【正文】 89 安盛管理顧問有限公司 組織設(shè)計與流程再造關(guān)鍵議題 改善組織管理模式，建立高效的運作機制 如何對現(xiàn)有組織進行診斷 確定怎樣的診斷原則和標準 如何設(shè)計新的組織管理模式 選擇怎樣的診斷方法 怎樣實施對營口商業(yè)銀行組織的診斷 確定怎樣的目的與設(shè)計思路 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與業(yè)務(wù)流程再造 90 安盛管理顧問有限公司 診斷的目的。 以目前的城市商業(yè)銀行來說，其組織結(jié)構(gòu)就一般意義上存在的明顯缺陷在于管理環(huán)節(jié)過多，層次復(fù)雜，考慮到城市商業(yè)銀行目前的生存環(huán)境、特殊背景，一般來說，其組織架構(gòu)從以下三方面存在一定的問題： 一定程度上的因人設(shè)崗是為了考慮社會關(guān)系的需要，進而成為拉存款的需要。這種特殊的背景使其組織結(jié)構(gòu)受到政治、行政等許多非管理因素的影響。 ?安全與穩(wěn)健的原則 ?規(guī)模適度原則。 收集信息、分析評估、修正完善組織設(shè)計 評價 /實施 確定組織 運行機制 組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計與流 程再造 確立關(guān)鍵 職能和關(guān) 鍵流程 分析與 診斷 確立組織 設(shè)計原則 85 安盛管理顧問有限公司 ◆組織設(shè)計的目的和范圍 ◆組織設(shè)計的原則及基本思路 ◆組織設(shè)計的工作流程 ◆組織設(shè)計與流程再造關(guān)鍵議題 安盛關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計的解決思路 ◆制度制訂 86 安盛管理顧問有限公司 o城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu) 商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu) 單元制 分支行制 集團銀行制 連鎖銀行制 單元制和分支銀行制是現(xiàn)代商業(yè)銀行比較典型的組織模式。 分析預(yù)測組織變革的效能和風(fēng)險 182。 確定 BPR的方法：系統(tǒng)化改造／全新設(shè)計 182。 設(shè)計組織結(jié)構(gòu)框架 182。 分析、 分解企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程，明確關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 182。 為組織 設(shè)計提供數(shù)據(jù)支持 182。 確定分析工具和方法 182。 分析企業(yè)戰(zhàn)略目標及其外部環(huán)境和內(nèi)部條件 182。 80 安盛管理顧問有限公司 o借鑒 —— 國際商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則 ◆ 國際商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則體現(xiàn)以下幾個特點： ?分工明確、職責(zé)清晰，部門之間銜接順暢清楚； ?對客戶進行分類指導(dǎo)，重視對客戶的服務(wù)，特別是方便對大客戶和重要客戶的服務(wù)； ?重視銀行整體規(guī)劃和戰(zhàn)略研究，特別是重視對市場研究開發(fā)； ?重視加強風(fēng)險管理，強化內(nèi)部監(jiān)督控制與審計，在部門設(shè)置上體現(xiàn)一種制約關(guān)系； ?確保信息暢通完整，所有的經(jīng)營信息集中在一個部門進行管理。 79 安盛管理顧問有限公司 o借鑒 —— 國際商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置特點 國際商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu) 決策機構(gòu) 執(zhí)行機構(gòu) 監(jiān)督機構(gòu) 信息機構(gòu) 股東大會 董事會 董事會下設(shè) 的各種委員會 行長 副行長 各業(yè)務(wù)部門 各分支行 各職能部門 監(jiān)事會 總稽核 必須聲明的是，對國際通行作法的借鑒并不意味著生搬硬套，中國市場尤其是營口商業(yè)銀行這樣 的政府控股金融企業(yè)有其自身的運營特色。 人力資源現(xiàn)狀對組織架構(gòu)的限制： ?目前的人力資源狀況不適于分權(quán)的、對人力資源要求較高的事業(yè)部 架構(gòu)，同時，企業(yè)規(guī)范尚未完全建立起來之前，分權(quán)結(jié)構(gòu)只能導(dǎo)致 混亂，現(xiàn)階段，支行、部門還需要組織的指導(dǎo)，因此，職能部門在 保證不出現(xiàn)命令鏈交叉、多頭管理的前提下，應(yīng)當對各支行保留相 當?shù)闹笇?dǎo)建議權(quán)，甚至是授權(quán)范圍內(nèi)的直接指揮權(quán)。 77 安盛管理顧問有限公司 組織設(shè)計的原則及基本思路 組織設(shè)計的基本具體原則 堅持以事定職,以職定崗,以崗定人 崗位設(shè)計應(yīng)以保證 工作需要為前提 在定編的前提下，實際配置人員小于定編之原則 人盡其才，最大限度發(fā)揮其才能的原則 78 安盛管理顧問有限公司 o組織設(shè)計的實際性原則 實際原則 符合銀行的 企業(yè)發(fā)展階段 符合銀行兩年 內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略 符合銀行的 人力資源現(xiàn)狀 ?銀行在未來兩年內(nèi)將仍然處于企業(yè)發(fā)展上升期， 對于企業(yè)來說， 至關(guān)重要的是如 何以協(xié)調(diào)統(tǒng)一的行動占領(lǐng)市場，打擊競爭對手， 集權(quán)優(yōu)于分權(quán)，統(tǒng)一管理優(yōu)于授權(quán)經(jīng)營。例如通過各種管理工具分析，營口商業(yè)銀行選擇了以下企業(yè)核心目標： 品牌建設(shè) 資金管理 不良貸款管理 貸款流程管理 在制定組織設(shè)計方案時要根 據(jù)選擇的企業(yè)目標對現(xiàn)有的 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。組織成長隨著規(guī)模的擴大而產(chǎn)生危機和變革，管理者的一個重要工作就是引導(dǎo)組織順利度過不同發(fā)展階段存在的危機，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。結(jié)構(gòu)決定功能，高度協(xié)調(diào)、富于彈性的組織結(jié)構(gòu)是銀行高速、持續(xù)發(fā)展的強大動力和有效保證。 71 安盛管理顧問有限公司 組織設(shè)計的目的及范圍 組織的創(chuàng)立和設(shè)計是為了達到一定的目標，這個目標是由銀行的高層管理層所確定的。 銀行所處的市場環(huán)境是動態(tài)的，銀行本身也在不斷的蛻變當中，組織結(jié)構(gòu)本身也應(yīng)當具有動態(tài)性，可調(diào)整性或者說發(fā)展性，其目的是保證組織結(jié)構(gòu)隨著銀行的發(fā)展能自我調(diào)節(jié)，以免出現(xiàn)突然中斷乃至休克的現(xiàn)象。 務(wù)的變革方案 小組一起修正銀行平衡記分卡 銀行平衡記分卡 主要內(nèi)容 階段成果 o基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建流程 61 安盛管理顧問有限公司 試點實施 設(shè)計個人業(yè)績 考評價值體系 設(shè)計 月度和季度 設(shè)立長期規(guī)劃和預(yù)算 為每個測評指標建立三年期目標 所需的資源 中的第一年的年度預(yù)算 ? 三年期目標 ? 年度預(yù)算 確定月度和季度考核目標 位一起討論 ?月度和季度考核目標 平衡記分卡聯(lián)系起來 指標 評價體系 ? 個人業(yè)績評價體系 12個試點單位，進行試點 題進行修正 ? 可在整個公司推廣的方案 o基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建流程（續(xù)） 62 安盛管理顧問有限公司 平衡記分卡能保證組織的戰(zhàn)略向著具體目標和衡量方法的明確的和嚴謹?shù)霓D(zhuǎn)變 ? 闡明戰(zhàn)略并就其達成共識 ? 在整個組織中傳播戰(zhàn)略 ? 把部門和個人的目標與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系 ? 把戰(zhàn)略目標與長期的具體目標和年度預(yù)算相銜接 ? 對戰(zhàn)略計劃加以確認和聯(lián)系 ?確立企業(yè)資源配置的方法 ? 進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié) ? 為了解和改進戰(zhàn)略而獲得反饋 o平衡記分卡的作用 63 安盛管理顧問有限公司 o戰(zhàn)略實施一：框架模型 戰(zhàn)略目標分解 確定戰(zhàn)略目標的年度分解方案 確定戰(zhàn)略目標的任務(wù)分解方案 與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項目小組成員分析研究方案 企業(yè)資源配置 確定戰(zhàn)略指導(dǎo)下的資源配置方案與實施方略 與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項目小組成員全面探討 戰(zhàn)略評價 比較即定戰(zhàn)略與企業(yè)實施情況 對新出現(xiàn)的內(nèi)外環(huán)境進行戰(zhàn)略協(xié)調(diào) 與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項目小組成員全面探討 主要活動 階段成果 企業(yè)戰(zhàn)略實施分解方案 企業(yè)戰(zhàn)略實施資源配置方案 企業(yè)戰(zhàn)略實施評價方案 64 安盛管理顧問有限公司 o戰(zhàn)略實施二：實施過程中的關(guān)鍵要點 管理問題 制定年度目標 制定政策 配置資源 調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略改組和流程再造 調(diào)整獎勵和激勵機制 培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化 建立支持新戰(zhàn)略的信息系統(tǒng) 營銷問題 營銷渠道 價格制定 廣告促銷 品牌管理 客戶關(guān)系管理 銷售隊伍管理 營銷信息系統(tǒng) 財務(wù)問題 實施戰(zhàn)略所需要的資金 預(yù)計財務(wù)報表分析 財務(wù)預(yù)算 評估企業(yè)價值 確定企業(yè)是否上市 研究與開發(fā)問題 產(chǎn)品研究與技術(shù)研究 老產(chǎn)品改進研究 營銷新技術(shù)產(chǎn)品 創(chuàng)造性的模仿 控制成本 特定消費研究 65 安盛管理顧問有限公司 o戰(zhàn)略評價的基本內(nèi)容 戰(zhàn)略評價對企業(yè)利害攸關(guān)，及時的評價可使管理者對潛在問題防患于未然。 o目標分解二：戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建使用的工具 —— 平衡記分卡 60 安盛管理顧問有限公司 修正平衡 記分卡 提出銀行 變革方案 編制經(jīng)營單位 平衡記分卡 闡明遠景 確定戰(zhàn)略目標 ，把營口商行遠景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略 ? 雙方對戰(zhàn)略達成共識 ? 公司平衡記分卡 營口商行高層將管理層聚集在一起，學(xué)習(xí)和討論新戰(zhàn)略，評價公司平衡記分卡 遠景的平衡記分卡。平衡記分卡把任務(wù)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和指標，由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長四個部分組成。要將銀行的使命和戰(zhàn)略與短期管理行動結(jié)合起來，就必須采用一種新的戰(zhàn)略管理體系工具 —— 平衡記分卡。 57 安盛管理顧問有限公司 市場增長快 象限 1 市場開發(fā) 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 前向一體化 后向一體化 橫向一體化 集中多元經(jīng)營 競爭地位強 象限 2 市場開發(fā) 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 橫向一體化 剝離 清算 象限 4 集中多元經(jīng)營 橫向多元經(jīng)營 混合多元經(jīng)營 合資經(jīng)營 象限 3 收縮 集中多元經(jīng)營 橫向多元經(jīng)營 混合多元經(jīng)營 剝離 清算 競爭地位弱 市場增長慢 o戰(zhàn)略選擇 —— 工具和方法 大戰(zhàn)略矩陣 大戰(zhàn)略矩陣基于兩個評價指標：競爭地位和市場增長； 適用于各類企業(yè)的戰(zhàn)略按吸引力大小排序分別列于矩陣的各個象限中。采用戰(zhàn)略為：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)，后向一體化、前向一體化、橫向一體化 ?落入第三、五、七格的分部可以采取堅持和保持型戰(zhàn)略，主要為市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)。 在這種情況下，我們必須經(jīng)過戰(zhàn)略選擇階段，明確企業(yè)目前在競爭中所處的地位，進而明確：在我們的能力范圍之內(nèi)，我們可以選擇什么類型的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略匹配階段 —— 工具和方法 SPACE矩陣說明 55 安盛管理顧問有限公司 戰(zhàn)略匹配階段的結(jié)論與戰(zhàn)略選擇階段的意義 戰(zhàn)略匹配 企業(yè)任務(wù) 戰(zhàn)略選擇 企業(yè)戰(zhàn)略： 能而且愿 企業(yè)任務(wù)明確了企業(yè)的發(fā)展意愿和定位。標出橫、縱軸的交點。 將 FS、 CA、 IS、 ES各自的平均值標在各自數(shù)軸上。而對構(gòu)成環(huán)境穩(wěn)定性和競爭優(yōu)勢軸的各指標給予從 1(最好 )到 6(最差 )的評分值。衡量各因素的指標主要是： 財務(wù)優(yōu)勢（ FS）： 競爭優(yōu)勢（ CA）： 環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）： 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）： 基本步驟： 選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的一組指標。 o市場互動關(guān)系分析模型說明 52 安盛管理顧問有限公司 o戰(zhàn)略匹配階段 工具和方法示例一某工業(yè)集團 SWOT矩陣 1．行業(yè)領(lǐng)先者，技術(shù)力量雄厚； 2．主業(yè)發(fā)展穩(wěn)定，資金來源有保證 3．區(qū)域市場穩(wěn)固，品牌知名度高； 4．管理科學(xué)，企業(yè)凝聚力強； 1．主營業(yè)務(wù)單一，經(jīng)營風(fēng)險大； 2．多元化涉及市場過于寬泛，產(chǎn)品能力不強； 3．戰(zhàn)略不明確 優(yōu)勢 劣勢 機會 ： 1．中國加入 WTO后出口市場擴大； 2．經(jīng)濟發(fā)展增加購買力 3．出現(xiàn)大力發(fā)展公共交通的 趨勢； 4．休閑娛樂類產(chǎn)品需求增加 威脅： 1．入關(guān)后國外產(chǎn)品對高利潤 產(chǎn)品的沖擊 2．汽車對摩托車的替代加速 3．環(huán)保意識加強對高污染高能耗產(chǎn)品政策限制； 市場滲透戰(zhàn)略： 充分發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢占領(lǐng)市場 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢，從技術(shù)和規(guī)模上降成本 相關(guān)多元化戰(zhàn)略： 強勢界入客車、其它與發(fā)動機相關(guān)的產(chǎn)品 相關(guān)多元化， 培育集團新的經(jīng)濟增長點 收縮部分前景不佳的OEM產(chǎn)品 發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)先者優(yōu)勢，積極開發(fā)自有知識產(chǎn)品，低污染低能耗產(chǎn)品，保持高端市場 持續(xù)發(fā)揮品牌優(yōu)勢， 實施品牌戰(zhàn)略 積極界入汽車（包括轎車）， 實施相關(guān)多元化 收縮部分非盈利產(chǎn)品