【正文】 。員工就會按照你指印的方向去做。沒有什么比總經(jīng)理的時間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點是什么。借條你不相信你就讓他找擔保人吧。與其相信別人的良心和忠誠，你還不如白紙黑字把它寫下來?！拔覀兯械母呒壒芾砣藛T都從內部提拔，但如果你想升遷，先學會寫備忘錄。如果一個人做的最好，那就讓他拿到最好的回報，如果一個人拿到最好的回報，它就愿意去培養(yǎng)習慣，如果一個人拿到最好的回報，他就會把事情做的更好?！叭绻銖娬{什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視，——IBM總裁郭士納” 沒有人會拒絕改變，所有人都拒絕被改變?！鐐惒肌丙湲攧诘氖謨岳镉衅唿c是作風：注重整體利益；群策群力；在確認團隊貢獻的同時肯定個人成績；尋求并利用差異和爭論，尋求整體和顧客的利益；通過相互信任和溝通，去正視問題解決問題；積極聆聽他人意見，主動與每個人溝通，言行一致；百分之百的支持決定?！澳阕钪匾墓ぷ鞑皇前炎畈畹膯T工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的——韋爾奇” 凡是已經(jīng)決定了的，就是對的。你想你的公司執(zhí)行能力強就要強調危機感?！握恰！獜埲鹈?。在商業(yè)上，執(zhí)行層面重要的在于專注的把事情做好，而不在于創(chuàng)新。本來世界上最好的操作軟件，但真正領先的是微軟。技術創(chuàng)新與商業(yè)是一回事嗎？計算機的發(fā)明者不是IBM安徽的萬燕是VCD的發(fā)明者和市場普及者，但萬燕已經(jīng)消逝了。案例：摩托羅拉與NOKIA的未來之戰(zhàn)。“創(chuàng)新從本質上來說是一個賭注，并不是任何時候任何條件下都有資格去賭。不要認為別人掙錢了，我就會眼紅想做多元化?？煽诳蓸穼邮召忂^葡萄園層做過電影（，以虧本結束，1989年賣給索尼公司）海爾不能做電腦嗎？你會買海爾的電腦嗎？三星、索尼也做電腦啊。1/3的時間用來招人。——柳傳志”案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸之后立下禁令：決不作與飲料無關的產(chǎn)業(yè)。 不放棄任何機會。因為我做好了必死的打算，所以活著出來了，大不了一死。士兵開槍就會猶豫！在越南被俘的美國海軍上將怎么挺過來，越南人想盡各種辦法。案例：越戰(zhàn)中海軍上將如何活著回來。誰真正把哪個報告當執(zhí)行方案去做呢？做少做精！ 過早樂觀。次要任務：全力維系客戶，使收入保持一定水準。首要任務：就是保留現(xiàn)金。先從最緊迫最重要的事情開始，解決了一個再下一個。每年做一個主題！品牌、市場。最好就一點。老總發(fā)言，今年我們在下邊幾方面要重大突破，有10幾點。李漢生在裁人降職的時候，拿著幾百萬的年薪，別的副總裁拿的只是他的零頭，變革的阻力由此醞釀，時間不長下臺了。如果你的眼睛力只有明星員工的話，反而會使明星處于敵對環(huán)境，（當上勞模，這輩子麻煩就大了）牽制其成長，阻礙他發(fā)揮特長。 眼睛力只有明星員工。總共解雇的人數(shù)超過10萬以上。實際IBM請郭士納去的時候是想分拆IBM的，分成若干小公司。郭士納上臺后說：我認為最根本的問題不是戰(zhàn)略問題，而是實施問題。官僚主義、公司膨脹之后對公司的創(chuàng)新造成打擊。當時業(yè)績下滑，其他公司崛起的時候，IBM最應該改革，反省自己。60、70年代獲得巨大成功，但是在80年代后期，隨著微軟、康柏等公司的崛起，小型機出現(xiàn)，IBM的人才建議，做新產(chǎn)品，被否決。IBM公司在90年代為什么連續(xù)虧損三年。 考核張三、獎勵李四。日本公司：我用傻瓜東西滿足你80％的要求。我曾經(jīng)為得不到100而放棄，結果卻是0，若干成功的經(jīng)驗告訴我：0……案例：發(fā)明了復印機的施樂公司由于過分追求功能輸給了日本佳能公司。你把老虎當成貓的話，公司就完蛋了。第27天，餓了，看見一只大貓，想吃，但是大貓很兇猛，把狼吃了，原來是老虎。我們就是——沃爾瑪天天平價——沃爾瑪顧客第一——沃爾瑪沃爾瑪沃爾瑪向前進！2500億美金的公司，小處著眼，把一些最細微的東西做好，專注！所有偉大的執(zhí)行真理無非就藏在這些非常簡單的道理中。 不依賴明星：在沃爾瑪沒有明星，我們是一個由實現(xiàn)超過預期目標的普通人組成的公司——沃爾瑪?shù)腃EO格拉斯 超越顧客的期望：感謝顧客光臨是遠遠不夠的，我們期望竭盡全力以各種細致入微的服務去表達我們的謝意。沃爾頓說：“你必須讓人有責任感，你必須信任他們，然后你還必須對他們進行檢查”。甚至露出多少牙齒都規(guī)定（6顆） 共享原則：如果你想讓員工照顧好顧客，你就必須照顧好你的員工，通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃、利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求作出回應。七大執(zhí)行原則： 日落原則：無論是樓下打來的電話還是其他地方的需求，我們都應該當天答復每一個請求，日落原則是向顧客證明想他們所想，急他們所急的做事方法。使命：沃爾瑪是你值得信賴，讓你的錢可以發(fā)揮更大作用的商店。它的核心競爭能力？出色的后勤配送及吸引客戶忠誠的能力！山姆總結：，那每件商品上獲得的利潤只是原來的一半，但是因為我們的總銷量增加了三倍，因此總利潤大大增加，這就是折扣的精髓。CD07：沃爾瑪，連續(xù)2年排名500強第一，2500億的公司。中國的公司怎么做？我們的出發(fā)點有時不合適？我們總是期望馬謖這樣的人超水平發(fā)揮，象張飛一樣當陽橋上大喊一聲敵人就退去。寶潔公司的中高層盡量從內部選拔，從大學挑人，常年積累，實現(xiàn)內部文化的傳遞性。大家工作上的交往如果牽涉到工作安排，盡量以備忘錄的格式留下來。為了保證執(zhí)行，備忘錄制度：是用來做檢查和獎懲的。寶潔公司160年了，為什么執(zhí)行力強？ CBA，每人總結一年里工作中好的辦法，叫CBA流程。這就是把一個事情流程化的做法。三個和尚沒水吃。人都是會犯錯誤的，但是制度的設計一定要把這些漏洞堵死，70、80％的靠制度來堵死，30％的靠人的靈活性來解決。假定所有措施沒有用，王平?jīng)]有用，你可以補救，3000兵馬后更多來救援。立軍令狀：第一，守不住怎么辦？馬謖：把我殺了；第二，假定措施不起作用怎么辦？諸葛亮做的不夠，他派了王平。我做什么事情沒有什么好處，你非要強迫我去做，那辦不到。他就不會真正有動力去做。 你假定措施實施不了，你就用獎和懲來處理。人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事。這樣一套系統(tǒng)怎么建立？我們做三個假定： 假定戰(zhàn)略是不能實施的，為了保證實施我們怎么辦？把公司戰(zhàn)略轉化成個人戰(zhàn)略的話，就可以實施了。為什么不多派軍馬去呢？有人說是諸葛亮借機把馬謖干掉。馬謖有一點冤枉。幾個懸念：是不是馬謖按照諸葛亮的要求去做了，街亭就一定守得住呢？大家記得：將在外，君命有所不受。為什么？去看，果然象他說的那樣，在山上扎寨，圍起來，不攻。馬謖到了以后認為沒有道理，兵書上說要居高臨下，山上扎寨很好啊，所以把軍隊扎在山上了。我違背了先帝遺言，我重用馬謖，導致我們此次反攻中原戰(zhàn)略失敗。CD02：如何建立不依賴于能人的執(zhí)行系統(tǒng)？制度執(zhí)行力！諸葛亮有資格斬馬謖嗎？諸葛亮知道街亭丟了，痛哭流涕。速度第一，完美第二。認真第一，聰明第二。48個字：結果提前，自我退后。認真遠遠比聰明重要的多。這是聰明？剝奪了其他9個人公平競爭的機會。！貸款：縣級銀行。在企業(yè)里面，核心是認真第一，聰明第二。每個人都想拿便宜賺好處，都象少付出，團隊就沒有戰(zhàn)斗力。中國足球運動員的背后若干聰明的事情很多很多。最后米盧真正帶領中國足球走向世界的決定型因素是什么？足球場上掛著很大的橫幅：態(tài)度決定一切！我們中國人實在太聰明了，每個人都有辦法來走捷徑來獲得勝利，比如踢球踢不好可以賄賂裁判，黑哨問題很大的問題。馬明宇說：耐心很重要！一個賽季那么長，要把持平靜的心態(tài)。網(wǎng)式足球。現(xiàn)在看很難說他的本領有多高，米盧給中國足球帶來什么呢？他提倡快樂足球。發(fā)展中的問題要通過發(fā)展來解決。一次登天肯定不行。這種不完美恰恰是一個事情進步的邏輯。執(zhí)行的過程就這么三點。速度第一，完美第二。我們之所以比別人做的好，不是我們比別人更聰明，而是我們比別人更用功。自我退后。象惠普、摩托羅拉這樣的大公司強