒng)，企業(yè)年初的計劃一定是 “假 ”計劃 —— 流于形式，不能實施。?R2(Responsibility)—— 崗位職責：崗位職責不明確，難免管理混亂，效率低下；難免相互推諉責任甚至吵架。 ”這套方案完全可以省去您摸索的過程！164〈錫恩業(yè)務流程 4R管理模式〉方案的構成：?R1（ Ready） —— 經營預算計劃：所有企業(yè)都要做經營計劃和預算，但大多數(shù)沒有一套制定計劃的流程和模板。姜博士帶領錫恩顧問團隊設計了以一年為一個循環(huán)，以物流管理為核心的〈業(yè)務流程 4R管理模式〉，保證全體員工在統(tǒng)一的戰(zhàn)略、標準的工作程序和業(yè)績管理體系下行動。163一個徹底解決 “執(zhí)行難 ”的管理方案姜汝祥博士在他的《贏在執(zhí)行》課程上首次揭示了一個天大的秘密 —— 企業(yè)缺乏執(zhí)行力，根源是 “中國大多數(shù)企業(yè)家不懂得流程管理 ”?。?！〈錫恩業(yè)務流程 4R管理模式〉—— 中國唯一的業(yè)務管理操作方案?為什么許多看起來是必勝無疑的決定，一執(zhí)行就走了樣，只能眼睜睜看著市場機會一個接一個地溜走？?為什么許多企業(yè)剛剛做到一兩千萬，就出現(xiàn)了大企業(yè)?。涸俸玫臎Q策，也執(zhí)行不下去？—— 缺乏有針對性的經營預算計劃，依靠感覺打仗而不是靠頭腦打仗；—— 缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠感覺用人而不是靠業(yè)績用人；—— 缺乏對經營過程的制度化管理，依靠感覺經營而不是靠科學的管理經營；—— 缺乏一套科學有效的績效考核方法，依靠權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。顯然，不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經理，公司的挑戰(zhàn)，在于在全公司建立良好的企業(yè)文化，而不是由各個主管（上司）來確定斑駁陸離的企業(yè)文化。 —— 這里的一切，包括硬件環(huán)境，都打上了經理的印記。書面?zhèn)渫浲瑫r還利于在組織內部傳閱，尋求支持、改進、建議或者不同的意見。所有建議都要盡量以書面的形式提出，通常是一、兩頁的備忘錄。 ”159第六，備忘錄—— 我們所有的高級管理人員都從內部提拔，但如果你想要升遷，最好先學會寫備忘錄。就此，戴爾的 CEO邁克爾?戴爾解釋說： “ 把顯示器裝上卡車運到得克薩斯州的奧斯汀，然后再卸車在倉庫里轉一圈有什么意義呢？結果還是再裝上另一輛卡車。 顯示器是從專門生產顯示器的公司如索尼直接發(fā)貨給客戶，而不是先運到戴爾然后再發(fā)給客戶。?這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲一茍地切實際執(zhí)行。戴爾在這些廠商陷于困境時，利用削價擴大市占率，進一步拉大與其它業(yè)者的差距。?這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時間內就將計算機交貨?這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；和對手的客戶更能及時享有最先進的產品。156第五，沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變“如果你真想強調什么，那就培養(yǎng)習慣來解決它如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做 ”————DELL 總裁戴爾案例： 38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了 IBM成為全球計算機老大？157案例： 38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了 IBM成為全球計算機老大？?戴爾配合的零組件供貨商在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產。155第四，人們不會做你希望的，只會做你檢查的“如果你強調什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。請想象一下，如果在餐廳中，員工就同一問題給顧客不同的答案，會造成什么樣的混亂情景。積極聆聽他人意見，主動與每一個溝通，保持言行一致。麥當勞作風有七項原則，每一項都強調了團隊合作，列出了成為麥當勞團隊成員的基本要求?！?柳傳志案例：莫泊桑如何成為一個偉大的作家？154麥當勞作風麥當勞作風是由麥當勞管理層制定的一系列作為標準，它描述了我們如何通過共同工作去達到目標?！?任正非《為什么要自我批判》150第二，行動能力是淘汰出來的“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的 ———— 韋爾奇 ”案例： GE如何通過 10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力151杰克 ?韋爾奇用人的三大理念?找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權力，讓他們去充分的發(fā)揮?提拔和獎勵你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經營企業(yè)?毫不遲疑地去掉不合格的經理，他們應該去能夠發(fā)揮他們特點的公司152GE為什么能夠持續(xù) 20多年保持兩位數(shù)增長153第三，凡是已經決定了的，就是對的“即使決定是錯的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論 ”———— 哥倫布考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個龐大的交響樂團，在這個交響樂團中的每一把小提琴。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。磨難是一筆財富，而我們沒有經歷過磨難，這是我們最大的弱點。索酬，就是通過建立市場鏈為服務對象服好務，從市場中取得報酬；索賠，體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關系，如果不能 “ 履約 ” ，就要被索賠；跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會自動“ 跳閘 ” ， “ 閘 ” 出問題來。把企業(yè)內部目標轉化為每個人的工作目標。案例：任正非如何經常通過危機，提高華為人的戰(zhàn)斗力147海爾的市場鏈每個人都有一個市場，每個人都是一個市場；你有代表市場索賠的權利，也有對市場負責的責任。?質量管理是美國人發(fā)明了，但真正受益的是日本企業(yè)?Wintel v / s Macintosh144哪一個更強大？?方正是有技術而無管理?聯(lián)想是有管理而無技術?華為是既無技術又無管理———— 任正非145執(zhí)行是一門戰(zhàn)勝對手的學問：優(yōu)秀公司的七大執(zhí)行綱領146第一，創(chuàng)造危機“要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰 ”—— 張瑞敏十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。140你會買海爾的計算機嗎？案例：海爾可以做電腦嗎？141不輕易花心小孩是自己的好，太太也是自己的好承認多妻制是能力問題，才能懂得太太是自己的好，承認多元化是能力問題，才能懂得上帝很公道。?1982可口可樂以 購哥倫比亞電影公司自己拍電影，結果以虧本結束，最后在1989將這個電影公司賣給索尼，在此之前可口可樂還收購過葡萄酒廠，還有一個面積龐大的種植園，同樣也是虧損；養(yǎng)蝦養(yǎng)魚的養(yǎng)殖場可口可樂也辦過，還是虧得一塌糊涂。如果沒有人做，就要放棄了，這是一個必要條件 ———— 柳傳志 ”案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關的產業(yè)。?甘地： 因為放棄暴力反抗成為世界不抵抗運動的創(chuàng)始人，世界和平運動的偉大領袖。136總經理執(zhí)行第五大錯，過早樂觀那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長跑中獲勝，獲勝的一定是那些對困難留有足夠余地的選手。?首要任務： 就是保留現(xiàn)金 ，也就是努力將應收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產、將生產外包、并降低成本。 ”表示他根本不進入狀況 —— 連自己都分不清楚重點何在案例：朗訊的 CEO如何挽救自己的公司135朗訊的 CEO如何挽救自己的公司？?