【正文】 LOGO 謝謝觀賞！ LOGO 演講完畢，謝謝觀看！ 。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關注企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對 ERP項目的影響。否則，視為失敗。 由案例五和六可以看出， ERP的失敗分為兩種情況： ? 一是項目實施過程的失敗，其原因大多與軟件功能和實施服務質量有關。 2023年 5月，項目 第三期 正式啟動，目前正處于最后的調試階段。 ? 案例三中 :金蝶公司憑借豐富的經(jīng)驗為科龍公司制定了 “分步式集團應用模式 ”的解決方案， 即：總部服務器存放總部財務數(shù)據(jù)以及各分公司財務數(shù)據(jù)備份；分公司按照總部的需求，定時將財務數(shù)據(jù)備份到總部服務器上；總部查看分公司歷史數(shù)據(jù)或對歷史數(shù)據(jù)進行分析時，可以通過內部網(wǎng)絡，查看總部服務器上各分公司的備份數(shù)據(jù)，操作方便快速；總部查看分公司即時數(shù)據(jù)時，可通過撥號，與分公司服務器連接，查看分公司即時數(shù)據(jù)，做到即時監(jiān)控，減少費用；各分公司設立服務器，財務數(shù)據(jù)存放在當?shù)兀凑湛偛恳螅〞r將財務數(shù)據(jù)備份到總部服務器，各分公司日常操作本地服務器上的賬套。 ? 案例三 :金蝶軟件合理的解決方案設計、強有力的服務保障，公司成長性好，技術在業(yè)界遙遙領先，產(chǎn)品功能強大，使用的大型數(shù)據(jù)庫 SQL Server滿足海量數(shù)據(jù)要求，能夠和科龍集團的業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫 Qracle很好的結合。 ? 案例一 : 惠普咨詢憑借成熟的 IT服務管理理論（ITSM）和豐富的行業(yè)和實施經(jīng)驗最終獲得了上海大眾的青睞。 ? 案例二中：大連船舶工具以計劃為核心，以生產(chǎn)作業(yè)為線索，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，實現(xiàn)有序的閉環(huán)流動；財務部門對流動的每一個環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，隨時獲取業(yè)務信息，分析資金狀況，為生產(chǎn)管理進程提出合理建議，企業(yè)領導則通過實施決策支持系統(tǒng)，迅速從龐大的數(shù)據(jù)信息中獲得關鍵業(yè)務指標，把握企業(yè)動態(tài)，對市場作出及時準確的反饋。 ? ERP項目。 案例二中 : 針對工具公司的具體需求問題，公司董事會選擇了用友 ERPU8生產(chǎn)制造套件（ 850A）?！? 案例分析對比總結： ? 根據(jù)以上案例 ERP的實施成功從實踐的角度來說， 他們抓住下面 4個 主要相同的關鍵點： ? ，即使并有效的進行控制 ，企業(yè) ERP項目人員構成合理，有具有相當權威的高層領導參與，有專職職能部門設立，有具有一定權利的專職ERP項目經(jīng)歷負責。 哈藥認識不足與準備不足 ? 哈藥和利瑪簽訂的服務合同基本上是一份商業(yè)合同，重點約定人員、付款、等有關的商務條款，對 ERP項目實施的階段、成效及成效與付款之間的關系都沒清楚地界定。 哈藥的內部沖突 ? 事實上，軟件服務招標中，面對“二擇一”的問題，哈藥內部也形成了兩派針鋒相對的力量。盡管利瑪最終如愿以償，但在一些業(yè)內人士看來，哈藥選擇實施合伙的招標有不少“令人費解”的地方。 二、哈藥本身問題 ? “一開始就犯了錯誤” 一位了解內情的資深咨詢顧問認為哈藥選擇利瑪作為實施合伙“本身就是一個冒險的決定”。 利馬 ERP實施團隊嘩變 ? 因為實施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與 60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥 ERP項目的實施團隊全部離職，整個哈藥項目也被迫徹底停頓下來。其中，哈藥的項目自然首當其沖。 利馬與光明集團的沖突 ? 然而，從 2023年底開始，利瑪和大股東光明集團之間的沖突就開始激化起來。 ? 哈藥是購買了 Oracle的 ERP系統(tǒng)，但是 Oracle只是向哈藥銷售了軟件產(chǎn)品 ,哈藥在實施過程中遇到的問題和Oracle產(chǎn)品沒有關系，而且這些問題是由于 “不可抗力 ”引起的：負責哈藥 ERP實施的北京利瑪信息技術有限公司 (以下簡稱 “利碼 ”)突然爆發(fā)人事變動，直接導致項目實施中止。 ? 在今年 2月之前，哈藥與利瑪之間的合作僅限于前期的培訓和軟件測試版的安裝， BPR（業(yè)務流程重組）也始終沒有實質性的進展。利瑪做出的 “現(xiàn)場管理描述 ”報告僅僅是 “管理問題與狀況的羅列和描述 ”，并未提出有效的解決方案。 ? “事實上，這份報告出來之后，雙方對接下來該做什么都有些茫然。 ? 簽約兩個月之后，利瑪實施團隊結束了對哈藥的初步調研，并提出了一份長達 100多頁的 “現(xiàn)場管理描述 ”報告。協(xié)議還規(guī)定，利瑪哈爾濱分公司除參與哈藥 ERP實施服務之外，還將負責后續(xù)支持服務工作。最終， 2023年 10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗華旭成為哈藥 ERP項目實施服務的“總包頭”。 ? 2023年 4月，利瑪為了在哈藥招標項目增加砝碼，決定與哈爾濱本地另外一家頗具有實力的 IT公司 哈爾濱凱納科技發(fā)展公司聯(lián)手對抗華旭，并合作、成立“哈爾濱利瑪”公司。在軟件競爭中“失手”的利瑪再次參與爭奪實施服務這塊“肥肉”，這一次與利瑪正面交鋒的是哈爾濱本地的一家系統(tǒng)集成公司 ——華旭。一開始，兩家在 ERP軟件上打得難解難分，一年之后， Oracle擊敗利瑪 ——哈藥決定選擇 Oracle的 ERP軟件。預計完成總體目標的項目總投資為 7800萬元。從而實現(xiàn)集團和各分、子公司在市場資源配置和使用方面的最優(yōu)化管理。 ? 哈藥集團下屬的 4家工業(yè)企業(yè)均正在使用Oracle的 ERP軟件，實施時間大約兩年。由于集團有 30個分子公司，致使管理較為松散，適應市場的快速反應能力差。 LOGO 案例六 哈藥 ERP失敗案例分析 背景 ? 哈藥集團是集科、工、貿(mào)為一體的大型骨干企業(yè)。然而，即使手中拿著老總的 “尚方寶劍 ”到處揮舞，但信息中心依然發(fā)現(xiàn)，在執(zhí)行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執(zhí)行?？墒抢峡偖吘咕τ邢蓿悴豢赡苤竿阉械臅r間都用在這一方面。企業(yè)上 ERP是 “一把手工程 ”，是考驗企業(yè)最高領導人意志和魄力的過程。但廠商的責任應該更重的，因為廠商或者顧問咨詢公司有責任來幫助企業(yè)進行分析業(yè)務流程，指出一些不合理性， Symix在來中國之前并非不知道咨詢顧問的作用。美國人在設計軟件的時候，是不會想到中國企業(yè)會在短短幾個月的時間里出現(xiàn)這么大的變化。如果軟件的適應性比較強，也就不會出現(xiàn)這么大的影響。但關鍵業(yè)務流程重組是應該提前進行，同時進行的只能是部分非關鍵業(yè)務流程的改造。 Symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。 ? 企業(yè)經(jīng)營結構變了，而當時所用的 ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了， Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。 ? 實施 ERP在先，公司結構大調整在后。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法。這樣必須進行大調整。原來，許繼沒有成立企業(yè)內部事業(yè)部，而是以各個分廠的形式存在。然而，計劃趕不上變化。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊伍方面也做了一定的工作。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。雙方就這樣成交了。而且按照一般的做法，簽單的時候，一般企業(yè)的付款方式是分三筆： 5： 3： 2模式。挑來挑去，許繼最終選擇了 Symix，一家面向中型企業(yè)的美國管理軟件廠商。國外ERP軟件用不起，許繼并沒有把目光轉向國內軟件企業(yè)。開始許繼想用 SAP的產(chǎn)品，但是SAP的出價是 200萬美元：軟件費 100萬美元，實施服務費 100萬美元。 ? ERP的選型 ? 許繼在 ERP上希望能解決三個方面的問題：第一方面是是希望通過 ERP規(guī)范業(yè)務流程；第二方面是希望信息的收集整理更通暢；第三方面是通過這種形式，使產(chǎn)品成本的計算更準確。其 SyteLine軟件系統(tǒng)在中國的客戶總數(shù)目前已達 140余家。 Symix公司 介紹 ? Symix成立于 1979年，總部位于美國俄亥俄州，專業(yè)從事企業(yè)管理軟件的研發(fā)和推廣， 1995年進入中國市場，設立賽敏思軟件技術有限公司，并發(fā)展了多元電氣、許繼電氣、威力集團、西南藥業(yè)等本土化用戶。 ? 許繼集團在堅持把主業(yè)做強、做大的同時，不失時機地擠身于民用機電、電子商務、環(huán)保工程、資產(chǎn)管理等行業(yè)，并取得了喜人的業(yè)績。許繼是以電力系統(tǒng)自動化、保護及控制設備的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售為主的國有控股大型企業(yè)，國家 520戶重點企業(yè)和河南省重點組建的 12戶企業(yè)集團之一。但是，對許繼來講，當初實施的 ERP如今卻成了個負擔。貫穿全程的物流管理，使小糸車燈的電子商務體系變得明確、高效，