【正文】 ?A零售業(yè) B機械制造業(yè) C石油工業(yè) D醫(yī)藥業(yè) ?C ?全球性結(jié)構(gòu)一般有（ ） ?A全球性產(chǎn)品結(jié)構(gòu) B全球性職能結(jié)構(gòu) C全球性地區(qū)結(jié)構(gòu) D全球性混合結(jié)構(gòu) E全球性矩陣結(jié)構(gòu) ?ABCDE ?絕大多數(shù)國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)并不是一成不變的，而是隨著企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化（ ） ?T ?全球性地區(qū)結(jié)構(gòu)是以產(chǎn)品為中心組織的（ ） ?F ?地區(qū)性組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是對海外公司的控制力強（ ） ?F 73 第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 。 ?簡述影響國際企業(yè)組織控制模式選擇的因素。 ?A生產(chǎn) B銷售 C研發(fā) D服務(wù) ?A ?簡述影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素。 ?2．國外子公司所處的發(fā)展階段 ?3．總公司和海外子公司的管理能力 ?產(chǎn)品特性與市場因素 ?東道國政府的影響力 ?信息通信技術(shù)的應(yīng)用 70 第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 71 第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 復(fù)習(xí)思考題 ?屬于公司的直屬分支機構(gòu)，不具有獨立法人資格的是（） ?A母公司 B分公司 C子公司 D控股公司 ?B ?下列組織結(jié)構(gòu)中對傳統(tǒng)的“統(tǒng)一指揮”原則提出挑戰(zhàn)的是（ ） ?A全球性產(chǎn)品結(jié)構(gòu) B全球性職能結(jié)構(gòu) C全球性地區(qū)結(jié)構(gòu) D混合結(jié)構(gòu) ?D ?管理上的企業(yè)組織考慮組織結(jié)構(gòu)的重點是（ ） ?A財務(wù) B稅收 C利潤 D行政效率 E資源的有效利用 ?DE ?如果預(yù)期企業(yè)在國外的機構(gòu)在初期時會有虧損，則適合選擇設(shè)立子公司。 67 第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 三種組織控制模式的比較 68 第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 控制體系控制內(nèi)容 本國中心型 多元中心型 全球中心型 組織的復(fù)雜性 母公司組織復(fù)雜，海外子公司組織簡單 海外子公司各自己為政，復(fù)雜程度不一 組織逐漸復(fù)雜，并增加相互依賴性 決策的權(quán)利 高度集中于母公司 母公司擁有的決策權(quán)較少 母公司和子公司通力合作，視需要而授權(quán)于各海外子公司 評估與控制 用母公司的標(biāo)準(zhǔn)用于海外子公司人事、組織管理工作 子公司依當(dāng)?shù)厍闆r自訂 尋求符合世界各地通用又能符合地區(qū)性的標(biāo)準(zhǔn) 信息溝通 母公司將大量信息、指令輸送給子公司 來自母公司的信息少，海外各子公司之間信息溝通較少 整個公司內(nèi)有橫向和縱向的信息溝通 68 第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 69 第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 控制體系控制內(nèi)容 本國中心型 多元中心型 全球中心型 資源配置 由母公司決定 海外子公司獨立配置資源，各子公司之間較少共享資源 資源配置由母公司和海外子公司溝通后決定 報酬與獎懲 按母公司標(biāo)準(zhǔn) 視當(dāng)?shù)厍闆r制定 視完成當(dāng)?shù)丶叭蛐阅繕?biāo)與否而定 人員的招聘與任用 子公司的要職均由母公司所在國人士擔(dān)任 任用東道國人士擔(dān)任海外子公司的要職 在全球范圍內(nèi)招聘最合適的人士擔(dān)任母公司及子公司的要職 經(jīng)營戰(zhàn)略的確定 自上而下地制定 自下而上地制定 母公司與子公司協(xié)商制定 69 第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 70 第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ?（四）組織控制模式的選擇需考慮的因素 ?1．民族文化。 這種管理體制吸取了集權(quán)與分權(quán)兩種管理體制的優(yōu)點 ， 事關(guān)全局的重大決策權(quán)和管理權(quán)集中在母公司的管理機構(gòu) ， 但海外子公司可以在母公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略范圍內(nèi)自行制定具體的實施計劃 ， 調(diào)配和使用資源 ， 子公司有較大的經(jīng)營自主權(quán) 。 66 第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 67 第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ?（ 三 ） 全球中心型組織控制體制 ?所謂 “ 全球中心組織控制模式 ” ， 是 — 種將集權(quán)管理和分權(quán)管理相結(jié)合的管理體制 。其優(yōu)點是：能充分發(fā)揮各子公司的積極性和責(zé)任感 ， 且易受到東道國的歡迎 。 如果說以母公司為中心的管理體制反映了母公司的意愿 ，那么多元中心的管理體制則是子公司要求的反映 。 ?但該體制不利于發(fā)揮子公司的自主性與積極性 ，較易激發(fā)與子公司的矛盾 ， 且東道國往往不太歡迎此模式 。 ?這種管理體制強調(diào)的是公司整體目標(biāo)的一致性和在協(xié)作生產(chǎn)中節(jié)約資源與提高效率 。 ?1984年又因西歐業(yè)務(wù)占全公司凈受益的 30%，宣布改組為西歐五大集團，即英國、法國、德國、意大利和其他歐洲國家，并賦予更大的自主權(quán)，以鞏固其在西歐市場的陣地。 61 第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 62 第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 國際結(jié)構(gòu)階段模型 62 第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 63 第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) IBM ?美國國際商用機器公司 1992年在世界 500家大企業(yè)中排名第 10位，其資產(chǎn)價值達 518億美元，但曾在長期內(nèi)保留國際業(yè)務(wù)部 ——IBM世界貿(mào)易公司，負責(zé)全球營銷業(yè)務(wù)，而由總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)全球范圍內(nèi)的基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品開發(fā)和加工制造三大業(yè)務(wù)活動。 ?法國和德國的跨國公司與美國跨國公司相比，選擇組織結(jié)構(gòu)時，通常更多地考慮較少授權(quán)和集中管理等因素。要求公司建立較為復(fù)雜的，既包含產(chǎn)品部門也包含區(qū)域部門的結(jié)構(gòu)，適合采用混合或矩陣組織結(jié)構(gòu)。要求公司以產(chǎn)品為核心，統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)跨國經(jīng)營活動，適合采用產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)。 ?特征： （ 1）動態(tài)特征 （ 2）彈性且邊界模糊 （ 3）追求無障礙溝通 （ 4）是超組織學(xué)習(xí)模式 （ 5）超越傳統(tǒng)官僚體制 圖 飛利浦公司的網(wǎng)絡(luò)界結(jié)構(gòu)（亞洲區(qū)與歐洲區(qū)） 58 第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 59 第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 第三節(jié) 決定組織結(jié)構(gòu)的因素 ?一、影響國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇的因素 ?（一）國際經(jīng)營在企業(yè)經(jīng)營中的地位 ?（二）企業(yè)從事國際經(jīng)營的歷史和經(jīng)驗 ?（三）企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)和產(chǎn)品戰(zhàn)略 ?（四）企業(yè)管理特色與經(jīng)營哲學(xué) ?（五）企業(yè)管理人員的能力 ?（六）企業(yè)對重大組織結(jié)構(gòu)變革的適應(yīng)能力 ?實行國際戰(zhàn)略的跨國公司 → 國際業(yè)務(wù)部型組織結(jié)構(gòu) ?實行多國戰(zhàn)略的跨國公司 → 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) ?實行全球戰(zhàn)略的跨國公司 → 產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu) ?實行跨國戰(zhàn)略的跨國公司 → 混合型組織結(jié)構(gòu) / 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 59 第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 60 第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ?實行國際戰(zhàn)略的，多數(shù)處于跨國的初期階段，海外子公司的數(shù)量少，規(guī)模小，國外業(yè)務(wù)在整個公司中的比重小，只要設(shè)立一個專門部門管理和協(xié)調(diào)國外業(yè)務(wù)，適合采用國際部結(jié)構(gòu)。 ?簡化的匯報體系不再需要一個龐大的總部辦公室機構(gòu)，殼牌精簡了 1170名人員，使成本下降。主要職責(zé)是協(xié)調(diào)同一國家（或區(qū)域）不同營運公司之間的關(guān)系，以及協(xié)調(diào)他們與當(dāng)?shù)卣g的關(guān)系。這樣可以在生產(chǎn)方面實現(xiàn)集中。 ?1995年，高管決定按照產(chǎn)品大類進行重組，分為 5個產(chǎn)品分部 ——勘探與生產(chǎn)、石油產(chǎn)品、化工產(chǎn)品、天然氣、煤炭。這種分權(quán)有助于應(yīng)對當(dāng)?shù)卣苤?、競爭環(huán)境和消費偏好的不同。 ?首先，營運公司要滿足兩個上司的要求，因此決策通常要通過達成共識的方法。一個上司負責(zé)營運公司所在的地理區(qū)域或國家，另一個上司負責(zé)營運公司所從事的經(jīng)濟業(yè)務(wù)（包括石油勘探和生產(chǎn)、石油產(chǎn)品、化工、天然氣和煤炭）。 ?1950－ 1994年，殼牌一直以矩陣結(jié)構(gòu)運營。 過去 ， 在我和公司最底層員工之間有 11層 ， 現(xiàn)在變成了 5層 。 ?“ 我們曾是一個矩陣式組織結(jié)構(gòu) ， 依賴于團隊合作 ， 但結(jié)果卻是沒有人出來負責(zé) 。 地區(qū)經(jīng)理與監(jiān)管業(yè)務(wù)的經(jīng)理無法在建哪個工廠以及把它建在哪里的問題上達成一致 。 一大批主管形成了笨拙的官僚機構(gòu) 。 54 第六章 國際企